從謝幕的“一代鞋王”百麗，看巨頭又離場
曾經最具統治力的鄧耀，終沒敵過馬雲反覆強調的新時代。
其實，國內服裝業一直存在較嚴重的存貨問題。
一位業內人士稱，國內品牌的產銷率大約為65%，某些“困難時期”的品牌甚至低至35%，所以，即便全國的服裝企業都停產，剩下的服裝也夠市場賣兩年的。
不過百麗一直是一個例外，由於它近乎壟斷了中高階市場的出貨渠道，再加上其產銷週期遠快於國內同行，所以它沒有什麼存貨。
這種情況近幾年來發生了逆轉，而且愈發嚴重。到2016年8月，百麗的存貨已達77億元，同比增長10%。
存貨產生的原因有前期過度擴張帶來的後遺症，但主要是滿足不了消費者的需求。
在有關百麗的訊息中，你能看到大量消費者對於產品的吐槽，吐槽集中於三點：一是設計過時，二是更新速度慢，三是定價過高。
百麗產品設計的過時似乎已經成了一個公認的事實，有網友稱，在這個消費主力是80後、90後的年代，百麗成功維持了50後、60後的審美。連盛百椒都承認自己的觀念老了，百麗至今以生產正裝鞋為主，而他在一次搭電梯時發現，20個人中只有2個人穿正裝鞋，其中一個還是他自己。
其實，即便百麗開始打造各品牌的個性，在設計上轉向休閒風格，跟上80後、90後的審美，它也沒辦法特別時尚，因為它缺乏與之相匹配的“快時尚”產業鏈。
全球快時尚的龍頭是西班牙服裝巨頭Zara。2016年，Zara母公司InidtexSA的營收超過230億歐元，淨利潤超過30億歐元，其創始人阿曼西奧·奧特加曾一度超越比爾·蓋茨，成為世界首富。讓奧特加成為世界首富的，則是Zara的快時尚模式。
Zara每年上市1.2萬個新品，平均20分鐘設計出一件衣服，一件衣服從設計師創意到店鋪上架只需要2周，而每週，Zara會更新兩次產品，同時變更店內的陳列區域。在消費者眼中，Zara每次去都是新的。
這一點是百麗做不到的，百麗的產銷週期是3個月，每年只有40%的鞋是大膽創新的，其餘的都是小改。
這是一場完全不對等的較量，好比對方拿著機槍大炮，而你拿著大刀長矛。
這樣背景讓國內服裝企業陷入被動境地，許多吃不消的企業2014年以來紛紛關店，達芙妮、七匹狼、美特斯邦威等關店的規模都在成百上千家。
百麗也面臨關店的問題，它在2015年關閉了366家店，平均一天關1家，到了2016年，情況更加嚴重，光是6月到8月，就關閉了276家店，平均一天關3家。
如果說有什麼能讓盛百椒稍感安慰，那就是Zara等快時尚品牌的主攻方向不是鞋業。不過，那些小一點的國際潮牌卻瞄上了正在“消費升級”的中國市場，正透過國內買手組團來犯，其推新品的速度要遠超百麗，鞋子的樣子更潮流，價格也更低。
百麗鞋子定價過高一直為人詬病，許多消費者都不理解，那麼落伍的鞋為什麼賣那麼貴？
其實，百麗的鞋子並不是貴，而是標價高，百麗沿襲了百貨商場時代的“高標價、低折扣”策略，該策略在當時是業內普遍的做法，但現在時代變了，電商平臺已經讓價格變得透明，再虛高報價，就等於“自絕於人民”。
種種問題讓外界相信，百麗與這個時代已經脫節很久了，人們看不到扭轉局面的希望，而更糟糕的是，盛百椒也看不到希望。
盛百椒對於百麗困局的認識不可謂不深刻，在2016年的業績中期會上，他說，“該做的轉型還得做，如果不做，真正最嚴寒的冬天來的時候就面臨死亡。”他也承認自己對於市場變化沒有做出很好的預判和應對，並把轉型失敗的責任全部攬到自己身上。
與盛百椒同樣感到有心無力的還有創始人鄧耀，老爺子如今已經83歲，從2011年中風後就退居二線，現在更加折騰不動。
今年，這對合作了26年的最佳拍檔做出私有化百麗，同時套現離場的決定。
4月28日，百麗釋出公告稱，高瓴集團、鼎暉投資及百麗執行董事於武、盛放組成的財團，將以531億港元 （約450億元人民幣）的價格對上市公司進行私有化。
