這類情況，原因就兩個：要麼是HR與用人部門沒有話語權、要麼是HR與用人部門根本不知道老闆喜歡什麼樣的人。

確實在某些公司，老闆一支獨大，下面所謂設定的各種經理、總監，甚至副總經理、CEO都只是執行者，所有資訊的決策都是老闆一個人。這時候什麼事情的決策、面試一個人合不合適都是老闆說了算。

那麼作為HR和用人部門在這個過程中起到什麼作用呢？至少是篩子，把粗的沙子篩成細的給老闆，把一眼看上去就不合適的人篩掉，把那些他們覺得還不錯的選出來給老闆選。這時候HR和用人部門的沒什麼話語權，對人才的選擇上只有否定權沒有決定權，只有權力判斷人選不合適，沒有權利判斷人選合適的。

這種公司還不少，但凡那些老闆比較自負，並且老闆又是靠自己雙手打下江山的，往往不把下面管理團隊的意見建議聽進去。入職這樣的公司要做好心理準備，很多時候你的意見往往沒有意義，你只能徹徹底底的執行從上至下而來的老闆的意志。

也有公司不是因為老闆太過強勢，而是HR以及用人部門能力太弱，導致他們在各子專業領域根本無法從基本面判斷人選的素養素質、或者對公司管理氛圍、企業文化的把握不精準，導致推薦給老闆見的人在調性上就不符合。

之前任職一家公司時候，HR推薦一個秘書人選給老闆，後來老闆聊聊幾句就請對方回去了，已溝通下來原來是這個人選是少數民族不能吃豬肉，而老闆自己本身很多商務應酬，這個問題則註定根本無法解決業務問題，甚至下需要老闆去遷就那麼崗位意義何在。這顯然是HR自己選人時候對人才畫像思考太淺導致。

這樣的公司，老闆思維一般比較清晰，但是HR和用人部門往往職業化素養、管理能力都比較弱，也是比較鬧心的。

這種情況基本上也就兩種分類，有的人說是個人能力不足，其實個人能力不足也就是匹配崗位上有缺失，這一點HR看不到本身就是自己有較大的問題，至少老闆能看出不匹配的地方，HR或用人部門看不到這就是問題。這也是he很多管理者、HR要反思的地方，一次兩次還OK，長期推薦不合適就是資訊嚴重不對等，不解決永遠無法出結果。

正常情況下，可能有三個不同造成的:一是二者關注重點不同。人力資源部與專業業務主管關注的重點是部門形成的與崗位職責匹配度標準，而老闆關注的重點是潛在價值。

二是二者考核範圍不同。人力資源部與主管專業部門，考核的是招聘崗位職責業務範圍之內的事，偏於專業性;而老闆考核的是對方的思維方式與溝通反應能力等。

三是應試者心理壓力不同。對於部門的考核，多屬於業務範圍之內的事。應試者事先有準備，現場發揮也不會離譜;心理壓力不大。而老闆面試，談話漫無邊際，無有應對經驗。加之老闆的權力與官威的氣場，這些多是面試者從未經歷過的場景，覺得頭大發懵，容易慌亂，答非所問。老闆自然滿意度下降，所以有些人過了頭關，但是過不了老闆這關。你認為是這樣嗎？

就像圖中的景象，初看沒有什麼人，再細找找，結果是不一樣的。

主要有兩個原因：

一、董事長站位比人力資源部更高視野更全面。所謂屁股決定腦袋！有一次我去考察一個縣委書記，他在多項工作上有創新也有作為，開始我很欣賞，意欲大加褒獎。接著又到另一個縣考察，發展前一個縣的做法可能存在“特殊性”，不可複製，難以推廣，而且該縣有的做法會引起周邊縣市群眾的攀比，有可能影響人心安定。經過反覆思考，我採取了慎重的態度。類似的情況，作為董事長肯定比人力資源部的看得更加深刻、通透。

二、對面試擇人的標準理解不一致。董事會的擇人標準當然是明確的，但傳達到人力資源部的時候可能走了樣，即便是文字資訊的理解也經常發生歧義。有這麼個故事：美國軍事情報部做試驗，透過三輪電話傳達資訊，資訊的準確度就不到60％了，經過六輪轉接後資訊準確度不到10％，甚至截然不同、完全相反了。

