進公司就可繳納社保，雙休日，法定節日上班有加班費，籤一份正試勞動合同。能得這樣的待遇，才算是企業最好的管理，對於中國所有私有制企業來說，都會比較一好。

首先，定個合理的工作指標，如干100個給1500元，而幹這點活又不累又能保證基本收入！其次，再定個規矩，多勞多得，超100個每超一個給多少，激發大家工作潛能！再次，制定如果今年比去年的效益好，把多出來的那部分按比例當紅包發給大家，真的讓大家感到與企業有利益鏈！！最後，無論是生活上還是工作上公司領導應該多多的關心員工，讓員工心裡感到公司的溫暖！！做到上述幾點，員工一般不會走了！！

我認為：“管理”——應該先“理”後“管”。先講理，先梳理，後管事，再管人。

先講理——要求走心；先梳理——要求因材施教。

後管事——之後就先把事情帶頭做起來；

再管人——最後才回歸到通常所謂的“管理”。

以下文章，著眼第四層“再管人”，可供參考：

優秀的主管一定要學會“偷懶”

在我們身邊，不乏許多勤勞肯幹，兢兢業業的主管，他們的確很忙很累很辛苦，但他們帶領團隊所取得的成績卻表現平平。反之，一些善於“偷懶”的主管，他們的業績表現十分優秀，並能得到部下的認可和擁戴！

為什麼會出現這樣的“奇怪”現象呢？下面，我們一起來看看“偷懶”主管的絕技：

一、懶得與部下爭功

懶得與部下爭功，這樣的主管會贏得團隊上上下下的尊敬。同時，任何人都不會忽視一個優秀團隊中主管的功勞。換言之，主管優秀，團隊不一定優秀；主管有功，團隊不一定有功；反之，優秀的團隊，主管一定優秀；有功的團隊，主管絕對功不可沒。在功勞和榮譽面前，主管退一步，更是大智慧；主管進一步，金牌也遜色！

二、懶得與部下爭辯

懶得與部下爭辯，這樣的主管自然而然就在格局上高了一個層次。如果主管總是與部下爭論、爭辯，甚至爭吵個沒完，只能說明這個主管 “做人”的水平還不夠成熟，還停留在與員工“做事”的一個層次。喜歡與部下爭辯的主管，就像一個不成熟不理智的糊塗家長，喜歡和自己的孩子爭辯對錯那樣幼稚可笑。即便你在道理上贏了，卻早已經輸了全盤！

三、懶得與部下爭活

這個對於那些從業務一線摸爬滾打晉升上來的主管來說，尤其需要重視。因為他們擅長業務，喜歡業務，享受“做事”帶來的快感，因此，他們常常與部下“爭活”——該讓部下鍛鍊的不願放手，該授權部下挑戰的不願放手，該讓部下試錯折騰的不願放手。

為什麼？因為他們害怕出錯，因為他們害怕失控，因為他們害怕不完美。這樣的結果導致了下面的員工得不到快速的提升，這樣的結果導致了真正偷懶的員工可以鑽空子，這樣的結果導致了企業的人才培養和幹部梯隊建設大幅度滯後。

同時，由於喜歡與部下“爭活”幹，這樣的主管一定遲遲的不能培養出能夠上升並替代自己職位的人才，從而導致了自己只能久久的呆在原位，影響了自己更高的提升！

點評：

我曾經也是一名非常非常“勤肯”的主管，不但“勤勞”，還很“肯幹”！總是擔心部下做事的水準，時刻擔心部下做事的效率。於是，那些本應該給部下充分鍛鍊的事情，我不知不覺中就搶了過來，自己飛快地就完成了。現在逐漸明白，所謂“擔心”，就是讓自己的心多了負擔；所謂“開心”，就是讓自己的心胸更開闊。原來，自己“擔心”員工是多餘的，主管“偷懶”員工才更“開心”！

監督管理，才能發揮人才的潛能！多點自由，少點權威，讓員工盡力而為，能用的儘量用，不能用的早點換人！企業需要的才是硬道理，其它的一切免談，人情示情況而定！

1、員工管理是一門大學問。

隨著時代的發展，員工對管理方式的要求、對領導的行為方式也不斷變化，許多企業的管理方式也因實際情況有各種不同的型別。但總體來說，每個企業的領導者，其管理的初衷都是希望透過各種方法，調動員工的積極性，規範企業的日常管理，從而提高企業的利潤，而這所有的內容中，員工是最大的不確定因素，如何把員工管理好、調動好、服務好，是每個企業管理者都要引起高度重視的重大問題。

2、員工管理主要有三種類型。

對許多企業領導者來說，員工的管理不外乎三種類型，一種是以中華傳統美德為基礎，本著人性本善的基本原則，講究以理服人，以教化、引導為主，突出的特點是各類規則比較粗放，側重於方向；一種是以西方的法治意識為基礎，本著人性本惡的基本原則，講究依法治企，以強制、獎懲為主，突出的特點是各類規範非常細化，側重於按明確的各類要求執行，機械化執行就好；還有一種就介乎兩者之間，中西結合，或再加上家族化的一些內容。

3、一些企業比較喜歡傳統的管理方法。

企業的管理方法，與企業建立者或者說主要領導人的思想密切相關，對於一個老闆受中華傳統文化影響較大的企業來說，可以在這裡感受到更多的傳統管理方法，因為經歷5000多年曆史沉澱的古老文化，不管是老闆還是員工，他們更願意接受傳統的中華文化，而傳統的管理方法也可以讓員工感受到企業對自己的尊重、對善的追求、對美好的嚮往。但不可否認，這些企業一般都是處於發展的初級階段，人員不多，管理不太規範，許多時候人治大於法治。

