一個時代有一個時代的命運

“一個時代有一個時代的命運”，其實這是一句假話。

“過往百麗未能轉型成功，自己仍然不會開電腦，連微信都沒有，對市場的變化沒有做出很好的預判，欠缺目前應對市場更加複雜情況的能力，進而導致瞭如此局面，“沒有找到轉型路徑，主要責任在我”，在今年5月16日的釋出會上，百麗執行長盛百椒直言不諱，道出了自己對於這次公司退市的責任。

說實話，從以往看來，盛百椒不是那種犯了一個錯就會倒下爬不起來的那種人。

　1991年11月，深圳百麗鞋業有限公司成立，盛百椒加盟成為深圳百麗的總經理，和創始人鄧耀一起打拼天下。其後，鄧耀逐漸放權給盛百椒，直至今日盛百椒和一幫職業經理人團隊管理著整個百麗集團的運營。

曾經是大學教師，崇拜任正非的盛百椒從來沒讓人失望過，他和創始人鄧耀很像，勤勉，責任心強，心胸開闊。最突出的還是他善於糾錯的優點。盛百椒認為：“人不是神仙，都有可能犯錯，關鍵是犯錯後如何去糾正。”。他推崇貫徹“關鍵在於犯錯後糾正”的理念，針對計劃、開發、生產、銷售等各環節重點設計防錯機制，每一款新品先投放50%到市場上，隨後不斷地根據市場反應，以不停補單、不斷完善的模式來規避風險。

自從進去內地，百麗一路凱歌。

1997年，百麗和16家個體分銷商簽訂獨家分銷協議，開始進入內地。

2004年底，內地零售業全面放開。百麗在內地實際控制的零售網點已達到1681家。

2007年5月百麗成功在港交所上市，上市之初市值便高達670億港元。

2010年到2012年，百麗每年淨增門店數目都在1500至2000家；在開店最為瘋狂的2011年，平均不到兩天便會開出一家新店。

2013年，在百麗國際最輝煌的2013年，百麗的市值更是一度超過1500億港元，成為中國最大鞋履零售商。

但是，其實就是從那時起，“實體零售也進入最艱難時期”的聲音已經出現，電商增長迅速，零售行業利潤水平大幅下降，出現大量關店風潮。

成也開店，敗也開店。

極快的開店速度導致大量的門店，也為百麗後期轉型帶上了沉重的枷鎖。

百麗不是沒嘗試過電商，早在2008年，百麗就按照淘寶分銷—天貓旗艦店—B2C分銷—獨立B2C網站淘秀網的發展步驟，逐漸建立起全網營銷的電商模式。產品也從銷售百麗旗下品牌，慢慢發展出專供款。後期，B2C平臺崛起，百麗透過資源整合成了優購網。在2013年，其旗下電商網站“優購”銷售額達11億元，已經成為國內最大鞋類網購平臺。可惜的是壟斷性的商業思維束縛了轉型的步伐，嚴格的線上線下區分，對於龐大線下銷售網點的呵護讓百麗無法在線上大展拳腳，電商不能與線下共享優質客戶資源，不僅大量店面的優勢沒有發揮，所謂電商也成了只是換一個地方賣東西。

　“十年前的這個時候，百麗剛剛確認了上市路演和發行量。”港股上市十年後，鞋王“百麗”退市，在業績釋出會上盛百椒有些感性。

滾滾電商大潮，傳統實體商業對於轉型欲拒還迎的態度讓落幕成為必然。從這一點看來，一個時代一個時代的命運，這話又不假。

市場經濟，優勝劣退這是自然規律。有的老舊品牌不是被自己的質量問題所淘汰，而是被自己過時的銷售理念而淘汰。所以，與時俱進才是王道。

今年7月，百麗國際宣佈私有化。之後，高瓴資本持有其57.6%的股份成為百麗的新任控股股東。昔日鞋王正式退市，有人唏噓，有人驚歎，但更多的是“唱衰”百麗。

　　如今百麗依然在中國鞋業市場佔據7%的市場份額，位列其前的只有耐克（中國）。中國鞋業市場一直高度細分，根據快消行業權威資料調研公司Euromonitor統計，排名前30的鞋業公司僅佔整個市場規模40%左右。

