不少公司在做股權激勵的時候經常面對這樣一個尷尬的問題，員工不願意掏錢購買股權。對於一些上班族來說，不少是月光族，還有很多揹負著房貸和車貸，貿然拿出一筆“巨資”，雖然這價錢已經非常便宜，但是還是支付不起。

所以很多時候股權激勵老闆很激動，員工一動不動。那有人就說了，為啥不免費。無數教訓告訴我們，容易得到的，就不會珍惜，也難以讓員工真正和企業同呼吸共命運。

那麼員工持股計劃，除了員工自籌資金，還有這三種方法，讓員工不用“自掏腰包”。

第一種：乾股分紅-轉行權資金

乾股不需要激勵物件花錢購買，但在年底會產生一定的分紅收益，可將這部分收益轉化為購買股份的資金

第二種：公司或者股東借款給激勵物件或者為激勵物件的借款提供擔保

在非上市公司中，法律並不限制公司或者股東借款給激勵物件或者為激勵物件的借款提供擔保以便於激勵物件購買股份，所以也可以採取這種方式作為激勵物件籌集資金的方式。

第三種：從激勵物件的工資或者獎金中扣除

在很多情形下，激勵物件不願出資購股，公司可以考慮從其工資或者獎金中扣除一部分，作為購買股份的資金。（在公司採用這種方式實施股權激勵計劃時，要取得激勵物件的同意），這種方式既可以減輕員工購股的壓力，還可以增加員工的粘性，可謂是一箭雙鵰。

股權激勵的本質不是分自己的錢，而是分社會的資源、分市場的資源、分未來的資源、分上下游的資源、分客戶的資源；主要是在內部建立一套與利益相關者共贏的機制。

股權激勵表面上是分了老闆的股份，分了老闆的錢和權，但是實際上，老闆得到的會更多。舉例來說，一家企業，年利潤1000萬，分出10%的股權後，由於員工擁有了股份，有了為實現自己利益最大化的機會，那麼就會加倍努力，推動企業利潤成長30%，老闆的1000萬到最後也變成了1300萬-130萬=1170萬，多得了170萬，何樂而不為呢？

由於不少股權激勵方式還需要員工花錢購買，比如股票期權、業績股票、期股等，這對於企業緩解資金壓力還有一定的幫助。同時企業在為激勵物件設計行權條件、分紅條件時，也會設計鎖定、延遲支付等方式，一定程度上緩解企業承受的過多財務壓力。

【案例】

Facebook ——醜小鴨變天鵝

2005年，一位叫大衛·喬伊(DavidChoe)的油漆工受Facebook時任主席西恩·帕克邀請，前往公司在加州帕洛艾洛第一個總部進行牆面裝飾。作為報酬，帕克向喬伊提供了一個選擇：說我給你8000美元的現金或者是8000股，你要哪一個？這個油漆工呢，他做了一個讓他幸福一生的決定，儘管喬伊當時認為Facebook“荒謬且沒有意義”，但仍然收下了股票。他說錢我不要，因為我是油漆工嘛，到處都會給我工錢。但是給股份的只有一家，所以這個他要了股份。幾年之後，Facebook上市了。上市的時候，創始人這個年輕的80後，他的身價是210億美元，那個油漆工他的8000股經過幾次的分拆，上市以後這8000股是多少錢呢？可能有些人看到過報道，這個8000股上市以後，最高值是1.7億美金，後來跌下來，到最後現在有1.2億美金，他賺了他這一輩子都不可能賺到的錢。

【姜道解惑】股權激勵是一種不花現金的激勵，到最後是公司請客，市場買單，員工操心，老闆有錢有。

為啥現在所有知名企業都要做股權激勵，歸根到底，是人們的訴求變了，工作從生存變成一種生活方式，如何最大程度激發員工動力，讓員工把工作變成事業。

否則老闆就是是“掙著賣白菜的錢，操著賣白粉的心”，越做身心越疲憊

想解放自己，卻永遠無法脫身，閒死員工，累死老闆，拖死企業。

高薪挖人，增加了成本還不一定有工作業績，能不能在企業存活下來都是一個問題！

是指股份公司賦予激勵物件（如經理人員）購買本公司股票的選擇權，具有這種選擇權的人，可以在規定的時期內以事先確定的價格（行權價）購買公司一定數量的股票（此過程稱為行權），也可以放棄購買股票的權利，但股票期權本身不可轉讓。

指上市公司按照預先確定的條件授予激勵物件一定數量的本公司股票，激勵物件只有在工作年限或業績目標符合股權激勵計劃規定條件的，才可出售限制性股票並從中獲益。

是指公司授予激勵物件一種“虛擬”的股票，如果實現公司的業績目標，則被授予者可以據此享受一定數量的分紅，但沒有所有權和表決權，不能轉讓和出售，在離開公司時自動失效。