別太在意麵試官和董事長對你不同的評價，你還是你。金子到哪都會發光的。

祝你好運，會當凌絕頂，一覽眾山小！

企業面試已過HR和技術主管關，說明你的綜合能力與專業技術得到了初步認可，但到董事長那邊為什麼會卡殼？是因為緊張所致！

1、面試到董事長，應該是最後一關了，心理上覺得最後一關最難透過，象升級打怪遊戲中的boss關肯定會比較難，所以就緊張了；

2、感覺董事長無論從年齡、閱歷、地位都相差巨大，這種差異感，會預設自己在和董事長溝通會帶來壓力，因此緊張；

3、和董事長層級的溝通經驗不足，也會帶來壓力。

一、充分準備

1、瞭解該企業的企業文化、戰略規劃和近些年的經營資料等等；

2、重點了解董事長近期的講話內容；

3、瞭解你應聘的崗位和公司的關聯；

4、瞭解你應聘的崗位的核心能力；

5、你過往能證明你專業能力的材料（論文、專案書或證書等等）。

二、預設身份

1、預設自己已經是該公司一員，以員工身份和董事長交流一些觀點；

2、或者：預設董事長是一位老師、一位長者，你向董事長學習、求教來了。

記住：不要讓自己處於一個考生的身份，不然會十分緊張。

三、和董事長面淡中的注意點

1、講事實，不講道理。（道理董事條比你更懂，你的實踐才是最能打動董事長的地方。）

2、講資料，不枉猜測。（一個數據能讓你變得專業自信，無端猜測讓你無地自容。）

3、一開始表明自己很緊張，不要去刻意掩飾緊張；

4、適當講出“董事長語錄”；（董事長在公開場合講過的話。）

5、關注於你和董事長共同關注的話題，而非對爭議點的辯解，即“求同存異”

能透過一面二面，證明您非常優秀

董事長不過，有兩方面原因：

1.客觀：董事長對職位需求與人力、業務領導有偏差

有些公司存在這種情況，業務部門領導提出人力需求，反應出業務出現難點或者某種問題，需要用新人來補充，反饋到人力部門，但董事長不這樣認為，所以，出現這類假性招聘需求，或者董事長認為擴充新人的成本，代價過高，選擇維持現狀，而招聘只是一種表象；

2.主觀：應聘者沒能達到董事長的要求

一般需要董事長面試的，基本確定為關鍵核心職位，要麼是技術核心，要麼是管理核心，能透過兩關面試，技術和管理能力肯定問題不大，沒透過應該是價值觀念問題，比如對未來發展的預測，格局視野，文化認同等，可能有所偏差，當然，冰山下的東西是長期職業習慣形成的，也不會立即改變，不過還是建議多去了解應聘公司的文化，董事長風格，否則即使面試透過，對你來說也未必是幸事。職位越關鍵，間接成本就越大。

以上，希望有幫助。

你好，我就是在企業人力資源部工作的，招聘工作也是我負責的一個模組，關於你的問題我想從我的實際招聘、面試經歷來談一談，我想應該可以給你一個合理的解釋。

的確，在我們的實際招聘、面試過程當中，一些求職者得到了人力資源部和本專業部門主管的認可，但是在接下來與公司董事長的面試過程中卡殼而失利，我認為這與求職者經歷的面試層級環境有極大的關係。通俗來說就是，人力資源部和本專業部門主管的面試問題往往很專業很實際，求職者可能經歷過很多這樣的面試歷練了，有相應的知識儲備應對，自然面試容易過關；而與董事長面試，求職者可能遇到的面試問題都很不平常，給人一種大而無邊天馬行空的感覺，對這類問題本身就不熟悉，從而導致屢試不爽的面試經驗在董事長那卡殼了。這其實就是求職者經歷的面試層級環境不一樣導致的先前可以無往不利到最後可能到處碰壁。

一般來說，求職者通過了人力資源部和部門主管的面試，還要跟公司董事長面試，那麼求職者應聘的這個崗位一定比較高階或者重要，所以才有必要跟董事長面談。而董事長和求職者面試，一般談的話題都是比較開放和發散性的內容，如果求職者在開放性和發散性的問題上表現不盡人意，那麼董事長很可能就此認為這個求職者也就一般般，沒什麼過人之處，也就自然不會錄用了。

