最簡單的兩個方面1.供應鏈基礎設施的建設：藉助衛星系統，公司內部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進行對話。2削減中間環節：直接從工廠進貨，實現統一訂貨統一分配，減少了中間的利用環節，人工成本、溝通成本均大大降低。

沃爾瑪零售鏈系統打造過程：

一，全程採用先進的資訊科技，EDI、POS、終端機等，在終端機上完成產品最佳化管理；

二，使用者名稱和密碼都比較稀有，使供應鏈系統更安全；

三，沃爾瑪能夠透過系統與供應商及時交換資訊，及時做出調整；

四，準確掌握商品資訊，方便、快捷地訂貨，給配送中心提供良好的資料支援；

五，零售鏈系統不僅沃爾瑪自身使用，而且其供應商透過申請，獲得使用者名稱和密碼後也可以檢視相關資訊，實現資訊共享。

作為全球最大的零售業巨頭，沃爾瑪經營著59家公司名下的11700多家門店，在全球28個國家擁有230萬名員工，平均管理著320億美元的庫存。

在過去的20年裡，可以說沃爾瑪已經成為世界上最強大的零售商，每平方英尺的銷售額、存貨週轉率和營業利潤都是所有折扣零售商中最高的。你只需要看看沃爾瑪的庫存歷史資料，就能看到它在零售領域的成功和影響力。

正是因為這些龐大的數字，使得有一個有效的供應鏈管理戰略系統是勢在必行的。沃爾瑪一直致力於一種商業模式，即把成本從供應鏈中擠出來，使消費者能夠花更少的錢買到更多的商品。

沃爾瑪的目標是為顧客提供他們心裡價位的商品，為此，他們專注於開發成本結構，併成功的制定了一個高度結構化和先進的供應鏈管理戰略，以加強競爭優勢，並承擔市場領導地位。

供應鏈環節越少越好

沃爾瑪的供應鏈創新始於該公司從一開始就著力於削減一些供應鏈環節。創始人山姆•沃爾頓(Sam Walton) 1962年在阿肯色州羅傑斯(Rogers)開設第一家沃爾瑪(Walmart)之前，擁有幾家本•富蘭克林(Ben Franklin)特許經營店。

後來，在20世紀80年代，沃爾瑪開始與製造商直接合作，以削減成本，更有效地管理供應鏈。

根據沃爾瑪的供應鏈倡議——供應商管理庫存(VMI)——製造商負責直接管理他們在沃爾瑪倉庫中的產品。結果，沃爾瑪的庫存率實現了100%的最佳化。

1989年，沃爾瑪被評為“十年最佳零售商”，其分銷成本僅佔其銷售成本的1.7%，遠高於凱馬特(3.5%)和西爾斯(5%)等競爭對手。

從那以後，該公司的供應鏈變得更加有效。

沃爾瑪長期以來一直實行戰略採購，從能夠確保滿足需求的供應商那裡尋找價格最優的產品。然後，該公司與他們的大多數供應商建立戰略合作關係，為他們提供長期和大量購買的擔保，以換取儘可能低的價格。

此外，沃爾瑪簡化了供應鏈管理，透過與供應商建立溝通和關係網路，以降低庫存，改善物流。全球供應商、倉庫和零售商店的網路被描述為幾乎像一個單獨的公司一樣高效的運作著。

沃爾瑪的進貨

交叉對接是沃爾瑪有效補充庫存戰略的核心。它是指不需要額外儲存，直接將產品從進站的卡車上卸下貨物，然後直接將這些貨物裝載到出站的卡車上，中間沒有儲存空間。

供應商一直在向沃爾瑪的配送中心交付產品，在那裡，產品被交叉對接，然後再交付給沃爾瑪門店。交叉對接可以降低庫存和運輸成本，減少運輸時間，保持高效。

沃爾瑪的卡車司機不斷地將貨物運送到配送中心(平均距離超市130英里)，在那裡，貨物被儲存、重新包裝和配送，而不用放在倉庫裡。貨物通常在24小時或更短的時間內從一個碼頭運到另一個碼頭。這一戰略大大降低了沃爾瑪的成本，使公司能夠將節省下來的成本以極具競爭力的價格傳遞給顧客。