徐靂：首先，在這裡做一個簡單的知識普及：

股權：是股東基於其股東資格而享有的,從公司獲得經濟利益,並參與公司經營管理的權利

乾股：並不是真正法律意義上的屬於，是一種民間叫法，從淨利潤中拿出一部分來給激勵物件，只有分紅權。

實股：是法律意義上的，透過工商登記的股東享有的股份。

對一個企業來說，核心競爭力就是“人才”，只有把人才留住了，企業才能更好的發展，企業給員工乾股，好處就是員工不需要出錢買，可以在一定程度上激發員工的工作積極性，讓員工在企業創造的利潤中共享利益，但是同時因為乾股員工不用自己掏錢買，因此在有些員工可能會抱著無所謂的態度，員工和企業之間的信任度還不是很緊密，一旦企業前期盈利能力不高，乾股的作用就會失去激勵的作用。

讓員工買股，一般企業員工在工作了滿一定年限後，才肯願意自己掏錢買股，說明員工已經適應了企業的文化，對企業也有了一定的瞭解，同時也能讓員工在企業中找到歸屬感，更能激發他們的積極性；但是這種方式也存在一定的弊端，當有些員工花錢入股後，可能會擔心自己畢竟只佔有一小部分的股份，可能會受到高管的壓制，而且對於一些基層員工來說，資金不是很充裕，可能沒有現金來的比較直接。

在給員工送股的問題上，最好要謹慎，不要輕易贈送，因為畢竟員工和老闆之間存在著一種心理博弈，在你沒有對他很瞭解之前，最好讓他買，雖然一開始當企業蒸蒸日上時，你送員工股份，他會感激你，但是他覺得這個股份來的太容易了，時間長了沒有壓力，當企業發生困難了，他就會感覺這個債務與自己沒有關係，畢竟每個人對自己輕易得到的東西可能會不太重視，就好比付出與回報永遠是成正比的。

在實股與增股上，還要考慮回股的問題，在這個問題上，一般存在主動回股和被動回股兩種情況，企業要制定好明確的制度，當員工主動離職或者要求退股，按照約定的鎖定期，價格等標準，如果員工因自身的過錯給企業造成不同程度的損失的，或者洩露企業秘密或者沒有達到約定的指標等如何執行。

企業給員工股權的目的，既能穩定內部的員工，提高工作積極性，同時還能吸收資金，但同時也要考慮企業每個階段的持續性，不能一攬子把所有股份都發放，要創造新人才的預留機制，每個企業在激勵上，不一定是固話的莫一種模式，可以結合不同的發展需求，多種方式結合。

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xuliguquan

廢話不說，直擊要害，簡而言之。

第一，公司做股權激勵，不提倡直接給股權；

第二，錢在哪兒，心在哪兒，讓激勵物件適當花錢購買股份，更有利於激勵物件的穩定和發展。

第三，股權激勵也有很多種方式，未必一定和公司股權或股份直接掛鉤。

第四，即使因特殊原因非要採取不讓管理者花錢買的方式，那一定在其他方面是有所約束的，目的是真正有所激勵，真正利於公司和激勵物件的和諧共處，共同發展，我好你也好。

對企業來說，進行股權激勵的主要目的就是為了能夠吸引和留住核心人才，將這些人的利益與公司的長遠利益繫結在一起，共同發展。對企業內部員工進行股權激勵，員工為企業付出了勞動，具有投勞屬性，企業可讓員工出資也可不出資，不過最好的情況下可適當出資，讓激勵物件更有股東的感覺，也感到珍惜。如果公司需要藉助股權激勵進行融資，那就必須要出資。

其實是否需要管理者花錢購買，主要根據股權價值和員工價值來綜合判斷，下面列舉一些常規的規律：

1、初創階段：股權價值不明顯，如果激勵物件帶資源、帶技術的，可以不出資，但如果是期權，則一般會約定一個較低的行權價。

2、擬上市階段：股權價值高，且根據政策規定，一定要出資，且出資額不能太低，否則會對企業財報構成很大的影響。

3、上市階段：用股票做激勵根據政策要求，必須出資。

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股權激勵（也有的為期權激勵），是企業為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機制，主要是透過附條件給予員工部分股東權益，使其具有主人翁意識，與企業形成利益共同體，從而幫助企業實現穩定發展的長期目標。

激勵的股權來源可以“直接給”，也可以讓管理者花錢買（一般給與一個比較優惠的價格）。如果股權激勵直接給，員工可能更樂於接受，但員工沒有花錢入股，可能沒有相應的歸屬感，對激勵員工起不到作用；若員工選擇花錢入股，某種程度上說明認可公司，再加上考核制度，也能將員工的工作積極性調動起來。

需要注意的是做股權激勵的同時也要將獎勵機制和退出機制等情況事先在協議內約定好，有了規則，對員工會更有約束力。

在國內談股權就是個玩笑，直接給最好，國內點商業環境是徹底不尊重股權，讓管理者買就是坑爹，一個企業的控制權跟股權相關性並不是那麼嚴密，真正核心的三章一表。當然如果是上市公司，那麼股權才有激勵作用。一般創業團隊還是別永股權做雞湯了。