他們的加盟商正常的回本週期是5年以上，基本的投資在500萬，收益率正常在15%到25%之間，算是比銀行理財稍微高一點的投資方式，風險性從過去看並不大，70%以上的店面成功率。只是目前中國的餐飲的不可測性極高，未知的打擊他們也不知道會出現在哪裡，就目前市場看，產品的競爭力是一點點萎縮的，新的消費群裡沒有成長起來，老的消費群在流失。

做個年度計劃有多重要？他靠這招實現年賣9億！

到年底了，有心計的餐企都開始做年度計劃了！你卻一臉懵逼：有必要嗎？

當年麥當勞的“種薯計劃”、KFC的“千店計劃”，有一年KFC從年賣8億到9億，都是因為多了一步規劃而成功走向中國市場開了這麼多店……

如何制定目標？人人湘CEO、聯合創始人穆劍給出的建議是：學肯德基、麥當勞做好餐廳的目標管理。

1

肯德基“千店計劃”你服嗎？

穆劍曾在KFC任職多年，有一個非常有趣的現象：1998年他剛加入KFC時，KFC北京的店數是20家。2002年1月晉升店經理時，他所在門店的序號是BJN080~北京第80號店。

也就是說，KFC進北京後12年的時間只開了20家店，而這之後三年半時間，KFC在北京一下子開出了60家店！

2012年KFC在北京的店數達到了將近400家，全國有將近5000家門店。平均每15天就開出一家門店。

這讓穆劍一直感受頗深：KFC“千店計劃”的背後為什麼會開這麼快！“因為，什麼時間開店、蓄力、發力，都是企業事先規劃好的 ，這樣高速擴張的背後，依然是強大的目標管理在推動！”穆劍說。

而麥當勞也很多年前進入中國市場前，也早就著手做這個計劃了，目標非常明確，細分很細！它和肯德基一樣，其成功離不開目標！（麥當勞更詳細的做法可在文末掃碼看影片。）

2

年賣8億和9億間只差一包薯條！

每年11月，KFC都會制定出下一年的年度營業額目標（AOP）。從門店到區域到市場，逐級預估、上報、彙總，市場總經理審批，最後報到總部。但有一年，新來了一位市場總經理，看到市場彙總的數字年營業額8億（比上一年度增長8%，一般會增長5%左右）時，說了兩個字：不行！

區域經理們集體暈菜，回去召開會議，佈置各職級重做AOP，重新彙總後的數字是8.1億……報給市場總經理，回覆還是兩個字：重做！如此反覆數次，從店經理到區經理到區域經理，全都筋疲力盡，束手無策！

這時市場總經理召開AOP溝通大會，面對一眾高管，總經理報出了他心目中的理想數字——9億！穆劍對那一刻的回憶永生難忘，就像平地裡一聲驚雷，大家全傻了，以為總經理瘋了！

面對張口結舌的員工，總經理先生不慌不忙地說：“在我看來，9億都是保守數字！然後在黑板上開始演算……計算的結果是，8億和9億的區別是，只要每一名收銀員每個班次多推薦出一包小薯條（5元）！”

驚呆你了嗎，反正驚呆我了！

結果！令所有人震驚的是：那一年，肯德基完成了市場實際完成了營業額9.1億！而這就是目標管理的重要性。

3

先設定一個小目標，這不是口號

“只要有足夠好的產品、有目標並堅定地去執行你的目標，相信你一定能完成目標！”穆劍說，這涉及到步入市場後怎麼去細分、去達成和具體的時間、負責人、進度都是要事先規劃的。

所以，老闆，你需要先定一個小目標。這可不是“先賺一個億”的玩笑！而是真真切切地教你用一個原則，不管是先賺1千萬還是一個億，而是用S.M.A.R.T.原則。

我們先說，何謂目標？ 是一個在規劃下發生的事情，是在工作中希望改進的一個光圈。目標與工作有何不同？目標是工作的一部份，是最重要的。

S.M.A.R.T.原則又是什麼？請看圖。

（以上內容系穆劍本人觀點。）

除了上述這些，還有更詳細的制定計劃的過程，

如何科學執行餐企的目標管理？

如何運營有效的工具督促目標的達成？……

我們特邀講師人人湘CEO、聯合創始人穆劍教你

學麥當勞肯德基，做好餐廳的目標管理

肯德基不是穩賺不賠。肯德基有賺有賠，賺得多，賠得少。直到2012年，肯德基門店虧損率不超過30%。2012年，肯德基在國內開店的成功率達到了70%以上。

別看生意火爆，但是肯德基虧損的門店，還不少。（經營有風險，加盟商自己承擔。一家肯德基門店的虧損，都是上百萬、數百萬的。肯德基除了收第一次的加盟費以外（200萬到800萬不等，甚至更多），還要收取每年門店總收入6%的特許加盟費和總收入中5%的廣告費。）

