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規模中等小,如何轉型做自己的品牌增加訂單?
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  • 1 # 天馬商盟

    最近被東莞幾家企業約的上門洽談品牌推廣,去年基本上很少有企業找我們諮詢相關

    品牌推廣

    的事情;今年越來越多的企業開始諮詢,證明很多的企業家已經開始重視自身品牌推廣了。原先徐國祥服務的企業都是北京,上海,深圳,廣州,廈門等地方的企業,東莞的沒有服務過,主要還是東莞絕大多數都是工廠,很少有企業家能夠去考慮做品牌,企業家考慮的是怎麼增加銷售,怎麼去找更多的客戶。下面全網天下徐國祥談談OEM代加工的企業如何打造自身的品牌:

    一、做代工和做品牌比較

    1、企業分工和模式不同 代工與品牌企業的社會分工是不一樣的,在“消費需求----創意設計----產品設計----生產製造----倉儲物流----宣傳銷售----售後服務”的七大環節中,代工企業專注生產製造,不需要針對消費者做市場調研和售後服務,不需要建立產品銷售渠道、不建立產品品牌,專注於製造環節,埋頭生產,與生產製造相關的產品設計和倉儲物流,代工企業可部分參與,其餘的環節交給品牌企業去做。 代工企業是與消費者隔離的,不知市場需求,對商機和市場變化非常被動,當市場景氣的時候,代工企業不得不擴充規模鋪大攤子開足馬力生產,當市場不景氣時,人員和生產線被迫閒置,代工企業很快成批倒閉,被品牌商牽著鼻子走,市場的風險絕大部分由代工企業承擔。 而品牌企業缺可以輕資產運營,比如耐克把服裝和鞋交給溫州泉州東莞的服裝廠鞋廠生產,自己不必建設廠房和生產裝置,主要負責需求分析、創意設計、銷售服務這些環節才是有挑戰性的利潤高的環節。 2、企業盈利模式不同 品牌企業的成本除了生產與服務成本外還有一個重大的成本就是品牌營銷成本,代工企業幾乎沒有品牌營銷的成本。利潤這一塊,代工企業只有產品與服務的利潤,沒有品牌溢價的利潤,因為代工企業在打造品牌和廣告營銷上沒有投入,所以也沒有品牌溢價的利潤。

    3、企業文化和人員培養不同 專注於生產製造的代工企業一般需要的都是守紀律的聽話的員工,所以往往實行軍事化管理,專制文化是與代工企業相配的,代工老闆的思維就是守紀律和省成本。所以你去很多工廠參觀的時候明顯就能夠感覺到這點。 品牌企業要收穫品牌溢價,就需要個性特色和獨一無二的競爭力,不創新就無法獲取這種競爭力,所以軍事化管理和專制文化不適合品牌企業,對人性的尊重對創造力的激發的民主文化才是吸引優秀人才的保證。所以谷歌、蘋果、華為、小米京東、聯想、百度、騰訊、阿里等公司為什麼要打造人性化的辦公環境,為什麼要爭最佳僱主?為什麼要搞人人持股、全員期權?這都是為了吸引人才,打造品牌競爭力的必然結果。 4、企業專注和競爭力不同 代工企業一般都是埋頭於生產製造環節,工人用既定的裝置按照規定程式和要求生產,充當高階自動化的機械手,不需要什麼創意和挑戰,對人員要求的素質要求不高,只需要大量廉價勞動力;所以代工企業往往集中在人力資本比較便宜的國家設廠,而廉價勞動力往往是由經濟落後,人口比較多造成的。中國由於人口多、市場開放、自然成為全球最大的代工國家;隨著華人力成本的上升,很多工廠已經開始往印度和越南轉移。 品牌企業針對大眾和企事業單位服務,品牌著眼的“需求分析、創意設計、委託生產、宣傳銷售、售後服務”這五大環節都充滿創造性和挑戰性,這對員工的素質要求高,不是廉價勞動力能勝任的。

    二、為什麼代加工企業開始考慮做品牌

    以富士康代工蘋果產品為例,消費者購買一部iPhone最低售價499美元,蘋果公司暴利58.5%,如此高的利潤中,很大部分是強勢品牌的溢價,而富士康代工毛利僅11.2美元,佔2%。

    浙江的一家鞋廠中,在同一條生產線上,同時生產著兩種鞋:一個是貼牌生產國外某知名品牌的童鞋,出廠價每雙65元,貼了牌到商場裡賣三四百元;另一個是這家鞋企自主品牌的鞋,賣五六十元一雙。10倍價格讓品牌價值差異立現。這樣的價格差異在家電界也著實存在。

    自己身邊其實隨處可見,肯德基裡面的可樂一杯需要7元,而外面僅僅只需要2元就可以買到;但是還是很多人願意去肯德基購買。很多做出口的企業,一旦出口受影響,企業就生存很艱難,還一個是隨著工人自我意識覺醒和人權意識的提高,工資、地價、原材料的不斷上升,靠擠壓工人工資和地價物價的思路越來越行不通,在苦省成本的同時,必須向上走---打造品牌收穫品牌溢價之路,這樣企業的利益才能最大化,老闆和員工的生存空間才會更大。

    再一個很多代加工的老闆,不想一直被動獲取低額的利潤,所以想開始組建自身品牌,這樣慢慢的完成轉型,也能為將來留一個退路。

    三、代加工企業怎麼做自身品牌

    做自己的品牌不容易但也不是不可能,關鍵是,在建立自己的品牌之前,必須要了解這個行業的品牌運作奧妙,同時尋找適合自己品牌生長的空間,不能僅憑一時的心血來潮就盲目上馬,以下幾點,給一心想建立立自己品牌的OEM企業以參考:

    全網天下

    1、企業家思維轉變

    很多企業家認為自己現在做代加工也還OK,還沒有那種危機感,所以做什麼都是算投入和產出比,都是思維成本,看不到結果的肯定不會去投入,但是在做品牌的過程中都是需要先去投入的,而且,很多時候看不見,摸不著,譬如廣告和傳播。不斷的持續投入,什麼時候見效還不知道,OEM企業願不願意幹呢?