　　作為中國最大女鞋零售商，百麗一方面在供應鏈管理、運營能力、人才體系等方面葆有優勢；另一方面在電商衝擊、消費升級等大環境下，競爭壓力日趨增大。

　　私有化之後，百麗未來走向將會如何？

高瓴資本創始人張磊認為，百麗是最有機會打造C2M（Customer-to-Manufacturer顧客對工廠）模式的企業，“百麗做的這些事情，很多高科技公司都做不了，太難了！”唯一最有機會實現並創造出新模式的公司，實際是百麗，而且只有百麗。

　　有關百麗陷入困境的原因，此前多數媒體都做過分析，張磊卻認為，外界現在看到的是百麗當下的一些問題，從高瓴的角度看，百麗卻蘊藏許多寶藏。

　　比如，現金流充足。張磊提到，百麗現在一年賣出6500多萬雙鞋，加上3500多萬件的服飾銷量，銷售額達到400多億，EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）達60多億。私有化前，百麗還是香港恆生指數50只成分股之一，也是香港第一隻內地企業的藍籌股。“之前各種報道說百麗是被迫退市，百麗要倒閉了，昔日鞋王的失敗等等，我只想問，你們見過哪個失敗的企業，一年還能有幾十億的現金流？”

　　女鞋全產業鏈覆蓋，獨一無二。“鞋是供應鏈最複雜的消費品類之一，能把鞋做好的零售企業，是真正牛的零售企業。百麗從最上端的皮料採購、生產加工、運輸配送到終端零售，實現了女鞋垂直整合的全產業鏈的參與和覆蓋，而且同時運營著十幾個不同客戶群、不同價位的品牌。這在全球的女鞋企業中也是獨一無二的。”

　　在張磊看來，百麗的關鍵優勢還在於網際網路零售企業如今夢寐以求的線下流量入口以及規模頂級的零售網路：

　　“百麗的直營門店每日進店人數估計有600多萬，按照網際網路的概念，那就是600萬的DAU（日活躍使用者數量），這在網際網路企業中都是能排到前幾名的！”

　　現在線上流量獲取成本越來越高，流量入口正從線上向線下轉移。百麗女鞋13,000多家門店，運動7,000多家門店目前仍在發展中，而擁有2萬家直營店的線下流量入口尤其顯得可貴。

　　現在最火的生態圈、最火的產品都把最核心的關注點放在了UI（使用者介面）+ UE（使用者體驗）上，就是要把最好的產品、最好的服務，在最合適的時間、最合適的場景中賦予消費者。

　　張磊認為，百麗在這一方面有得天獨厚的優勢：即強大的、管理完善的零售網路。“2萬多家直營店，特別是8萬多名一線零售員工，他們就是直接面向消費者的觸點，就是百麗最好的UI、UE。”

　　他強調，零售即服務，內容即商品，所見即所得。百麗的能力和基因，就是提供線上線下一體化解決方案，把這個“所得”以優秀的質量、良好的體驗提供給消費者。“這件事百麗可以做，因為全世界沒有如此規模的、一體化的鞋類提供商。百麗的生產商、渠道商和供應鏈，全是一體化的，是一個完整的身體，一直在等待著機會。”

　　而在百麗的發展史上，還有一點很重要，即優秀的企業文化。“百麗成功打造的創業文化中，我看到最核心的是sportsmanship——運動員精神。首先是我要贏，我不是陪練的，我要做到最好；第二是團隊協作精神。百麗既有女鞋、又有運動還有新業務，不同業務之間、各品牌之間、產業鏈的上下游都存在著大量的協作，基因中就刻著協作的DNA。”