比如，某個求職者應聘市場總監，董事長問了一些很國際化的東西，如匯率問題、貿易問題，求職者沒有回答好，那麼就在董事長這裡卡殼了，很可能此次面試會失利。再比如，某個求職者應聘企業文化首席官，董事長問他對當前很熱門的一些時政要點問題有什麼個人見解和看法，結果求職者根本不怎麼關心時政熱點問題，自然的面試表現肯定差的一塌糊塗，豈有不卡殼的道理。恰恰相反的是，求職者在與人力資源部和本專業部門主管面試的時候，幾乎都談的是專業性的問題和眾所周知的問題，這些問題對於一個應聘較高崗位的求職者（專業工作能力肯定比較強）來說，其實都不是難事，自然很容易過關的。所以，求職者在人力資源部和本專業部門主管那遇到的面試問題與在董事長那遇到的面試問題可能有天壤之別，而求職者往往對專業性的東西很懂，卻對那些發散性的、冷門的知識不大瞭解，可那些發散性的、冷門的知識（偏偏都是高層領導所喜歡關注的）恰恰是董事長喜歡問的東西，求職者自然表現不怎麼好，所以在董事長那卡殼也是必然的了。

這告訴求職者一個道理，我們不僅要精通專業知識和技能，還要了解與專業工作相關的其他各方面的知識，要讓自己變成“雜家”（融合諸子百家所長的集合知識體系），能夠在與董事長這樣的高層領導面試的時候思想統一，跟得上節拍，只有這樣，才能取得高層領導面試的認可。否則，卡殼是必然的。

我最近也在面試，前一兩個出現這個問題的時候我還沒注意，直到出現三次後，我才反思，這可能與董事長的個人需求不一致。

1、去面試時，人力資源部和本專業主管都可以過關，到董事長會經常卡殼的原因是三個人的關注點不同，看問題的角度也不同。

2、面試時，人力資源部的工作人員關注的是否符合公司招聘啟事上的用人標準，本專業主管關注的是你的工作技能、工作經驗和穩定性等；而董事長關注的則是你的個人能力、為人處世態度和未來的潛力等。

3、現在許多企業的董事長主要看應聘者是否具有：

A、考慮問題時的換位思考能力。當我們在工作中需要解決不好的問題時，要是能站在老闆的角度考慮問題，避免類似問題的重複出現，而不是頭疼醫頭，腳疼醫腳的就事論事。

B、要有總結的能力。在職場中，不管幹什麼工作，都有具備對問題的分析、歸納、總結能力比常人強。這樣我們才能讓自己的工作做的更好，從而達到事半功倍的效果人們常說苦幹不如巧幹。但是如何巧幹，不是人人都知道的。

C、解決問題時的逆向思維能力。在面對工作中遇到的新問題，一時又找不到解決方法。可以用逆向思維辦法雲探索解決問題的途徑。採用逆向思維找尋問題的解決方法，會更容易從問題中解脫出來。

D、資訊資料收集能力。我們要是有超強的資訊資料收集能力，包括各種政策、報告、計劃、方案、統計報表、業務流程、管理制度、考核方法等。尤其重視競爭對手的資訊。

E、積極尋求培訓和實踐的機會。老闆很看重培訓的機會，若在面試詢問公司是否有提供培訓的機會。善於抓住任何培訓機會。一個企業，如果它的薪酬福利暫時沒有達到滿意的程度，但卻有許多培訓和實踐的機會，他們也會一試。畢競，有些經驗不是用錢所能買回來的。

F、職業精神。主要表現為：思維方式現代化，擁有先進的管理理念並能將其運用於經營實踐中。言行舉止無私心，在公司的業務活動中從不攙雜個人私心。這樣，就敢於直言不諱，敢幹糾正其他員工的錯誤行為，敢子吹毛求疵般地挑剔供應商的質量缺陷。

作為人力資源工作者，這種現象在我們工作中是經常碰到的，造成這種局面第一是公司的招聘制度不合理，第二是公司的相關人員對董事長的用人需求模糊不清。

同時這種情況也暴露了一個企業不為應聘者知道的秘密，那就是這種情況下，大多是新人開始接手工作，或者新董事長到任，沒有經過更多的磨合，而磨合多的企業，是很少出現這樣的情況的。

第一，公司的招聘制度不合理。

一般來說，公司招錄一名普通員工，只需要人力資源部和本專業主管把關即可，不必驚動董事長，畢竟董事長時間那麼寶貴，就不要為一個普通員工煩心了。

董事長與人力資源部和本專業主管自然有著不同的用人觀，董事長看重一個人的格局、價值觀等一些比較虛的觀念，而人力資源部和本專業主管則主要關注專業能力、執行能力和實際解決問題的能力，這兩者之間確實存在矛盾的點。

