對，很重要。良好的企業文化就像一把利劍，既能凝聚企業員工，聚沙成塔，又能對外展示獲得使用者好感，所以，現在專門為企業團建做服務的團隊很多，也很受歡迎，你會看到很多大企業，伊利、蒙牛的戶外拓展，小米的橙色跑，無疑都在流露一個品牌內在推崇的某種精神，這是他們的企業文化，或者說是品牌文化的一角，單單是這些就會讓你感受到這些品牌的活力，如果你是他們的員工，你會不會有種自豪感，如果你是使用者，你會不會產生好感？這就是企業文化的意義。當然，建設企業文化不是一朝一夕就能完成的，線下定期開展核心活動，線上Spacebuilder，搭建粉絲社群，方式千千萬萬，就看企業自身是否重視。真正的文化並不會成為束縛員工的手段，反而會成為員工發展的一味精神食糧，除非只是掛羊頭賣狗肉，那就另說了。

小企業看老闆，中企業看管理，大企業看文化。”

一個人，開公司了，這個公司也因為他的理念，想法，願景，經營思路，做事原則，行為方式……形成一個不同於其他公司的氛圍，這就是傳說中的公司文化，或者企業文化。

公司文化就是老闆文化1 公司還小的時候，三五個人七八條槍，部門都不全，老闆可以接觸到每個人。要說公司文化有點誇張，哪能做哪不能做，直接就吆喝了。這時候扯文化，就只能是老闆文化。2 公司發展了，招的人多了，開分公司了，手下人老闆都不認識了。但老闆還是希望底下人按自己的規矩做事。不能每個人招呼，就寫在紙上，形成規章制度。看制度，也是看老闆文化。3 公司越來越大，併購，重組，上市，老闆也越來越多了，也分不清哪條規矩是哪個老闆留下來的了。反正規矩也是公司的規矩，老闆文化就演變為公司文化了。大中小企業，無論看什麼，最終看的還是老闆文化。至於是前老闆還是現老闆，大老闆還是小老闆，過世的老闆還是健在的老闆，反正都是老闆。無論怎麼稱呼，總是換湯不換藥。

公司要建立什麼樣的公司文化？這事兒跟底層員工一點關係都沒有。下面的人，知道怎麼做就行。這是老闆操心的事兒。公司文化下面，可以有底層一點的部門文化，比如營銷部定期來個拓展野營，技術部來個創新大賽神馬的。部門下面的辦公室也可以來個辦公室文化，比如女士多的禁止電話秀恩愛，男人多的禁止裝酷秀肌肉。辦公室下面就是屌絲了。屌絲也可以有文化，比如賣腎求蘋果，暱稱裝酷哥，但已經影響不到任何人了。

公司文化是否有好壞之分？當然有。適應和促進公司發展的文化，就是好的公司文化。反之就是需要修正的公司文化。創新性網際網路公司，要的是自由發揮的想象空間。公司文化往往寬鬆隨意。上班不定時，穿衣不講究，吃喝拉撒甚至都可以在公司完成，只要你在便秘的時候能憋出別人比不出的創意就成功了。服務性公司的公司文化就是餵你好請問森馬可以幫到你，然後是微笑傻笑賤笑各種笑，直到笑到你掏錢。山西小煤窯要的是煤產量，深挖巧挖往死裡挖就是煤窯文化。還有一些變態的公司文化，比如山木培訓，據說山木大叔要每個員工都取個“黃金”打頭的名字，結果山木大叔胡亂開採“黃金”進去了。

什麼是優秀的公司文化？到大公司了，很多人老闆都夠不著了，只能靠公司文化約束號召人了。找工作不僅要看工資福利待遇，還要看公司文化，這和找物件一個道理。光看對方的房子車子不行，還得看人。一個公司的公司文化是否厲害，就看它是否能勾引到它想要的人。有的公司文化沒魅力，只能玩一夜情一週情。從這點看，馬雲真是牛人。當年車子房子都沒有，卻騙得三妻四妾死心塌地，最後成就了網際網路一方霸業。

企業文化的重要作用

一、企業文化建設是企業核心競爭力的關鍵因素。企業文化是指在一定的社會經濟條件下，透過社會實踐所形成的併為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規範和準則的總和，是一個企業或一個組織在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式，是一種凝聚人心以實現自我價值、提升企業競爭力的無形力量和資本。企業文化的主要內容是企業價值觀、企業精神、企業經營之道、企業風尚、企業員工共同遵守的道德行為規範。成功的企業文化必須具備以下特點：簡明易懂、以理服人，令人心悅誠服；得到廣泛認同的價值觀；出現價值觀指導下成功的實踐與驗證；使企業重要成員產生使命感；使員工對企業、企業代表人物、企業象徵標誌產生感情。這也是企業文化成為企業的內在驅動力的基礎。

企業文化實質上是一種競爭文化，在這種競爭中，企業的信譽、形象、品牌和知名度已經成為企業不可估量的無形資產，在市場競爭中佔據著十分顯著的地位。 從這個意義上講，現代企業的競爭，歸根到底是企業文化的競爭。從這個角度看，企業不僅是一個經濟組織，也是一個文化組織，企業的生產經營活動不僅是產品競爭，而且也是文化競爭。因此，企業競爭實際上也是隱含在企業形象展示、產品廣告宣傳及社會公關活動背後的文化競爭，建設企業文化就是要提高企業核心競爭力，追求良好的企業效益。企業必須重視文化戰略，以文化決勝於市場，以企業文化推動企業發展，這是提高企業核心競爭力的關鍵因素。

二、企業文化建設是企業發展強大的內在驅動力量。優秀的企業文化對企業發揮著重要作用：首先，企業文化具有凝聚作用。企業文化是一種“粘合劑”，可以把廣大員工緊緊地粘合、團結在一起，使員工明確目的、步調一致。從根本上來說，企業員工隊伍凝聚力的基礎是企業的事業目標。企業文化的凝聚力來自於企業根本目標的正確選擇。如果企業的事業目標既符合企業的利益，又符合絕大多數員工個人的利益，即是一個集體與個人雙贏的目標，