2017年7月27日，百麗國際正式撤銷在香港聯交所的上市地位。在2007年5月，百麗在港交所上市之初，估值就達到了670億港元，最輝煌時市值超過1500億港元，而退市時，儘管531.35億港元創造了港股歷史上最大的私有化交易，但與巔峰時相比，市值縮水超過60%。而百麗國際創始人鄧耀、董事長和執行長盛百椒二人未參與私有化要約收購，選擇套現過百億離場。

兩位創始人的離場並不讓人意外，畢竟創始人鄧耀已83歲高齡。而CEO盛百椒也已65歲，至今仍不會開電腦，連微信都沒有，他坦言：“對市場的變化沒有做出很好的預判，欠缺目前應對市場更加複雜情況的能力，能力及價值觀上難以再為公司帶來大貢獻。”電商渠道的猛烈衝擊固然是百麗衰落的重要因素，但歸根結底，是因為百麗陶醉於幾千家實體店的規模和超高的市場佔有率，忽略了產品升級、品牌再造和人性化服務。不斷地收購品牌擴大規模，但在產品設計和服務上卻越來越不上心，造成消費者的滿意度在不斷降低。

在網際網路時代，百麗確實需要在電商合作上多動腦經，但更重要的是用網際網路技術和思維最佳化提升企業，確實到了換新人領航的時刻。但“船大難調頭”，百麗的轉型困難並不僅僅是掌門人的問題，受多種因素影響，其中就包括受上市地位限制和人才缺乏。盛百椒曾坦言 “由於上市地位，每個季度需要披露運營資料，這使得管理層不得不追逐一些短期的盈利目標，而私有化則可以為公司的轉型提供更大的空間。” 從這個角度來說，百麗退市、引入高瓴等投資方的確是最現實的選擇。

退市聽起來雖狼狽，但本質上就是由上市公司大股東作為收購建議者所發動的收購活動，目的是要全數買回小股東手上的股份，在買回股份後公司會由公眾公司轉變為大股東本身的私人公司。

在私有化以後，公司可以不再按規定做定期資訊披露，企業的法律諮詢費用、審計費用都可以適當減少。更重要的是公司不必為了股價穩定、賬面報表好看，而過於追求短期利益。這樣公司高層和大股東不必再為短期內符合市場預期而煩惱，可以專注於公司的長遠發展目標在轉型期敢於更大刀闊斧地進行改革。而當市值遠低於公司的實際價值時，私有化可以讓公司的行為不再以股價為中心，而是依據現金流等因素來做出決策，可以提高公司在股市外其他市場的融資能力，公司治理會更加靈活。所以對於百麗等面臨發展瓶頸或陷入發展困境中的企業，退市的決定或許艱難，但可能意味著更好的明天。

百麗退市的新聞餘音未絕，

達芙妮關店的聲音依舊沸沸揚揚

最大的鞋類電商樂淘網還在苦苦轉型

淘寶、天貓的鞋類品牌十有九虧

鞋業零售何去何從？

正在大家都在苦苦冥思的時候

名匠優品的橫空出世

為鞋業新零售轉型指明瞭一條康莊大道！

去年，中國超越美國，

成為全球最大的零售市場，

完成銷售額4.9萬億美元，

其中超過80%的消費依然在實體店完成，

那為什麼實體零售店卻紛紛關店呢？

有人給出了果斷的答案。

傳統實體零售關店絕對不是電商衝擊，

因為鞋類的線下體驗必不可少，

而是敗給可庫存、房租和工資。

名匠優品O2O+C2M 平臺，

以私人定製為核心定位，

針對傳統零售的三座大山

“庫存、租金、人力成本”

進行了顛覆性的革命，

讓實體零售重新煥發生機。

這一切都不是概念，現在已經有多家這樣的體驗店在籌備中!

簡約又不簡單 的店面設計是不是看的有點怦然心動！

既然心動就趕快行動！機遇不等人，先知先覺搶佔市場先機！