一個人的格局和價值觀，確實需要在具體的事物和成長中磨練，對於基層員工不可能一步到位，所以用人部門認為很不錯的員工，可能到董事長那裡因為缺少格局和擔當而被淘汰。

說到底，就是公司的招聘制度不合理，基層員工就不要驚動董事長面試了，每個員工都去面試，那還要董事長幹什麼呢，董事長就去做點大事，這等小事就別勞煩了。

第二，公司的相關人員不瞭解董事長的用人需求。

這點就是人力資源部和專業主管的鍋了，是他們搞不清狀況，才導致出現這樣的情況。

作為人力資源和部門主管，需要摸清摸透董事長的用人觀，他是喜歡實幹派，還是交際派，他是唯學歷控，還是更看重能力，他是專注過往工作經驗，還是隻看當下能力……這些都需要部門去鑽研。

你屢次給董事長推薦不合適的人，最終董事長也會質疑你的專業能力，之前的一家公司，就有招聘經理因為此而被降職，最終解除勞動合同的情況。

關鍵這種情況，也是對應聘者的不尊重，應聘者的時間和精力也很寶貴，但卻要因為你的不專業而浪費時間。

所以，做個專業的人力資源工作者和部門領導，真的很重要。

另一方面，作為應聘者來說，為了保證面試的透過率，建議在人力資源和專業主管面試通過後，可以與他們再深入探討一下董事長的用人需求和麵試風格，做到提前瞭解和預判，有準備的開展接下來的面試。

我們每次在工作中，碰到需董事長面試的人員，都會提前告知注意事項，這也是對應聘者的尊重。如果沒有碰到這樣的人力資源工作者，那麼作為應聘者就要主動去問去了解，知己知彼百戰百勝。

說到底，這是面試用人標準問題。

為什麼人力資源和用人部門容易過，到了董事長那裡反而容易卡殼？

有這樣幾種原因：

第一、用人標準偏低，不符合董事長要求。

對於多數公司來說，人力資源部門和用人部門都想進人快一點、多一點，想理解這個很簡單——二者都是利益相關者。

用人部門有要人和不斷加人的動力，因為他們要幹活，工資又不是自己出。最常見的形式就是想不斷加人，以減輕自己的工作量，或者說把自認為不重要的事情交給新人，這樣就可以把自己解脫出來。於是人越來越多，機構越來越臃腫，真正幹活的人越來越少。為了多進人、快進人，他們在面試把關上，除了專業技能外，其他的都不是太關心，這是一種普遍現象；對於招聘經理來說呢，他要不斷拼命的招人，人招的越多，他就越有成就感，因為這是他的“業績”啊，這樣就難免在無形中放低招聘標準，但實際情況是這人可能離董事長的要求標準相距甚遠。

第二、候選人缺乏突出亮點，董事長在權衡。

候選人在人力資源和用人部門容易過，那是因為他們只想用這個人的長處和能力，但因為董事長的高度、眼界和看問題的角度不同，候選人可能在董事長眼裡並沒有那麼優秀，缺乏打動董事長的亮點，自然會讓董事長在用人上有所猶豫，卡殼是很正常的。

第三、缺乏相對客觀的用人標準。

還有這種情況，就是用人部門和招聘經理對對方都比較滿意，順利透過，但是不符合董事長的預期和喜好。是人總有偏好，尤其董事長，大多數都比較嚴格，很可能因為候選人表現出一點不自然，被董事長抓住了，就不會再要他。雖然你會說這也太主觀了，但是我得告訴你，憑主觀和直覺，有些時候還是挺準的，至少不是一點都不靠譜。領導總是有你看不見的長處和直覺。所以你想用一套統一的用人標準來框住，也不太現實。

第四、客觀情況發生了變化。

也就是說，招聘經理和用人部門還在用老標準去招人，但這時外部環境和資訊已經發生了變化，最先感知到的是董事長，他會根據這些變化自動作出調整，還來不及告知這些，所以不要一概而論。

為什麼人資部及本專業主管面試都能過，而到董事長這邊卡殼呢？雖然不知道你面試的具體是什麼崗位，但是需要董事長親自面試才能裁定的，肯定是核心技術崗位或者高管！你卡殼主要原因還是你本身的條件與崗位匹配度不夠的！