私有化之後，高瓴集團和鼎暉投資分別持有百麗57.6%和11.9%的股份，以於武、盛放為代表的管理層則持有剩餘30.5%的股份。在此過程中，鄧耀和盛百椒係數賣出股票，合計套現約130億港元（約110億元人民幣），而鄧耀6年前的身家超過250億元人民幣。
退市程式在7月27日正式完成，媒體普遍將這筆交易形容為“賤賣”，然而盛百椒卻長長舒了一口氣，他說，“做出這個選擇，是給公司找機會，也給我自己找機會。”
盛百椒認為自己之前的轉型努力之所以失敗，與公司上市，自己不得不追求短期利益有很大的關係。在他看來，百麗的問題是結構性的，不是簡單的市場不景氣問題，非經脫胎換骨式的改造，不可能得到解決。
可是他並不清楚該如何“脫胎換骨”，他稱自己在價值觀上難以再為公司帶來大貢獻，離開對大家都有好處。不過，他會在離開前再工作兩三年，幫助公司完成過渡。
這並不是為套現離場找藉口。事實上，鄧耀和盛百椒在公司的存在，的確對轉型構成障礙。只要想想那些“既得利益群體”與他們盤根錯節的關係，你就明白轉型為什麼推行不動。
在《我的前半生》中，資深諮詢顧問唐晶曾問上司賀涵，她給客戶的轉型方案那麼好，客戶也付錢了，為什麼不執行？賀涵笑答，問題出在人身上，你的方案犧牲了誰的利益，誰就會拼命阻撓轉型。
當然，消解“既得利益群體”的阻撓只是轉型的開始，只要出一個狠角色，這些都不叫事，真正的難點在於方向和路徑。
當前，零售業的發展方向是以消費者為中心，透過推出一款又一款爆品，不斷贏得市場，而不是推出一大堆平庸的產品，讓消費者不得不選，當然，更重要的趨勢是——要快！
從某種程度上講，現在的服裝業本質上已經不再是製造業，而是零售業，整個產業鏈都需要以零售為核心，重新塑造。這是一項艱鉅的任務，而且缺少成功的榜樣，百麗能否擺脫對之前成功路徑的依賴，浴火重生，暫且不得而知。
唯一清楚的是，那個成就了“鞋王”的百貨商場時代，徹底結束了。
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從謝幕的“一代鞋王”百麗，看巨頭又離場
曾經最具統治力的鄧耀，終沒敵過馬雲反覆強調的新時代。
其實，國內服裝業一直存在較嚴重的存貨問題。
一位業內人士稱，國內品牌的產銷率大約為65%，某些“困難時期”的品牌甚至低至35%，所以，即便全國的服裝企業都停產，剩下的服裝也夠市場賣兩年的。
不過百麗一直是一個例外，由於它近乎壟斷了中高階市場的出貨渠道，再加上其產銷週期遠快於國內同行，所以它沒有什麼存貨。
這種情況近幾年來發生了逆轉，而且愈發嚴重。到2016年8月，百麗的存貨已達77億元，同比增長10%。
存貨產生的原因有前期過度擴張帶來的後遺症，但主要是滿足不了消費者的需求。
在有關百麗的訊息中，你能看到大量消費者對於產品的吐槽，吐槽集中於三點：一是設計過時，二是更新速度慢，三是定價過高。
百麗產品設計的過時似乎已經成了一個公認的事實，有網友稱，在這個消費主力是80後、90後的年代，百麗成功維持了50後、60後的審美。連盛百椒都承認自己的觀念老了，百麗至今以生產正裝鞋為主，而他在一次搭電梯時發現，20個人中只有2個人穿正裝鞋，其中一個還是他自己。
其實，即便百麗開始打造各品牌的個性，在設計上轉向休閒風格，跟上80後、90後的審美，它也沒辦法特別時尚，因為它缺乏與之相匹配的“快時尚”產業鏈。
全球快時尚的龍頭是西班牙服裝巨頭Zara。2016年，Zara母公司InidtexSA的營收超過230億歐元，淨利潤超過30億歐元，其創始人阿曼西奧·奧特加曾一度超越比爾·蓋茨，成為世界首富。讓奧特加成為世界首富的，則是Zara的快時尚模式。
Zara每年上市1.2萬個新品，平均20分鐘設計出一件衣服，一件衣服從設計師創意到店鋪上架只需要2周，而每週，Zara會更新兩次產品，同時變更店內的陳列區域。在消費者眼中，Zara每次去都是新的。
這一點是百麗做不到的，百麗的產銷週期是3個月，每年只有40%的鞋是大膽創新的，其餘的都是小改。