那麼說明這個企業凝聚力產生的利益基礎就具備了。否則，無論採取哪種策略，企業凝聚力的形成都只能是一種幻想。

其次，企業文化具有導向作用。導向作用包括價值導向與行為導向。企業核心價值觀與企業精神，發揮著無形的導向功能，能夠為企業提供具有長遠意義的、更大範圍的正確方向與重要方法，從而把企業與個人的意志統一起來，使企業更快、更好、更穩定地生存與發展。

第三，企業文化具有激勵作用。激勵是一種精神力量或狀態。企業文化所形成的文化氛圍和價值導向是一種精神激勵，能夠調動與激發職工的積極性、主動性和創造性，把人們的潛在智慧誘發出來，使員工的能力得到全面發展，並提高下屬機構和員工的自主管理能力、自主經營能力及活力，增強企業的整體執行力。

第四，企業文化具有約束作用。企業文化包含規範管理的相關內容，而且管理本身也體現著企業文化。在企業行為中哪些不該做、不能做，正是企業文化、企業精神發揮的“軟”約束作用的結果，是一種免疫功能。約束力能夠提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，使員工明確工作意義和工作方法，從而提高員工的責任感和使命感。

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對一個企業而言，最核心的問題永遠是生存，在瞬息萬變的競爭環境中，一個微小的變化或者失誤就可能導致對企業致命的傷害。正是由於企業的管理者或企業家對企業生存的關注，對企業生存環境、生存方式的不斷反思，所以我們才能聽到比爾。蓋茨的微軟離破產永遠只有18個月這樣的言論，又或如李顏宏的百度離破產只有30天。

　　生存，是企業的底線，也是企業發展的基礎，企業的發展是為了實現了更好地生存，或者說是體面地生存。既然生存對企業是重要的，那末圍繞企業的所有活動必然是以創造生存資源、構築生存能力和拓展生存空間為最終目標。企業的融資、銷售等活動，獲得了生存資源；投資建廠、併購、僱用員工等活動，獲得了生存能力；市場營銷、守法經營、履行社會責任等活動，獲得了生存空間。這些活動，企業管理者和企業家都給予了高度一定程度的關注，對企業的重要性不言而喻。那末企業透過開展企業文化建設工作，獲得了什麼呢？

　　企業文化建設根源。

　　首先，企業文化建設過程，首先是一個系統思考企業生存問題的過程。對企業和企業文化的深入研究表明，一個成功的公司，是能夠不斷思考影響企業生存要素的公司。企業從思考生存的過程中獲得對企業自身和企業環境的認識，並形成的符合自身和環境的工作方法、手段，從而構成了企業文化真正的核心內容，奠定了共有價值觀或共有理念的基礎。來源於思考企業生存問題的共有價值觀或共有理念，才能夠真正指導企業的經營管理實際，才有可能達成文化落地的基礎。

　　其次，企業文化建設過程，也是一個明晰企業關鍵影響要素的過程。麻雀雖小，五臟俱全，一個企業，無論大小，總會面臨資源投入、資源轉換、價值實現、價值分配這樣一些過程，並在這個過程中獲得支撐企業持續發展的利潤。在企業的生存過程中，企業需要面對社會、政府、投資者、供應商、客戶、僱員等等利益相關者，利益相關者決定了企業是否能夠獲得利潤、獲得多少利潤，以及企業利潤是否能夠支撐企業有效地參與市場競爭。利益相關者對企業都是重要的，但在企業經營實際中，或者在企業發展的不同時段，不同的利益團體對企業的重要程度是有區別的，這其中最重要的一個或者幾個利益團體就確定了企業文化的主體內容。

　　再次，企業文化建設過程，更是一個確定溝通基礎的過程。企業文化宣言，或相關的檔案，作為企業生存問題的解答，反映了對企業生存最至關重要的一個或幾個領域。企業僱員或利益相關者，利用文字性的企業文化宣言，配合相關的解答，以及對企業實際行為方式進行觀察的印證，瞭解了企業的工作原則，從而明晰企業如何行事、在與企業交往的過程中應該如何行事、在企業中應該如何行事等問題。

　　企業文化奠定生存空間和能力。

　　在企業探索持續生存的過程中，符合企業實際、順應企業環境、明晰的企業文化有兩個方面的重要作用，從企業外部環境看，能夠拓展企業的生存空間，為企業吸引生存資源；從企業內部經營看，能夠為有效整合企業內部資源，提升企業生存能力。

　　1995年，四川長虹提出"以產業報國、民族昌盛為己任"的經營理念。在那個時代，長虹作為國有軍工企業，提出產業報國，符合身份定位。同時，國內彩電行業群雄紛爭，國外品牌大舉進入國內市場，國內彩電企業數量眾多，良莠不齊，行業內部存在整合發展的需要。並且長虹作為國內最大的彩電生產基地，提出產業報國，也符合行業地位。長虹提出"以產業報國、民族昌盛為己任"之後，並隨著推出的紅太陽一族系列產品、黨和國家領導人的相繼視察，極大地提升了長虹在消費者心中的形象，並進一步鞏固了長虹在彩電行業的領導地位、增強了行業整合能力。

　　長虹透過對生存問題的分析，適時提出了"以產業報國、民族昌盛為己任"，極大地拓展了企業生存的空間，增強了企業生存能力。而國內的另一家企業——華為公司，則透過對生存的思考，構建了另一種文化傾向。

　　1987年，華為公司成立，以代理交換機為生，後進入交換機生產領域。華為公司進入國內企業沒有優勢這一領域，就確定了華為文化的走向。作為一個成長型的企業，如果要與歐洲老牌電信裝置供應商競爭，華為只有走速度這條線，比對手更快地響應客戶的需求，用一個月做出對手幾個月甚至一年才能做出來的事情，以此來打動客戶，獲得市場。可以看出，華為公司基於此所形成的狼性文化是一種市場導向、客戶導向的文化，是以客戶為重的。同時，在華為公司內部形成這種文化之時，外部的社會環境也是支撐華為文化的，隨著上世紀90年代國內經濟的迅速發展，年輕學子已不安於平靜的生活，快速成長、快速積累逐步成為年輕人需求的主旋律，支援華為公司狼性文化的三高機制（高效率、高壓力、高工資）滿足了這些年輕學子的需求。市場環境和內部需求的有效結合，迅速提升了華為公司的生存能力。