技術在沃爾瑪供應鏈中起著關鍵的作用，是其供應鏈戰略的基礎。沃爾瑪是世界上擁有最大的資訊科技基礎設施的私人公司,正是這種先進的技術和網路設計,允許沃爾瑪準確預測需求,跟蹤和預測庫存水平,建立高效的運輸路線,管理客戶關係和服務響應物流。

例如，沃爾瑪在1983年首次在全公司範圍內使用通用產品程式碼(條形碼)，透過條形碼可以立即收集和分析商店級別的資訊。後來，沃爾瑪利用這項如今已成為日常用品的技術，進行了進一步的創新:Savings Catcher，它允許消費者在智慧手機上掃描商品條形碼，以比較最優惠的價格。

該公司隨後設計了一個龐大的資料庫Retail Link。透過全球衛星系統，Retail Link與預測供應商對供應商網路需求的分析師相連，供應商網路顯示從收銀機到沃爾瑪配送中心的實時銷售資料。

供應鏈內的供應商和製造商根據協同規劃、預測和補充計劃同步他們的需求預測，供應鏈中的每個環節都透過包括中央資料庫、商店級銷售點系統和衛星網路在內的技術進行連線。

沃爾瑪之所以如此創新，是因為它一直在與合作伙伴分享所有這些資訊。在過去，很多公司並沒有這樣做，而是使用第三方服務，他們必須為這些資訊付費。

沃爾瑪的方法允許商店、配送中心和供應商之間的頻繁、非正式的合作，以及較少的集中控制。此外，透過跟蹤客戶的購買和需求，該公司的供應鏈允許消費者透過需求有效地將商品拉到商店，而不是讓該公司將商品推到貨架上。

近年來，沃爾瑪使用了射頻識別標籤(RFID)，這種標籤使用的是數字程式碼，可以從遠處進行掃描，以跟蹤沿著供應鏈移動的貨物托盤。由於庫存必須由沃爾瑪和其供應商共同處理，沃爾瑪鼓勵其供應商也使用RFID技術。

甚至在最近，該公司開始使用智慧標籤，透過手持掃描器讀取，員工可以快速瞭解哪些商品需要更換，這樣貨架上的商品就能持續擺放，庫存也能得到密切關注。

據阿肯色大學的研究人員稱，自從沃爾瑪將射頻識別技術引入其供應鏈以來，缺貨已減少了16%。研究人員還指出，使用電子產品程式碼的產品的補充速度是僅使用條形碼技術的產品的三倍。

此外，沃爾瑪還透過電腦與供應商聯網。它與寶潔公司合作維持其商店的庫存，並建立了一個自動化的重新訂購系統，該系統透過衛星通訊系統將寶潔工廠之間的所有電腦連線起來。然後寶潔將商品送到沃爾瑪配送中心或直接送到相關商店。

沃爾瑪的創新不僅僅是高科技創新:去年，沃爾瑪宣佈了一項管理庫存的新系統——Top stock，在這個系統中，最上面的貨架被用來儲存更多的東西，騰出了後面的空間。此舉旨在讓產品更早上架，為完成網上訂單創造更多空間，並讓員工和客戶更清楚地瞭解庫存水平。這一舉措也意味著顧客不必等待店員來尋找他們沒有在貨架上看到的商品。

沃爾瑪的供應鏈管理戰略為公司提供了幾個可持續的競爭優勢，包括較低的產品成本，降低庫存持有成本，改善店內品種和選擇，以及為消費者提供極具競爭力的價格。這一戰略幫助沃爾瑪成為競爭激烈的全球市場的主導力量。隨著技術的發展，沃爾瑪繼續專注於創新的流程和系統，以改善其供應鏈，實現更高的效率。

近年來，網際網路電商對大賣場行業造成了摧枯拉朽式的衝擊，讓各大傳統商超措手不及，業績下滑，關店，裁員甚至退出區域市場等壞訊息頻現報端。新零售提出後，在網際網路早期反應遲緩的商超像抓住了救命稻草，紛紛宣佈轉型，佈局線上，升級賣場體驗，開闢便利店業態等等，不一而足。但這也對後方供應鏈體系帶來了挑戰，如何透過升級物流，完善供應鏈來支撐轉型成為棘手問題。當然這也是機遇所在。

1.自建倉儲中心，把控供應質量。

2.和國際物流公司合作，提高反應速度。

3.聯合採購，控制供應鏈成本。

4.攜手技術公司，加快數字化轉型。