這個模型分屋頂和房間兩個部分。屋頂是企業使命、願景和戰略。中間用管理介面切分了一下，房間是人力資源的相關模組。

1.使命

人力資源工作的源頭也是企業的使命。什麼是使命呢？使命就是企業為什麼存在的理由，或者說老闆辦企業的目的。俞敏洪說：“人或多或少有使命感，更大的使命感是什麼？來自你願意為自己的家庭、社會、國家甚至於全球、世界做一些有意義的事情”。企業的使命也是在不斷進化的，在企業很小的時候，使命只有一個，就是掙錢，先讓自己活命。當企業發展壯大了，尤其是人員過了100人，銷售額在一個億的時候，企業的使命就已經細化了，就變成企業今後較長一段時間內或者百年企業所追求的那種東西了。

2.願景

願景就是企業在使命的引領下所要達到的美好情境，即企業將來發展成什麼樣子。說白了就是老闆經常給大家畫的那張大餅叫願景：將來我們要上市，我們要普惠人民大眾，每人配房配車配老婆，或者給人民的生活帶來的某些便利等等。就如同馬雲做大黃頁的時候給客戶講述的那樣。

3.戰略

戰略是企業達成願景的路徑。一般情況下，企業的戰略週期有3年5年或者10年的，時間跨度視企業的管理偏好，一般情況下，10年的戰略一般都是不太靠譜的。一般管理能力好一些企業能做好3年的戰略規劃，並逐年滾動發展是比較好的。當然企業的戰略的優劣也決定了企業人力資源規劃的優劣。凱洛格的董事長王成在《戰略羅盤》一書中提到關於決定企業戰略優劣的四大問題：

1.戰略有沒有？你有戰略嗎？如果有，你能用一句話說清楚公司的戰略嗎？這是計劃視角要解決的核心戰略問題。

2.戰略好不好？你所擁有的戰略是個好戰略嗎？戰略不僅有高下之分，還有好壞之分。這是定位視角要解決的核心戰略問題。

3.戰略實不實？戰略不能務虛，任何戰略都需要充分的資源和紮實的能力作為戰略落地的基石，這是能力視角要解決的核心戰略命題。

4.戰略快不快？天下武功，唯快不破。在劇變時代，你不僅需要科學規劃戰略，更需要加速進化戰略。這是學習視角要解決的核心戰略命題。

所以人力資源的職能戰略的有、好、實、快也取決於公司戰略的大的戰略規劃能力。

4.管理介面

屋頂和房間的中間是管理的介面。從人力資源職能的口徑看，大家對管理介面這個名詞實際上是陌生的。一般企業發展到一定規模之後，管理者就會對管理介面這個詞熟悉起來。尤其是建立分支機構之後，隨著分公司和子公司的跨區域建設，管理介面概念和應用就會浮出水面。管理介面的內涵會包括：總部要有哪些權力，分支機構要有哪些權力，總部部門有哪些權力，分部部門有哪些權力。管理介面的劃分意味著總部的權力和分部的權力的界定，這就意味著：如果企業總部權力大，那麼總部聘用的人員的能力要強，並且編制要多，相應的分支機構的編制和人員能力會少一些低一些；而如果分支機構權力大，那麼分支機構聘用的人員能力要強，編制也要大一些。

所以管理介面的確定，實際上就是權力的劃分，然後基於這個去做人力資源戰略和規劃，就是人力資源規劃（HRP）。

5.工作分析

在企業的大戰略之下有職能戰略，人力資源戰略就是其中的一個，工作分析是企業人力資源戰略達成的最有效的工具之一。之所以這樣說，是因為企業的戰略目標或者年度計劃目標要想達成，首先要確定公司組織結構應該怎麼設計，應該設計幾個部門，或者幾個子公司或者分公司；然後確定每一個部門要配多少個崗位，每一個崗位應該幹哪些工作；最後確定每一個崗位應該有多少編制，這就是工作分析。簡而言之，工作分析是企業的定崗、定編的工作。

公司的年度計劃目標定了之後，企業應該盤點一下，完成這些目標應該有幾個部門或幾個單位，他們下邊應該設多少崗位，每個崗位能配多少人，才能達成企業的年度目標，所以每年年底年初每個企業應該做一次工作分析。工作分析之後，企業的編制就確定了下來，之後做人才的盤點：現有在崗人員哪些人員是可以的留任的，哪些是需要晉升的，哪些是需要退出的，哪些是需要培訓的，還需要招多少人？這就涉及到第二個模組叫聘用管理，就是要招聘員工了。

6.聘用管理

招聘包括內部招聘和外部招聘，本書著重介紹外部招聘，最後會有一個單獨環節介紹內部招聘，即怎麼去做幹部的培養和提拔。從企業穩定性、連續性、激勵性來講，內部招聘的話效果會更好一點。當然一些企業不能培養的人才和培養起來週期非常長的人才需要從外部招聘，這是聘用管理。當然企業招聘的源頭還是企業年度計劃目標的達成。

7.薪酬管理

在做完工作分析，明晰了組織架構、崗位說明書和部門的職責之後，要做崗位的評估，這是第三步。

崗位的評估是要評估一下各崗位在公司內部價值貢獻上都處於什麼樣的水平。根據價值貢獻把企業內的崗位等級劃分出來，同時結合企業的職系和崗位等級/職位等級，把崗位等級按管理、研發、營銷、設計、生產等劃分出來，就形成了薪酬的結構。然後再結合薪酬調查，績效的政策設計出來企業的薪酬系統和福利策略。