　　在適合與不適合之間確定企業文化。

　　企業文化沒有好壞之分，只有適合與不適合。適合企業發展環境和客觀實際的企業文化，對企業而言就是好的，就是應該堅持的，長期的生存必將會為企業積澱出核心價值或理念，比如對客戶的認知、對僱員的認知、對社群環境的認知……。

　　對於企業，如果忽視某一利益相關者的感受能夠有效實現企業的生存，企業就可以不考慮這個團體的感受，但由於環境的變化，或者企業客觀實際的變化，可能就需要企業調整核心理念的外在表現形式，甚至需要調整固有文化的重點。作為企業的管理者或者企業家，應該注意到，企業一時的生存不是持續的生存，所以在企業和企業環境發生變化的時候，需要積極反思和改變企業的生存方式，並提出合理的文化倡導、行為要求。

　　企業文化不僅僅是一紙宣言或一些活動，更是對企業生存問題的合理解讀，以及解讀後所形成的企業經營現象、管理現象、行為方式，和長期積澱的價值觀。企業文化建設或形成企業文化宣言，是引發企業進行生存思考和對企業生存思考結果的系統化整理及表述的過程，如果紙面上的文化宣言反映了企業的實際生存方式，將會有效地降低企業與利益相關者的溝通成本，贏得認同，獲得持續生存，以至達成百年基業。

文化這個東西，我的理解是習慣。

企業文化，就是員工習慣，不是口號。

員工良好習慣的培養，對企業成功是有價值的。

如果你想把一個團隊管理好，必須建立團隊的信仰，也就是團隊的願景，或是團隊的價值觀。

管理的最高境界是信仰，管理的最低成本也是信仰。

如要想降低管理成本，不要從方法上、技巧上、條件上去降，必須樹立價值觀，樹立信仰的方向。

團隊沒有樹立信仰，沒有信仰的明燈，團隊是沒有方向的。個人需要信仰，團隊也需要信仰。

人的過去，素質參差不齊，來自五湖四海。過去沒辦法統一，但是我們應該讓未來的目標統一，也就是建立共同的信仰，要有共同的價值觀。人一旦有共同的信仰，共同的價值觀，過去的出身、學歷和經歷都不重要了。

團隊的信仰和價值觀，是團隊管理不可缺少的，是團隊如何降低成本更不能缺少的。

管理最高的境界必須建立團隊的信仰，把團隊的信仰建立起來以後，就自然達到從有為到無為的階段。

例如，我們宗教團隊的管理方法，都是有一個未來的共同願景，共同目標，共同信仰。

宗教團隊的管理從來都是無為的管理，從來都是放養的管理。因為這個團隊有共同的信仰、共同的願景，或共同的價值觀。

過去的不重要，過去的什麼出身、學歷、能力，都不重要。因為大家的眼睛都看到了未來的共同目標，願意往共同的目標奔過去。

那麼，自然就輕裝上陣，不會帶著個人的色彩、個人的觀點、個人的我執、個人的想法。為了奔向一個共同的目標，我們都會把自己身上的包裹放下。

企業文化具有凝聚力的作用 企業文化可以把員工緊緊地團結在一起，形成強大的向心力，使員工萬眾一心、步調一致，為實現目標而努力奮鬥。事實上，企業員工的凝聚力的基礎是企業的明確的目標。企業文化的凝聚力來自於企業根本目標的正確選擇。如果企業的目標既符合企業的利益，又符合絕大多數員工個人的利益，即是一個集體與個人雙贏的目標，那麼說明這個企業凝聚力產生的利益基礎就具備了。否則，無論採取哪種策略，企業凝聚力的形成都只能是一種幻想。

良好的企業文化具有引力作用 優秀的企業文化，不僅僅對員工具有很強大引力，對於合作伙伴如客戶、供應商、消費者以及社會大眾都有很大引力;優秀的企業文化對穩定人才和吸引人才方面起著很大的作用。同樣的道理合作夥伴也是如此，如果同樣條件，沒有人不願意去一個更好的企業去工作;也沒有哪一個客戶不願意和更好的企業合作。這就是企業文化的引力作用。

企業文化具有導向作用 企業文化就像一個無形的指揮棒，讓員工自覺的按照企業要求去做事，這就是企業文化的導向作用。企業核心價值觀與企業精神，發揮著無形的導向功能，能夠為企業和員工提供方向和方法，讓員工自發的去遵從，從而把企業與個人的意願和遠景統一起來，促使企業發展壯大。

企業文化具有激勵作用 優秀的企業文化無形中是對員工起著激勵和鼓舞的作用，良好的工作氛圍，自然就會讓員工享受工作的愉悅，如果在一個相互扯皮、勾心鬥角的企業裡工作，員工自然就享受不到和諧和快樂，反而會產生消極的心理。企業文化所形成的文化氛圍和價值導向是一種精神激勵，能夠調動與激發職工的積極性、主動性和創造性，把人們的潛在智慧誘發出來，使員工的能力得到全面發展，增強企業的整體執行力。

企業文化具有約束作用 企業文化本身就具有規範作用，企業文化規範包括道德規範、行為規範和一是規範。當企業文化上升一定高度的時候這種規範就成生無形的約束力。它讓員工明白自己行為中哪些不該做、不能做，正是企業文化所發揮的"軟"約束作用的結果。透過這些軟約束從而提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，使員工明確工作意義和工作方法，從而提高員工的責任感和使命感。

企業文化具有競爭力作用一個好的企業文化，可以帶動企業的健康發展，員工的積極性能調動，工作起來更有熱情，同時提高了生產效率，對企業的效益的提高，注入了新的力量，企業文化的建設對企業的好處不言而喻，企業的競爭力不光是表現在技術上，還體現在企業文化上。

思想的力量 、內心的共鳴 、關鍵是實現自身價值的意義也即是人生的意義 ……

—— 也是身心愉悅 。

文化才是魂。有人說，企業文化是洗腦，是宗教，甚至是傳銷。我說，沒錯，企業是要為股東創造價值，為社會作出貢獻，給客戶提供產品和服務，為員工帶來回報和機會的地方，董事會或股東授權企業領導人管理公司，由他來帶領企業。洗腦，無可厚非。

海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。

張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能幹到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。他說，如果是小區經理(大概管5家分店左右)走，給20萬;大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。海底撈至今十幾年的歷史，店長以上幹部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。

開題說海底撈的核心是授權，這是其企業文化的一大核心。海底撈的授權到了什麼程度?