截止2018年5月8日，肯德基登出、吊銷了近1000家門店。登出的肯德基門店部分割槽域，漢中、安康等西部地區，有登出的門店，經濟發達的蘇州、深圳等地方，也有登出的門店。登出的肯德基門店，不分經營時間長短。有些肯德基門店開了20多年了，還是登出了。

截止到2018年5月8日為止，肯德基登出的門店，約1000家；吊銷的門店，19家。

吊銷的門店，是由於各種原因受到政府處罰關門的，比如西安的幾個店，虧損倒閉、老闆欠薪200萬。

因為肯德基的門店，平均年收入在600萬左右，每一家肯德基門店，都是獨立的，要註冊成市場主體（企業）來納稅的。

（2017年底，肯德基一共有5488家門店，2017年肯德基收入約326億元。平均每家肯德基門店的年收入約594萬元。）

登出餐廳（約1000家）

（部分登出的肯德基門店）

吊銷餐廳（19家）

（部分吊銷的肯德基門店）

在中國，肯德基、麥當勞門店倒閉的可能性，非常大。麥當勞倒閉的風險更大，中國市場是麥當勞最不賺錢的市場之一。

肯德基2012年在中國，開始走下坡路。所以肯德基降低了加盟費用，以前是一家門店800萬起（從2000年江蘇溧陽市第一家不從零開始加盟的門店，就是800萬起），前幾年降低到200萬到800萬。實際上，就是門店生意沒有以前好了。

麥當勞2013年開始走下坡路，所以在2014年麥當勞開放了加盟連鎖，此前麥當勞加盟連鎖卡得恨死，到2014年之前，加盟連鎖只佔麥當勞15%左右。

2014年，福喜事件，對麥當勞、肯德基都有很大的衝擊。

中國快餐市場份額上，2010年到2012年，肯德基市場佔有率最高峰能達到40%，麥當勞最高峰市場佔有率能達到17%。但是到了2016年，肯德基市場佔有率降到了24%，麥當勞市場佔有率降到了13%。

一個時代過去了。

（倒閉公告）

（工商資料登出）

青島肯德基有限公司萊蕪紅石餐廳，2007年開業。

青島肯德基有限公司萊蕪鋼城餐廳，2008年開業。

青島肯德基有限公司萊蕪花園路餐廳，2010年開業。

萊蕪，依靠鋼鐵發展起來的，但是近些年經濟不景氣。

（三家肯德基工商資料登出）

（肯德基(紅石餐廳)）

開於上世紀九十年代的鎮江大西路肯德基餐廳，是鎮江的第二家肯德基餐廳，但開業不久後關門。這在當時吃肯德基還需要排隊的情況之下，確實引發強烈“震動”，並有人推測是“全球第一家”關門的肯德基。

（不是全球第一家關門的肯德基，但可能是全國第一家關門的肯德基。）

肯德基解釋，大西路肯德基餐廳當時選址在鎮江老城區，而老城區的青年人大部分搬離出來，消費能力收到限制生意遭遇“瓶頸”這才關門的。

鎮江300萬人口，肯德基33家。廣州2000多萬人，肯德基才有40多家。內地很多城市上千萬人，肯德基才幾家。

2014年9月25日，肯德基鎮江九潤餐廳關門，無錫肯德基有限公司(鎮江肯德基上級管理單位)，是由於租賃房屋的房東（超市）先前關門停業了。“皮之不存，毛將蔫附”，作為停業超市的一部分，他們才停業關門。

（三家肯德基倒閉）

（肯德基鎮江九潤餐廳關門）

（鎮江肯德基比較多）

從2014年到2015年，肯德基在西安已經有七八家店面關門或停止營業。

肯德基的管理公司百勝餐飲西安有限公司公共事業部經理楊溢說，西安這些停業的肯德基店是由加盟商陝西松茂食品餐飲有限公司運營。陝西松茂，是陝西本地的餐飲龍頭，是肯德基在陝西最大的加盟商，光肯德基就開了30多家。

陝西松茂食品餐飲有限公司董事長廖時和說，關店原因有的是房東要漲房租，有的是店址搬遷關門，有的是物業問題等。不過，廖時和也承認，部分店面績效不好，不得不停業，如早已關閉的長安店。

陝西松茂實際控制人，是臺商，前幾年為了逃債，轉移債務。陝西數家肯德基的關門倒閉，不是本身門店經營原因造成的。

（虧損的西安肯德基門店）

（陝西松茂開了98家店）

上海肯德基有限公司，是百勝中國和上海本地上市公司錦江股份（600754）合資開的公司。