8.績效管理

房間的中間是績效管理，因為績效管理是企業戰略落地的工具：績效管理的源頭是企業的年度計劃目標或者戰略目標。企業為了達成目標，首先要搭建企業的三級目標體系，基於目標體系形成配套的KPI指標體系，然後配套資源形成計劃；基於企業的目標去做工作分析；基於工作分析形成的編制預算，去做人員的配置（含招聘工作）；基於工作分析形成的崗位說明書去做崗位評估，形成薪酬結構；基於人員的配置會涉及人員的獵取和發展，人員的發展實際上包含幹部的選拔和培養，在做幹部選拔和培養的時候，會涉及素質模型、任職資格的設計，培訓體系的搭建。

當然績效考核的結果會應用在員工的培訓、晉升、薪酬晉級、評優、人員的進出（員工關係管理）等方面。績效部分將在《績效管理體系設計實戰》一書詳細闡述。

9.企業文化

人力資源管理的模型源頭一定是企業的使命、願景和戰略，然後才是人力資源這些模組展開的時候，還是圍繞著績效的管理去展開的。當然，還有一個模組是企業文化，企業文化這個模組比較特殊，它屬於水的東西，水就是糅合在所有的管理模組中的。上圖是企業文化模型，將在《非人力資源經理的人力資源管理》一書詳細闡述。

這就是人力資源的管理模型。

1、負責在公司內部推行全面勞動工資管理，負責辦理新職工審查、錄用和新工種、新崗位的培訓工作，負責安排外單位職工的代培工作，配合有關部門安排好職工業務培訓。

2、負責編制年度勞動計劃、工資基金計劃和季、月度工資基金調整計劃，報上級部門審批後實施。

3、負責辦理職工調動，以及全員勞動合同制的各項管理工作。負責歸口辦理使用臨時工、季節工、外包工的各項手續及檔案管理工作。

4、負責做好職工晉級、工資調整和新進人員轉正定級工作。

5、牽頭制定崗位定員和勞動定額，完善勞動組合，提高勞動生產率，抓好企業兩級勞務市場管理，安置好富餘人員。

6、負責辦理職工的養老保險工作。7、負責督促執行《考勤制度》等廠規廠紀，會同有關部門檢查勞動紀律的執行情況，提出違紀職工的處理意見，並執行公司決定。

8、負責稽核各項假別的審批手續，並做好工資、各項津貼、補貼、加班工資的稽核工作。

9、會同安全、技術管理等部門制定、修改營養費的發放標準，會同有關部門做好職業病患者的勞動鑑定，並積極做好崗位調整安置工作。

10、會同有關部門制定勞動保護用品的發放標準和辦法，並組織實施。

11、負責公司一般管理幹部的考核、聘用和任免。管理公司人事檔案，並按規定辦理接轉、閱檔工作。12、審批技術工種、特殊工種、關鍵要害崗位的人員變動，並配合做好特殊工種的技術培訓、考核、發證工作。

13、根據國家有關規定和政策，會同有關部門妥善安置好退休職工，做好職工因工死亡的撫卹工作，以及供養直系親屬的勞保待遇工作。

14、負責公司中層幹部的教育、培養、考察、使用等管理工作。負責公司中層後備幹部隊伍的建立、考察、培養和使用。

15、負責編制職工教育和崗位培訓的長遠計劃和年度計劃並組織實施，對公司的各種培訓進行協調、指導和監督。牽頭辦好各型別的培訓班，會同有關部門開展專項教育，負責專業技術人員的繼續教育考核、職稱管理，負責外出培訓、進修和脫產學習一年以上在職職工的管理工作。16、協助公司領導和有關職能部門制定內部監督管理方面的規章制度。

17、完成公司領導交辦的其他任務。

作為人力資源的主管，主要工作就是面向公司領導，提出自己的各種壓榨員工待遇的方案供領導挑選，並且全力壓榨部門下屬，防止下屬爬升成為主管。

作為人力資源普通員工，主要工作就是面向人資主管，提供自己想出的各種壓榨其它員工的方案，供人資主管使用該方案向領導獻媚。時刻保持低調，防止被人資主管發現任何可能升職的苗頭，從而被人資主管針對打壓。

基本上就是這些工作內容，望周知。

其實企業人力資源管理一般包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關係管理等六個模組。任何企業的人力資源管理都離不開這六個方面，只是不同企業，可能涉及工作內容或多或少的問題，這個應根據企業的實際情況，確定工作重點，區別對待，才能達到好的管理效果。大家看到，人力資源除了招聘新員工，還需要做很多工作。主要有以下幾個方面如下：1、人力資源規劃：根據企業的發展階段和戰略目標，制定有有重點和針對性的規劃；2、招聘與配置：應與企業年度目標和工作計劃相匹配；3、培訓與開發：根據企業人員特點和工作需要，制定和實施培訓培訓，不斷提升員工的潛力；4、績效管理：對企業不同層級（高層、中層和員工）和不同工作類別（生產、銷售、財務、行政等）應制定不同的管理辦法，做到簡便易便，而又有激勵作用；5、薪酬福利管理：薪酬體系設計要具有激勵導向，從工作崗位、工作業績和能力要求多方面評估，體現不同崗位差異和實際貢獻的區別；福利重點要體現平等和對員工的關愛；6、員工關係管理：遵守和熟悉國家法律法規，規範管理，加強與員工溝通，儘量避免企業陷入勞動爭議當中。

簡單一句話概括人力資源的工作:選拔，使用與配置，考核與考勤，培育與發展，激勵與淘汰。

此外，按照人力資源扮演的角色 還可以分為共享人事服務，包括不限於員工關係，薪酬福利，入離職等工作;專家服務，如培訓發展，組織變革等;HR業務夥伴，輔助業務的推動與落地。

整體來說，HR工作門檻低，但是要做專業也並不容易。