海底撈的服務員，有權給任何一桌客人免單。對了，是服務員不是經理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請查一下網上那些“人類已經不能阻止海底撈了”這個關鍵詞吧，段子太多了。楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當年海底撈走出簡陽的第一站，是西安，店長就是楊小麗。有一天，張勇講述到，楊小麗給他打來電話，興奮的說：張哥，我們有車了。張勇問，什麼車?楊小麗說，一輛小麵包車，剛買的。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老闆請示。張勇卻也完全沒怪罪她，後來，這也就成了海底撈的文化。這種授權，如何不讓員工有主人感?

待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業大多包吃包住，但很多餐飲企業服務員住的是地下室，吃的是店裡的夥飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有阿姨洗;吃飯也不在店裡，是由阿姨做菜。

有人說海底撈培訓好啊，先培訓標準再上崗。可你們知道嗎，海底撈的新員工培訓，包括如何使用ATM機，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業，在幫助自己的員工，多數都是農民，去融入一個城市。這種待遇，如何不讓員工心存感激?

那麼他們考核什麼?考核客戶滿意度、員工積極性、幹部培養。這三個指標，作為一個做了很多年管理工作的人，我實在想不出他們是如何解決內部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自於這裡。海底撈不考核翻檯率，但是海底撈的員工比誰都重視翻檯率。回到開頭的那句話，企業文化才是魂，所有的利潤和翻檯率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。這種真誠，如何不讓員工有積極性?

尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法。現在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑膠手機套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什麼文化的服務生。並且，這一個個點子，就如此複製到了每一家店面。

廖一梅說愛情：我這一輩子，遇到愛，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾經把這句話翻譯到職場來：對於一個職業人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老闆的尊重和了解。這種尊重，如何不讓員工有成就感?又如何不讓員工有創造力?

在海底撈有個說法，叫“嫁妝”。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個人被小肥羊挖走了，也給。張勇解釋：因為在海底撈工作太累，能幹到店長以上，都對海底撈有貢獻，應該補償。他說，如果是小區經理(大概管5家分店左右)走，給20萬；大區經理走，送一家火鍋店，大概800萬。海底撈至今十幾年的歷史，店長以上幹部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個人。這種承諾，如何不讓員工有忠誠度?

然後，講一個段子。海底撈剛進北京的時候，租第一個店面就被騙了。整整300萬，是張勇賬上所有的現金。對方背景強勁，這筆錢完全追不回來。張勇說，當時負責的主管經理急得好幾天吃不下飯，張勇都不敢給他打電話。後來聽說這群人要找黑社會解決騙子，他才給主管經理打了電話。他說，你們就值300萬?乾點正經事吧。(大體是自己不要犯法去幫公司追錢的意思)他說，他心疼，但是他不怨員工，將心比心，是他自己去辦也會受騙。張勇有一次被問到，有今天的成功，是因為什麼。張勇答，可能是因為我比較善良吧。

想要知道，企業文化對公司的重要性，那首先得明白什麼是企業文化？

可以先看一下，大家給出的通俗的定義：

“企業文化，或叫組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由它的價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。

簡單而言，就是企業在日常執行中所表現出的各方各面。

企業文化是在一定的條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的，具有該企業特色的精神財富和物質形態。

包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規範、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中價值觀是企業文化的核心。

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這裡的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在t從事經營活動中所秉持的價值觀念。”

說到底，企業文化，就是用公司的環境、制度、價值觀等影響公司的員工，再帶動員工積極工作，公司才能更好的發展。

簡單來說，企業文化就是：願景、使命、價值觀。

一個公司發展得好不好，其實企業文化佔了很大的佔比。

你看一下，現在發展得比較好的企業，他們的企業文化都是很好的。

比如，百度，騰訊，阿里巴巴，海爾，華為，海底撈，格力等等。

1.海底撈

相信大家對海底撈已經非常熟悉，吃火鍋或者賣火鍋的人，你還不知道海底撈的話就out了。

去吃過海底撈的人都知道，海底撈的服務不是一般的變態，網友們對它的評價也是非常多，我印象最深的幾個就是：

“去海底撈吃火鍋，服務好到就差上廁所沒有把JJ扶起來了。”

“哪裡是去海底撈吃火鍋呀，完全就是去享受。”

... ...

海底撈之所以服務會這麼好，跟它的企業文化密不可分。以前看過關於海底撈的採訪，我就發現一個很不可思議的現象：

無論是海底撈的老闆，管理層還是普通員工，都會用自己的方式訴說“海底撈”是他們自己的組織，他們是在用自己的雙手改變命運，他們也是在為自己的組織工作，在為自己的前途和夢想工作。

是海底撈的企業造就了他們這樣和想法和行為，也成就了今天的海底撈。

2.馬丁·路德·金

美國黑人運動領袖馬丁·路德·金，著名的演講《我有一個夢想》，他當時說到：我有一個夢想，我希望有一天，我的4個孩子將在一個不以他們的膚色，而是以他們的品格優劣來評價他們的國度裡生活。

個子矮小、其貌不揚的馬丁·路德·金不是總統，也沒有任何權力，但他卻以這樣的方式影響著大家，激勵大家，引發 數百個城市的黑人運動，贏得了公共汽車種族隔離制度的廢除，也贏得了全世界對伯明翰黑人運動的關注，最終贏得了美國國會透過民權法案，從法律上正式結束美國黑人被歧視的地位 。