這是一場完全不對等的較量，好比對方拿著機槍大炮，而你拿著大刀長矛。
這樣背景讓國內服裝企業陷入被動境地，許多吃不消的企業2014年以來紛紛關店，達芙妮、七匹狼、美特斯邦威等關店的規模都在成百上千家。
百麗也面臨關店的問題，它在2015年關閉了366家店，平均一天關1家，到了2016年，情況更加嚴重，光是6月到8月，就關閉了276家店，平均一天關3家。
如果說有什麼能讓盛百椒稍感安慰，那就是Zara等快時尚品牌的主攻方向不是鞋業。不過，那些小一點的國際潮牌卻瞄上了正在“消費升級”的中國市場，正透過國內買手組團來犯，其推新品的速度要遠超百麗，鞋子的樣子更潮流，價格也更低。
百麗鞋子定價過高一直為人詬病，許多消費者都不理解，那麼落伍的鞋為什麼賣那麼貴？
其實，百麗的鞋子並不是貴，而是標價高，百麗沿襲了百貨商場時代的“高標價、低折扣”策略，該策略在當時是業內普遍的做法，但現在時代變了，電商平臺已經讓價格變得透明，再虛高報價，就等於“自絕於人民”。
種種問題讓外界相信，百麗與這個時代已經脫節很久了，人們看不到扭轉局面的希望，而更糟糕的是，盛百椒也看不到希望。
盛百椒對於百麗困局的認識不可謂不深刻，在2016年的業績中期會上，他說，“該做的轉型還得做，如果不做，真正最嚴寒的冬天來的時候就面臨死亡。”他也承認自己對於市場變化沒有做出很好的預判和應對，並把轉型失敗的責任全部攬到自己身上。
與盛百椒同樣感到有心無力的還有創始人鄧耀，老爺子如今已經83歲，從2011年中風後就退居二線，現在更加折騰不動。
今年，這對合作了26年的最佳拍檔做出私有化百麗，同時套現離場的決定。
4月28日，百麗釋出公告稱，高瓴集團、鼎暉投資及百麗執行董事於武、盛放組成的財團，將以531億港元 （約450億元人民幣）的價格對上市公司進行私有化。
私有化之後，高瓴集團和鼎暉投資分別持有百麗57.6%和11.9%的股份，以於武、盛放為代表的管理層則持有剩餘30.5%的股份。在此過程中，鄧耀和盛百椒係數賣出股票，合計套現約130億港元（約110億元人民幣），而鄧耀6年前的身家超過250億元人民幣。
退市程式在7月27日正式完成，媒體普遍將這筆交易形容為“賤賣”，然而盛百椒卻長長舒了一口氣，他說，“做出這個選擇，是給公司找機會，也給我自己找機會。”
盛百椒認為自己之前的轉型努力之所以失敗，與公司上市，自己不得不追求短期利益有很大的關係。在他看來，百麗的問題是結構性的，不是簡單的市場不景氣問題，非經脫胎換骨式的改造，不可能得到解決。
可是他並不清楚該如何“脫胎換骨”，他稱自己在價值觀上難以再為公司帶來大貢獻，離開對大家都有好處。不過，他會在離開前再工作兩三年，幫助公司完成過渡。
這並不是為套現離場找藉口。事實上，鄧耀和盛百椒在公司的存在，的確對轉型構成障礙。只要想想那些“既得利益群體”與他們盤根錯節的關係，你就明白轉型為什麼推行不動。
在《我的前半生》中，資深諮詢顧問唐晶曾問上司賀涵，她給客戶的轉型方案那麼好，客戶也付錢了，為什麼不執行？賀涵笑答，問題出在人身上，你的方案犧牲了誰的利益，誰就會拼命阻撓轉型。
當然，消解“既得利益群體”的阻撓只是轉型的開始，只要出一個狠角色，這些都不叫事，真正的難點在於方向和路徑。
當前，零售業的發展方向是以消費者為中心，透過推出一款又一款爆品，不斷贏得市場，而不是推出一大堆平庸的產品，讓消費者不得不選，當然，更重要的趨勢是——要快！
從某種程度上講，現在的服裝業本質上已經不再是製造業，而是零售業，整個產業鏈都需要以零售為核心，重新塑造。這是一項艱鉅的任務，而且缺少成功的榜樣，百麗能否擺脫對之前成功路徑的依賴，浴火重生，暫且不得而知。
唯一清楚的是，那個成就了“鞋王”的百貨商場時代，徹底結束了。
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