    2、要銷量還是品牌

    很多企業還是想的打折,成本降低來促銷多成交;但是這樣下去,何談提升品牌的附加值呢。所以在企業做品牌的過程中,一定要有明確的目標定位,給員工灌輸品牌概念。

    3、明確定位並傳播

    在確定自己的品牌定位之前,必須順利回答三個問題:1、我們的目標人群是哪些人?2、我們能為這些目標人群提供什麼樣的產品?3、在所有能提供同樣產品的品牌中,顧客憑什麼選擇我們?如果你能回答了,那麼品牌定位也就出來了,如果回答不了,那請你再思考而不要匆忙投入廣告!前期定位非常重要,走高階路線的,不能說我品牌還沒有,就去低端的宣傳,一定的高階的宣傳,慢慢的加大影響力。不然做低端品牌,到時候帶來的客戶都不是自己需要的。

    4、注重品牌整合營銷

    做品牌,不是說開幾個網店就完事了,整合傳播是指在品牌戰略的指導下,運用一切傳播工具為品牌加分,也就是說,無論你是終端促銷活動還是高空廣告,乃至企業網站上的資訊,都應該向外界傳播一個品牌資訊,而這一個品牌資訊,就是品牌的整合點。只有聚焦,才能準確地告訴目標人群,我們的品牌,與對手有什麼不同,以及本品牌的核心價值。充分利用公司的一切資源,去對外發出自己的聲音。

    5、企業做好二手準備

    徐國祥建議企業家做自身品牌的時候二手準備,不要完全放棄原先的OEM業務,因為這個能為企業做自身品牌帶來資金,可以去試錯,企業品牌不是可以快速打造的,是需要不斷的去投入,不斷的堅持,才可能獲得企業想要的結果。所以企業做品牌的時候, 不要預想的很好,我原先給知名企業做的產品賣400,我同樣的賣200,肯定大賣,但是實際上,別人不知道啊,也不會也不敢去買你自己的品牌。所以企業前期可以少量投入,根據效果再加大投入。

    全網營銷

    總結:OEM企業想要轉型做自身品牌,最好早點開始,因為越往後,成本越高,徐國祥給企業做品牌推廣服務8年了,前期同樣的事情,現在需要花費三倍的資金才能完成,一個是人力成本上升,一個是各大平臺全部實名,賬號成本上升,還一個是平臺對廣告宣傳稽核嚴格。與其等待後期被逼做品牌推廣,還不如早點佈局,這樣為後期留一個退路;

  • 2 # 樸塑PUSU

    謝謝悟空邀請! OEM代工是上一時代的產物。那個時代只要開個廠都能掙錢。我2007年在廣東中山的小欖的一家港資內衣製品有限公司上班。當時公司95%的業務是歐美單。少數是國內單。國內單基本是東莞虎門那邊發單過來的大戶,單量幾千件的多。外單一般是數十萬件每季度。據老闆說2003以前的歐美業務平均每年3000萬歐元上下。2003年以後開始下滑,2008年下滑到不到300萬歐元。工廠原一度擴張開分廠到員工接近3000人到2008年兩廠合併剩下不足300人。期間老闆上了好幾個專案:1投資酒店炒房;2註冊金融放貸3,還有沒了解到的。4,僱傭經理人組團隊做內衣品牌。到現在無一例外全軍覆沒。據說老廠也準備散了……。這個案例是當下這些原OEM企業的一個縮影。為什麼說這個案例。是想提醒廣大想轉型做品牌的企業家朋友們幾件事!

    第一,如果企業家朋友已經養成先收錢後做事(OEM是這樣)的習慣,還不能轉變觀念。千萬別碰品牌。

    第二,品牌並不簡單,品牌定位,品牌視覺設計,產品,產品鏈,服務,推廣,售後等等是系統性工程。品牌是有靈魂的。並不僅僅只是一個商標。

    第三,作為企業家或者投資人自己可以不懂品牌,單要相信品牌。才有可能做好。

  • 3 # Irwin0102

    同時,消費升級時代的消費者一大特色就是他們不再僅滿足於產品功能性需求而轉向品質需求。而現在移動網際網路獲取資訊的便捷也使得消費者越來越聰明、越來越會選擇。他們不再盲信於大牌,不再願意為品牌支付那麼多的溢價,轉而尋找更具有價效比的產品。這裡的價效比不是低價的意思,而是高品質,價格適中的意思。

    因此,那些有頂級製造能力的OEM廠商就有了滿足新時代消費者需求的機會——他們可以提供和國際一流大牌品質和體驗類似的產品,同時能大大降低消費者所支付的品牌溢價。

    其實現在流行所謂品質生活電商的網易嚴選和米家都是這個商業邏輯。OEM製造商如果有能力講好這個故事,那也有很大的機會打造出自己的品牌,但前提是決心,團隊以及投入,缺一不可。

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