整整50年後，美國總統奧巴馬在馬丁·路德·金髮表《我有一個夢想》演講的林肯紀念堂前講話，以紀念該演講。

雖然馬丁·路德·金不是總統，但他用一個人的夢想，點燃了一群人的理想，最終讓奧巴馬，一個黑人，也能成為這個國家的總統。

所以，企業也是一樣。

企業文化就是要讓老闆一個人的夢想，來點燃全公司人的理想。

怎麼理解企業文化的這三個部分？

1.願景

願景就是指一幅描繪了美好未來的圖景。畫面感越強的願景，越能激發人們的憧憬。

比如，什麼是小康生活？

就是人們都能吃上土豆燉牛肉的生活。

比如，微軟公司的願景？

就是每個人的桌面上，都有一臺電腦。

如果你能讓你的員工擁有這樣的高階願景，當然更好。不過，一般的公司也沒有這樣的高階願景。不需要改變世界，只要你成就自己。

比如，萬科集團的願景？

就是讓這個公司成為中國房地產行業領跑者；

有了願景，可以帶領全公司的人共同前進，不怕願景大，就怕不實現。

2.使命

使命就是企業為什麼而存在，到底在做什麼，讓每一個員工也明白自己扮演什麼角色，能為公司做什麼。

人們一旦明白自己是幹什麼，而且知道為什麼這麼幹之後，工作效率大大提高，每個人都在為公司付出，不怕公司沒有業績。

微軟的使命是透過軟體，釋放企業和個人的全部潛能；通用電器的使命是讓天下亮起來；迪士尼的使命是讓世界快樂起來。

如果沒有願景和使命，員工也只是為工資和老闆打工，老闆也辛苦，只會抱怨人心煥散，員工不好管理。

3.價值觀

如果說規章制度是每個企業的法律，那價值觀就是企業的道德。

任何一個企業的規章制度，都是有限的，不可能把員工所有能做和不能做的是全部制定出來。員工永遠面臨的是複雜的商業環境，可能想不起來規章制度，但一定想得起價值觀。

比如，IBM的價值觀是：成就客戶，創新為要，誠信負責；

阿里巴巴的價值觀是：客戶第一，擁抱變化，團隊合作，誠信，激情，敬業。

所以，企業文化的重要性就不必再重複。

有了好的企業文化，可以將志同道合的戰友聚集到一起；讓員工不僅僅為了金錢而奮鬥，而是夢想。

華為的任正非：“世界上一切的資源都會枯竭，唯有文化生生不息”！

阿里巴巴馬雲：“企業文化是企業的DNA”！

是否具有價值

企業文化有沒有價值，首先要看它能否在企業獲取市場的過程中做出貢獻。過去20餘年來，實業界人士和學者日益關注企業文化。令他們感興趣的是：即使兩個員工沒有直接的外在聯絡，一些員工的行為也能影響其他員工的行為，在他們看來員工的行為則影響組織的長期運營績效。

企業文化對員工的行為具有極大的約束性。企業文化在一定程度上界定了人們的行為能力，具有不同文化背景的人，處於相同的環境中會有不同的反應；企業新進的員工也會調整自己的行為以適應周圍的環境，這些都是企業文化對人們思想和行為約束的表現，而長期的約束則導致了人們行為的慣性。一個習慣，不管是好是壞，都會給人們以舒適感和熟悉感，長久以來形成的文化氛圍和行為方式，讓人們往往不自覺地拒絕新的、不同的行為方式，而堅持自己已經熟悉、習慣了的“傳統”。這是好的企業文化之所以能長期起作用，而壞的企業文化具有長期破壞性作用的原因。

簡而言之，企業文化影響員工的行為，而員工的行為則影響利益相關者的感受，對內導致了部門、個人之間的互動方式，對外則影響了企業商業活動互動的方式。這兩種互動的方式會直接影響企業的效率和效益，從而對企業的經營業績產生直接的影響。

企業文化是決定著一家企業興衰的關鍵因素。

對於企業文化直接對企業經營績效產生直接的影響，許多研究者也進行了實證研究，著名管理學家約翰科特在1987~1991年期間，對美國22個行業72家公司的企業文化和經營狀況的深入研究，列舉了強力型、策略合理型和靈活適應型三種類型的企業文化對公司長期經營業績的影響，並用一些著名公司成功與失敗的案例，得出以下結論：企業文化對企業長期經營業績有著重大的作用。

是否稀有

企業文化是在長期的經營活動中形成的，是對其成長環境、能力、經驗的歸納與變革，伴隨企業的歷史而生。它不僅與企業所處的國家、地區、行業等有關，而且與企業的建立者、強有力的領導者以及所處的生命階段有關。

公司最初的文化大都反映了那些富有遠見的建立者的價值觀、信仰、喜好以及習性等。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，從員工的著裝到公司的管理體制，無不體現著沃森的思想，而且他有意識和系統地把那些在他任職期間曾經使IBM獲得成功的價值觀制度化。

對於那些具有強烈個性、魅力十足的繼任者來說，企業往往是變革的試驗田，在這裡他們揮灑著智慧與遠見，促使企業發生革新性的變化。TCLQuattroporte李東生就是一例，在他的帶領下，TCL創造了一個又一個輝煌業績，從而也形成了TCL獨特的合金文化。他認為TCL之所以能取得今日的成就，建立開放的企業文化體系是一個重要的因素。傑出的領導者對企業來說是不可多得的財富，他們對企業文化體系影響巨大。

處於不同生命週期的企業，會採用不同的控制系統，著重點不同，自然會帶來不同的文化體系。一家初創的公司，創新的意識可能更強，而一家已經成熟的公司，強調的則是人們的做事方式，資源更多應用在控制系統上。創業者、繼任者以及發展階段都是具有歷史特徵的，是不可以重複的，在這些因素的影響下形成的企業文化對企業來說是非常寶貴和稀缺的。

是否難以模仿

企業文化從無形入手，它所倡導的價值觀念、團體意識、行為規範和思維模式都是無形的，所關注的企業中的符號，如語言、規範、慣例和儀式，給人的感覺也是抓不住的。也因為此，許多企業文化理論者把這一特徵描述成影響企業運作的無形的手。無形，就意味著難以學習與模仿。

近幾年，阿里巴巴在國內做得比較成功，是一個以文化為特徵的企業。眾多企業去過阿里巴巴取經，這其中不乏大量網路企業。但浩浩蕩蕩的參觀，回來後的結果卻讓人尷尬，企業依然保持原來的軌道執行，但阿里巴巴的東西就是學不到手，部分原因在於企業的執行力不夠，更重要的是固有的企業文化在潛移默化起作用。這是無形的東西，無法模仿。

是否不可替代

所謂企業文化是指企業在長期的經營活動中形成的被全體成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規範和思維模式的總和。它不是實際的物質，而是以無形的形式存在於企業中。無形本身就是難以替代。