為什麼這麼說呢？因為無論是人資部，還是本專業主管在面試你，通常更多的是從自己專業的角度與求職者交流、分析與評估；而董事長不只是從崗位所需的專業技術角度來與你交流，他往往是從更高的層面，更多維的角度來與你交流，從中評估你與崗位的匹配度！比如從你的配偶、朋友圈及你的經濟狀況來分析你的格局高度，價值觀等是否與企業所期望的吻合；從企業未來三年的發展趨勢來分析該崗位所需要的是什麼樣的人才，而不是侷限於當下；從該崗位隸屬團隊的現狀來分析你與團隊之間的互補程度與契合度！換句話說，你在董事長面試這一環卡殼，以你的工作經歷，你的專業技術沒有多大的關聯，更多的是專業以外的東西影響了董事長對你評估，他給了你一個不及格！

如果我是你，我會抱著學習的態度向董事長諮詢是什麼原因沒能讓你成功入職！這樣做的目的是讓自己知道哪方面做的不夠好，同時也是給自己一個反轉的機會！為什麼還會有反轉的機會？其實真正的大老闆都是求才若渴的，只要你具備一定的任職條件，又有你謙卑、主動求知的態度，在他眼裡心裡是加分的；況且他對你的評估也不是那麼絕對的，這個時候你的表現很可能就讓董事長改變對你的評估，從導致劇情反轉你順利入職！

題主提到到這種情況，應該和以下一些情況相關。

1）、面試標準。

常規的情況下，人力資源部和用人部門的主管在招聘時，有一個預先安排好的面試標準。這個面試標準依據崗位的不同，會設計出一整套面試測評項，包括測評這些專案時需要用什麼問題想應聘者提問，應聘者回答問題的靈活度、準確度被人力資源部和用人部門主管用來打分或評價。

2）面試流程。

人力資源部對於面試有一整套的流程，面試的先後順序一般不會改變。比如，電話溝通、邀約、應聘者填表、書面測評、面試提問、面試評價、面試結果溝通、錄用等。

從以上兩條可以看出，人力資源部和用人部門相對來說思維比較封閉，標準和流程限制了他們的想象力。

注意：董事長不是職業經理人。所以，我相信每個公司的董事長都會有自己的一套面試思維的，而且很開放。董事長畢竟對人的敏感度和對人性的認知要高出很多。

1）董事長面試不安套路出牌。

董事長面試應聘者時，問的問題千奇百怪，一般情況下，會讓應聘者措手不及，回答的時候會“失分”。他們不會按照人力資源部和用人部門那樣的流程去面試，也不會有什麼書面的面試標準和流程；他們往往想到什麼就問什麼，甚至可能和應聘者應聘的崗位沒什麼關聯。應聘者回答問題時會有不著邊際。有些董事扎甚至不會提問，他只是按照自己的思路去談高維度的問題和結構性的問題。但他會一直觀察他在侃侃而談時應聘者的表現。

2）、董事長站的高度不同。

董事長在面試時，往往會脫開應聘者的應聘崗位的內容，談一些維度很高的思想、意識。他們不像人力資源部和用人部門那樣“就事論事”。當維度高的問題超出應聘者的思想準備時，應聘者就會答非所問，或者無法有邏輯、結構性地去回答董事長的問題。甚至很多情況下，董事長會按照自己的高標準去面試一個普通的應聘者，而一般的面試者很難能站在董事長那樣的高度去回答問題，這樣就會讓董事長覺得應聘者距離他的要求相差很遠。自然董事長會覺得這個人能力欠缺。

3）應聘者緊張導致表現不佳。

在應聘者的心目中，人力資源部門的人員和用人部門的人員相比董事長來說，會平和很多。但一提到董事長，心裡自然更加緊張，甚至有些發怵。人在心理緊張程度確實會影響應聘者的現場表現。本來能夠答好的問題，結果可能由於過度緊張而答得一塌糊塗。這與董事長的心理預期會有差距。

總之，董事長的思維高度、思維結構會與人力資源部及用人部門大不相同，而且對應聘者的要求也會比人力資源部和用人部門更高。所以，在某些情況下，人力資源部和用人部門認為合適的人，在董事長那裡通不過，也就不足為奇了。膽大一點的人力資源部會去詢問董事長通不過的原因，以便找機會進行“糾正”；膽小的人力資源部則順著董事長的要求行事。不過，如果所有拿到董事長那裡的人選都能透過，那董事長的眼力和威信無法彰顯啊。

面試也是分等級的，部門主管的面試大多是基於人力資源相關的基礎知識和基本能力展開的，考查的點都是基於工作本身展開的。但到了董事長那裡，就是更高層級的考查了，不僅是對你專業知識的考查，更多的是側重你發現問題，分析問題和解決問題的思維和能力，能將人力資源的相關理論和實際問題相結合才是對公司有用的人才