這個問題非常大，如果細分下去，可以當諮詢專案去做。我以個人的經驗分析一下。

我們定義專案一塌糊塗是指什麼問題？專案廣義上講有三重約束，時間，成本，質量（範圍），要看一下你說的是哪個維度超標了，還是？這個講起來比較專業，PMP裡面的理論會讓你去看啟動，計劃，執行，監控，收尾哪裡有問題，我不從這個角度去分析。

我主要從人，問題，管理三個角度去分析。

首先從人的角度，專案分好多種，不同行業差異巨大，咱們是哪一種？人首先要對，如果沒有行業經驗直接做專案，那肯定是一塌糊塗，因為不在一個頻道上。另外，咱們要求管理的專案要管到啥程度才叫好？有月薪10萬的專案經理，也有5000一個月的。我之前從手機行業招聘了一個資深專案經理過來給我做機器人專案，薪資50k+, 人家是從產品定義，產品需求，原型機，功能機，一直幹到上市，還要負責產品定價，成本，新產品匯入，售後。十多年的工作經驗，能力超強，不用怎麼去幹涉，人家把整個結果給你呈現出來，非常清晰和專業。同時，我們有一個工業無人機的專案，需要跟進一下測試安排以及演示安排，前端無太多客戶要求，只要負責演示和測試的計劃，不負責其餘，工資大概8k, 也乾的很好。舉這個例子是讓我們看看專案的不同要求和負責範圍需要使用不同的人，如果讓哪個負責工業級的專案經理去看機器人專案，那肯定是一塌糊塗，也根本做不了。同時，能力強的專案經理，基本的做事方法，邏輯和專業素養，讓他即使跨行也很快能適應，人找對了，專案也就OK了。

再從問題角度分析，因為我自己是做智慧硬體方向，所以還是舉這個例子。我們做一個大專案，有很大一個團隊，如研發，採購，質量，生產等等，這樣專案出問題可能來自於每一個面，有時還來自於流程。這些很常見，如結構設計不好，導致開模有問題，後面生產當然就問題一大堆。採購找的供應商不專業，到了後期上量各種爛尾，硬體設計錯了，各種指標達不到，再返工重新設計等等。具體問題要具體分析，如果是此類問題，要從流程上解決但是無法避免，特別是時間特別緊的專案。我就經歷過老闆要求上一個新專案，剛剛立項的機器人專案，6個月就要量產，明知達不到，但是老闆那邊說資金快要斷了，必須要出產品融資救命，你做還是不錯。這樣的情況下，幾乎是打個手板就開始量產，不出問題才怪？

最後從管理角度去看，有專案就有團隊，有人就有江湖。我所在的一個公司首先是老闆在做專案之初因為沒有做過硬體，所以各種不懂，上面說的立項要求6個月就量產就是，如果專案經理不強勢，不敢實話實說，後面一定會出問題，這個就涉及到向上管理，也是非常專業的一個問題。另外，公司副總過多，每個副總都進來插一槓，這樣專案經理就更難做了。在向下管理方面，專案經理非常難做，一般來說，公司需要根據專案的重要和複雜程度給專案經理賦權，讓專案經理權威足夠，同時老闆關鍵時刻要站出來背書。當然，專案管理因為是虛線管理，最好是靠個人的專業度去影響團隊，而不是動不動就拿權利壓人。而簡單的專案則不用，專案經理可能即使溝通協調，相對來說還好。

上面說的幾個問題每樣都能造成專案管理混亂。各個問題的解決辦法不一樣。如是人的問題，最好是根據專案選用正確的人，同時專案經理的能力可以透過培訓(推薦PMP）或者現場指導提升。如果是各種專業的問題，可以透過流程或者專業的人員去解決。當然專案經理對整體把控和實時把專案狀況整理總結調控也很重要。如果是管理上的問題，這個需要公司制度層面解決，個人覺得這個是非常難的

雖然專案管理和專案成員的職業化，並非直接相關。但是糟糕的專案管理很顯然無法幫助專案成員高效的開展工作。

最好的選擇，就是要麼專案成員換專案組，要麼專案換掉專案管理人。