員工的行為是按照企業規範，透過與其他人的相互作用來滿足其個人需要的過程。企業文化的持續性讓生活在其中的個人心甘情願地調整自己的行為以適應企業，直到將這些規範內化於心中，成為一種無意識的行為。從本質上說，這種規範也是無法用其他來替代的。

1.企業文化具有凝聚力的作用。

企業文化可以把員工緊緊地團結在一起，形成強大的向心力，使員工萬眾一心、步調一致，為實現目標而努力奮鬥。事實上，否則，無論採取哪種策略，企業凝聚力的形成都只能是一種幻想。

2.良好的企業文化具有引力作用。

優秀的企業文化，不僅僅對員工具有很強大引力，對於合作伙伴如客戶、供應商、消費者以及社會大眾都有很大引力；優秀的企業文化對穩定人才和吸引人才方面起著很大的作用。

3. 企業文化具有激勵作用。

優秀的企業文化無形中是對員工起著激勵和鼓舞的作用，良好的工作氛圍，自然就會讓員工享受工作的愉悅，如果在一個相互扯皮、勾心鬥角的企業裡工作，員工自然就享受不到和諧和快樂，反而會產生消極的心理。

想要做好企業文化，除了大家說的那些方法論之外，選擇合適的企業文化工具也是非常重要的。

大家對於方法論的見解已經很多了，我就不再班門弄斧了。只是簡單說說什麼樣的工具適合拿來做企業文化。

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OhwYaa是新一代企業知識社群、企業文化建設與管理平臺，為職場人士打造一個知識分享、經驗交流、擴充套件人脈的企業社交網路。以企業知識共享為核心，構建企業知識庫，管理企業智力資產，助力智慧企業建設，實現知識價值最大化。

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企業文化可以說是一個企業能走多遠的重要保證，而只有文化才是一家企業最核心的競爭力。

我們來對比一下兩家公司就知道了。

作為中國兩位著名的企業家，任正非與柳傳志可以說是兩個路線，也就是兩種企業文化的典型代表。

聯想走“貿工技”的買辦路線，上個世界的聯想，可謂是風光無兩。不僅出身上就含著金鑰匙，在各項競爭力上，都碾壓華為。

而華為，則是走了一條獨立自主的路線，雖然過程艱難，賺的是別人看不上的辛苦錢，但幾十年下來，自己擁有了一系列的核心技術。

今天來看，聯想在下坡路上一路狂奔，而華為則逆勢崛起，在各個領域都有著不俗的表現，併成為中國企業為數不多的在國際競爭中，擁有巨大優勢的企業。

對比聯想的不斷衰落，華為的不斷創新高，就可以看的就來，一家企業的文化決定了這家企業的未來是不斷向上，還是一瀉千里。

騰訊和阿里都是當今網際網路屆的巨頭之一，這點相信大家都認同。

而騰訊和阿里有一個非常硬性的公司標準，或者說是公司傳統。

那就是騰訊員工，必須給自己起一個英文名；而阿里員工則是給自己起一個武俠花名。

最著名的就是：

騰訊公司控股董事會主席兼執行長——馬化騰——Pony

旗下還有很多員工，都必須給自己起一個：英文名+姓

阿里巴巴集團董事局主席——馬雲——風清揚

阿里巴巴集團執行長——張勇——逍遙子

旗下員工必須給自己起一個武俠花名

有趣的是當初高曉松入職阿里的時候，曾給自己起得花名是“田伯光”

然後被馬雲無情的駁回，理由是：阿里員工怎麼能用淫賊的名字

那制定這樣的公司規則，或者說公司傳統文化意義何在？

第一點：淡化等級制度

比如說，某天早晨，你在公司門口等電梯，此時公司CEO馬總向你走來

場景A：

你：馬總，早上好！

馬總：某某，早上好！

場景B：

你：pony，早上好！

馬總：jack，早上好！

兩個場景大家可以想象一下，明顯場景B，會更讓人等級感不是那麼強烈；

叫英文名有利於保持團隊成員平等的氛圍，即便是你的上級，上級的上級...直呼其名可能不太禮貌，但是稱呼英文名就沒有這個困擾了。

第二點：能減少同行業之間的挖角行為

最為明顯的就是阿里花名，舉個列子：

花名是為了方便同部門，甚至跨部門交流的主要稱呼，

你只知道你的同事叫“李大錘、王二狗、張三丰”，但你卻不知道他們的真名，就存在了一定的穩定性，大大降低同行業挖角的情況發生。

難不成別人問你部門主管叫什麼名字時,你回答：張三丰嗎...

第三點：增強員工對公司的認同感與歸屬感

古龍說過一句很有意思的話，“一個人的名字有可能起錯，但是外號（花名）卻是絕對錯不了的”。

名字是自我概念的一部分，而花名更是凸顯了自我的核心部分。

也剝除了職位高低的權力感差異，塑造親暱的人際交往氛圍，這對於公司平常正常運作的科層管理體制是一種有益的補充。

我有一個同事就是阿里出來的，他最直觀的感受是：

第一，花名沒有什麼等級，只是先入職的那批人把武俠小說的人名基本用光了，所以後來的人的花名與武俠稍微偏差，但是還是有一些比較好聽的。

第二，其實來阿里這麼久，很少有人知道我的真名，大家都是叫花名，叫久了也挺習慣的。

第三，英文名也不錯，但是我就一直沒有找到一個符合我的英文名！

不過有幾個比較搞笑的問題是

第一：這種做法真的能淡化等級制度？

假如說你的上司花名叫“蕭峰”，你敢叫“蕭遠山”嗎？

找死吧....

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第二：這種做法會不會讓人變得中二？

假如說你在公交車上接電話：“喂，你好？....哦，是擎天柱啊，什麼事~”

威震天約你去吃火鍋....

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其實不止騰訊、阿里，還有很多公司都要求自己的員工起一個花名或者英文名，最初的原因就是考慮到淡化等級制度，增加員工歸屬感，創造和諧溫馨的公司環境，只是也有一些不可忽視的問題，還需要改進。

那麼對於起花名、英文名這種做法，你們怎麼看呢？

企業文化其實是一個企業的核心價值和行動展開的底層邏輯，就像一個人行為展開的基本性格一樣。

文化的重要性其實是不言而喻的。只不過它看不見摸不著，所以很難量化。然後就有許多人覺得文化不重要。這是非常典型的因為看不到空氣就說空氣不重要，甚至覺得這世上就沒有空氣。

翻開大量的管理學理論和管理學研究案例，我們會看到許多不停強調企業文化重要性的話。有一些否定文化重要性的，往往是在強調行為的目的性和靈活性。實質上說的是一種企業文化陷入僵化之後的副作用，而抹殺了一種健康的企業文化的積極作用。

以上是簡單的概述，下面我舉一個前十年打的熱火朝天的美國一場支付商戰，來詳細說一下企業文化的問題。

一、企業文化是企業行為的底層邏輯

上世紀天才哲學家，也可能是影響最為巨大的哲學家之一維特根斯坦說：“天才是一種性格。”

我們來理解企業文化也是。企業的靈魂，就是企業文化。看不見摸不著，但沒有靈魂，企業就死了。有一個糟糕的靈魂，死的更難看。

PayPal是除開中國地區外，國外最大的第三方支付平臺。馬雲的支付寶最早就是模仿的它。paypal的創始人彼得蒂最早給paypal構想的終極未來，是顛覆世界金融體系。透過讓各地人民開出離岸賬戶，避免各國“不良”政府透過財政、貨幣手段（比如印鈔放水，抵禦經濟危機），操縱“通脹”“通縮”，變相榨取人民（韭菜）的財富。所以Paypal誕生的底層邏輯，其實是一種更安全、自由、平等的世界觀架構。這是Paypal企業文化邏輯的底層建構。

這個建構來自哪裡呢？來自創始人彼得·蒂爾和馬克思·；列夫琴——為全球各地的人民提供更安全、穩定的貨幣支付網路。

什麼是企業文化呢？就是企業的基本價值觀。用來讓所有員工，包括高管，運轉企業，決定企業策略時的判斷標準。好的文化一定是符合人本價值觀的。相反，什麼是糟糕的文化呢？為了賺錢可以不擇手段的文化，一定是糟糕的手段。為什麼，我們接下來會講到。

文化在企業專案誕生的可以就已經誕生了，幾乎可以決定企業的根本運營模式。

從根本上說，以上這些都是平臺，平臺孕育產品，但平臺本身不是產品。不是產品怎麼透過消費產品本身獲取收益呢？所以廣告、遊戲、影視等等，騰訊、阿里需要透過那些方式去賺取利潤。而不能單純依靠銷售平臺。至於後期透過付費和非付費使用者的做差別化，那是另外一回事了。並且它往往提供了更多的增值服務，就平臺本身而言，是不排他的，所以並不違背前面這一點。

而且關鍵的，平臺擴充套件使用者有個“網路效應”理論。網路效應就是透過給網路中的使用者提供更好的服務，而後去吸引更多的使用者加入這個網路。網路越大，吸引的人越多，對平臺本身自由、平等、安全程度的需求就越高。自由、平等、安全，缺一不可。比如2018年上半年Facebook安全危機，就這麼一下，幾天時間，全球頂尖的創業公司差點完蛋。

二、市場競爭中好文化與糟糕的文化的差別

糟糕的會毀掉一個企業。好的文化讓企業能夠在艱難中做出更正確的選擇。

PayPal創業之初是一個第三方支付軟體，還談不上平臺，是一個產品。所以，他們選擇了Ebay作為釋出平臺。有人說Paypal選Ebay是因為PayPal的營銷Quattroporte收到過一封Ebay賣家的郵件。那位賣家想獲得PayPal圖示的使用權，便於他告知自己的買家用PayPal付款。於是這位副Quattroporte受到啟發，讓PayPal登入Ebay。還有是覺得Ebay在當時已經是最大的拍賣網站，使用者上億，所以PayPal選擇Ebay。

都有道理，但還有一點。如果沒有這一個點，PayPal無論如何無法進入Ebay。這就是Ebay此時的企業文化，或者說平臺發展的底層邏輯，與PayPal是匹配的。Ebay信奉的也是自由、平等、安全。此時的Ebay是一個開放的市場，對第三方支付軟體有天生的容忍度，只要不侵害消費者權益，不妨礙網站運營，第三方軟體有很大的自主權。

但是，PayPal發展起來之後，Ebay很眼紅，就推出了叫Billpoint，想取代paypal。Billpoint和PayPal之間就構成了當年美國網際網路“支付戰爭”的主體。本來雙方有輸有贏，但最後Billpoint敗了。為什麼Ebay佔據主場反而敗了？原因就在這裡。

Ebay佔據主場，所以試圖發揮主場優勢，主導使用者。這個念頭已經偏離了自由、平等、安全的網際網路平臺邏輯。然後Ebay在迷失的方向上越走越遠，手段越來越髒，走向了他最初文化的反面。

辨別對錯很簡單，但踐行對的，不幹錯的，很難。我們尊重Google這樣的企業，就跟他們“不作惡”的企業文化有關。

當時奠定Billpoint敗局的，就是Ebay一次又一次的偷偷利用自己的平臺優勢做後臺操作。比如有一次，它在後臺擅自修改使用者賬戶裡的預設支付方式。這種行為叫“操縱使用者喜好”，在網際網路產品競爭中是非常惡劣的手段。PayPal發現後立刻反擊，鼓動所有Ebay使用者維權。

結果很快見了分曉，使用者知道真相後都非常憤怒，完全站在PayPal一邊。Billpoint的市場份額在幾天內跌落了10%，從此再沒緩過來。

三、企業內部管理中文化的重要性

在企業內部，其實堅持基本文化，就是堅持核心價值，就是捍衛企業本身。

Paypal與X.com搞併購。X.com是埃隆·馬斯克辦的。併購之後成為了新的CEO高層。但馬斯克和彼得蒂爾的想法是不同的，他的X.com進入Paypal，意味著新的企業文化和發展模式進入到了Paypal。

要說這兩個不是差不多的產品形態麼？為什麼不相容。就像劉德華和馬德華，名字差了一個字，也都是演員，成就也都很高，但戲路完全不同。Paypal是第三方支付平臺，目的在顛覆全球金融體系的雄心。馬斯克就想做個金融超市。這時候馬斯克還很年輕，在金融想象力上似乎不及彼得蒂爾。

不通構想和不同領導人背後的發展邏輯是不同的。X.com和PayPal最終內鬥，並以馬斯克卸任CEO，彼得·蒂爾迴歸告終。表面上看是馬斯克的戰略過意剛愎自用，引起了Paypal員工的反感。但本質上，還是兩家公司的核心文化起了衝突。比如PayPal本來是開放自由的企業文化，但馬斯克個管理風格獨斷專行。他曾經強迫paypal開發團隊用新的不熟悉的程式語言開發應用，又因為個人對X.com這個名字的喜愛，試圖把PayPal改名為X。等等。

五、結尾

企業文化對企業的重要性非常重要，但這個東西必須是活的，是與企業基本發展邏輯相符合的。是真的能夠灌輸給員工，並且獲得認同的。這非常難。

企業文化很重要。但企業越大文化建設越難，這也是無數企業管理案例中記錄下的鐵一般的事實。強制推行企業文化只會帶來反效果，而企業文化的核心，是企業的精神領袖是否強大。某種意義上就是CEO個人的能力和魅力。像喬幫主那樣的CEO可不多。

企業文化、企業精神，不是一個可以用企業制度確定下來的東西。核心難點就在這裡了。

企業文化是要從根本上解決企業存在的願景和使命、公司固有的核心價值觀和企業管理過程中的管理行為和相關的準則。對不同發展階段和發展層次的企業，企業文化重要性也不同。

第一初創階段。對一個初創型的企業而言，生存是唯一的法則，企業並沒有明顯的文化，企業管理更多的是依賴經營者的經驗而不是過多的制度和規範，也沒有明確的文化行為準則，這個階段的企業文化是零星的，低層次的，通常情況下，老闆的行為就是企業的文化。

第二階段：流程管理階段。企業經營逐漸的成熟並形成規模的階段。這時候企業規模不斷的擴大，企業老闆聘請職業經理人來管理企業，進入流程管理時代，有了更多的管理的職能、管理的流程、管理的考核機制。企業已經有完整的管理運營團隊，但企業管理主要還是依靠管理流程、管理的獎懲機制來進行被動化的管理，企業的文化仍然體現在管理的流程和管理的規則之中，還沒有上升到企業核心價值觀的層面。

第三、文化管理階段。企業有龐大的規模、有較高的品牌知名度，企業的管理從流程管理轉向企業文化管理，把企業的使命和核心價值觀與管理流程、管理行為準則有機統一起來，促進員工自己主動為企業使命、為客戶、為股東、為社會創造價值，企業有道德準則，員工自覺遵守職業道德行為規範，馬不揚鞭自奮蹄，老闆、員工、股東、客戶形成命運共同體，企業文化是企業核心競爭力的重要組成部分，也就是企業的軟實力。

縱觀整個世界，能達到文化管理層次的企業為數不多，但凡能達到文化管理層次的企業，大部分都是基業長青的企業，都是創造過非凡業績的企業。

這個問題最近研究的蠻多。

企業文化，主要是為了凝聚團隊，是實現企業可持續發展的根基，是企業發展之魂。

企業文化，不僅代表了企業的精神風貌，也蘊含著企業的指導思想和經營智慧。

倘若一家企業沒有建立起企業文化，沒有一定的經營思想做指導，很多的行動都有可能偏離方向。時間久了就會亂七八糟，漫無目的。企業的長遠戰略目標難以實現。

我們都知道，企業像人一樣有生命週期。如何讓生命能夠延續更長久一點，唯有為社會持續創造高價值，獲得客戶的認可，才可能基業長青，才可能活得長久。企業文化沒有建立起來，就好比一個沒有思想的人，就是植物人。

馬雲曾經說過，上等公司靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠親友義氣。

要做上等公司，就需要依靠文化的力量，讓團隊擁有有共同遵守和認可的價值觀。

所以，企業必須在創立的第一天起把企業文化擺在首位。應該作為一切行動的指導方針。

真正做到企業上下“內化於心，外化於行”，從而產生強大的凝聚力、生命力，創造出非凡的社會價值。

綜上，企業文化的重要性強調再多也不過分。

中國幾千年的文化才發展成強國。文化就像全面管理體系制度的建立健全，並賦予文化的內涵，而不是簡單制度的管卡，一種軟性精神

企業文化在企業發展中真的很重要，有一個員工認同的企業文化是企業實現長久發展的基礎，沒有良好的文化傳承也沒有企業長遠健康的發展。

企業文化包含那些方面？

形象一點的說，如果把企業比作一個人，那麼企業文化就是人的靈魂。企業文化涵蓋的單位很廣，比如，公司的發展理念、企業願景、發展目標、用人理念等等，現在越來越多的公司都是十分注重文化建設的。例如，華為的狼性文化，阿里之前比較火的“996”，這些都是企業文化的一方面，也是企業文化的折射。

企業文化重要在那些方面？

1.可以給員工歸屬感，讓大家願意為之奮鬥。士為知己者死，女為悅己者容。人才是企業發展的根本，也是提供動力的源泉，那麼，如何讓員工死心塌地的跟隨，文化很重要。現在很多企業都打造出“人本文化”，這就是讓員工擁有最大的歸屬感，這樣才能真正把自己的年華投身到企業發展中。

2.可以進行良好的傳承，打造出百年老店。良好的企業文化是可以傳承的，並不會因為領導或者外界的變化而出現大的波動，這也是為什麼中國家族企業發展不長遠的因素。前段時間比較熱的馬雲退休事件，這也正是展現了阿里的文化理念，是一種傳承的理念，靠的的不是某個人，而是一種制度規範。馬雲說到，他為了這一天整整籌劃了10年，可以說，想要建立一種文化是需要時間的積澱。也只有把文化積澱好了，才能一代代傳承發展下去。也應了馬雲那句“阿里不屬於馬雲，但是馬雲屬於阿里”，這種文化多麼激勵人。

3.對外是一種良好的影響展示。現在越來越多的公司開始注重企業文化的建設，可以說是公司的軟實力，十分重要，這種文化也是對自己品牌的塑造。就如同格力“掌握核心技術”，這不僅是廣告語，也是他們的理念和文化，讓人印象深刻，而且很認同。類似的，大品牌都有類似的內容。

總之，企業文化在企業發展中的角色越來越重要，企業也都不遺餘力的建立自己的文化體系，那麼重要程度就不言自明瞭。