4、一些企業比較喜歡西式的管理方法。

對於一些發展比較成熟的企業，或者說人數眾多的企業，簡單地靠說教已經無法滿足企業管理的需要，而西方精確到人、到事、到物、到各個細節的管理方法，便成為了許多企業追求的方向。他們把6S管理作為工具，把人性本惡作為處理問題、研究制度的基本前提，把各類要求細化為一條條具體的制度條文，透過考試、獎懲等方式，把管理的要求轉化為員工的行為習慣。但不可避免，一些企業因此而陷入了為管理而管理的誤區，許多企業制定的規章制度數不勝數，員工對各種要求煩不勝煩，特別是在當前員工越來越追求個性化、自由式的情況下，簡單、粗暴的管理方式，也難以獲得所有員工的認同。

5、一些企業喜歡取眾家之長而形成獨特的管理方法。

當然，面對員工各異的喜好與客觀現實，許多企業在員工管理上也沒有簡單照搬，而是結合實際採取了獨具特色的管理方法，如德勝洋樓的財務報帳不需要領導簽字稽核；固德電子的員工志願者活動；還有阿里巴巴、格力電器、海爾集團等等，他們各具特色的員工管理方法，正是隨著時代發展而不斷探索的新的、更受員工喜歡的管理方法。

6、企業管理沒有絕對統一的答案，適應的就是好的。

對於每個企業來說，各自所在地域不同，從事行業不同，員工特點不同，所以在管理上也沒有絕對統一的標準答案，但不管什麼企業，在目前的社會條件下，有幾個基本的原則應該把握：一是提供相對公開、公平、公正的機會，員工對企業最大的希望，就是能夠得到公正的待遇、公平的機會、成長的可能，離開這一點，企業的管理就難以長久有效；二是相對合理的薪酬及福利待遇，既要讓人把事做好，自然就應該提供合適的條件，既要馬兒跑，又不讓馬兒吃草的想法，不應該出現在現代管理人員的頭腦裡；三是以心為本的經營，要切實把員工當人看，切實從內心深處來關愛員工，幫助員工解決實際問題，經常性地換位思考。

總之，員工管理是新形勢下企業管理者必須認真研究的問題，研究透了、工作做好了、員工滿意了，對企業建設是巨大的推動力；如果搞形式主義，呼悠員工，把員工的心傷了，那麼企業建設將難以持續。

有人問我，管著十家公司，一半時間都在環球旅遊，動輒發動網際網路大篷車運動、自駕特斯拉滿中國跑，宗毅你咋這麼任性哩？呵呵，實在不好意思，因為我一直都處於失控狀態。

一般的公司結構肯定是總部去管控各個子公司，做什麼事都要用命令來完成，失控則意味著去中心化、謀求持久的不均衡狀態和自下而上的控制，就是老闆走開、放手和不管。

芬尼的公司結構是典型的無中心自生長體系，多個裂變出來的子公司獨立存在。無中心並不是無規則，他們之間發生的關係是互相的，我們也是有規則的。什麼是規則，就是我們的民主選舉制度，員工用人民幣選出企業領導人，每個公司的發展不會受到太多的限制。

失控的好處是，即使區域性出錯也不會導致整體的死亡，集體力量超越個體力量，應變能力更強，沒有中心對手就找不到你的命門，也就找不到摧毀你的死點。很多公司是集中控制，芬尼就比較分散，沒有中樞神經，我也只是管理其中一家公司。

這種模式的缺陷是，不是最優、不可預測，區域性錯誤多。這個我也認了，網際網路絡的小故障可以避免大故障，不會出現驚險，這和一個人小病比較多反而不會得癌症，是一個道理。

企業自我生長的奧秘就在於失控。如果到現在你還是一個人來管所有公司的話，這個企業一定是做不大的，尤其是在今天這個日新月異的時代，只要我們超過40歲，學習能力和認知能力都會退化。一個老闆全力把持的公司在未來是非常難做的，只能越做越小。

相反，失控狀態下的組織會產生新的價值，為啥子哩？因為公司內部老有創業的機會，每次創業不是一個人出去，而是一堆人出去，所以我們僅僅要做的是去完成一個製造機會的種子，設立一個成長的平臺創業機制，哈哈，比如說俺們的裂變機制和芬尼基本法。

員工管理六原則

　　1、充分了解企業的員工

　　每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此複雜。作為管理者，要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死”。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關係上他都將會是個一流的管理者。

　　瞭解員工，有一個從初級到高階階段的程度區別，分為三個階段：

　　第一階段：瞭解員工的出身、學歷、經驗、家庭環境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其幹勁、熱誠、誠意、正義感等。

　　第二階段：當手下員工遇到困難，你能實現預料他的反應和行動。並能恰如其分的給員工雪裡送炭，這就表明你對員工的認識更進一步。

　　第三階段：知人善任。能使每個員工在其工作崗位上發揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰性工作，並且在其面臨此種困境時，給予恰當的引導。

　　總之，管理者與員工彼此間要相互瞭解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對企業的管理者來說尤為重要。

　　2、聆聽員工的心聲

　　企業的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助於果斷、迅速的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導致決策失誤。

　　在企業的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結員工，調動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務是不可能的。這時，作為管理者，應耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結，解決他的問題或耐心開導，才能有助於你的管理目標的實現。 對待犯錯誤的人員，也應當採取聆聽的辦法，不應一味責難它們，而應給他們解釋的機會。只有瞭解個別情況後，才能對他們對症下藥，妥善處理。

　　3、德才兼備，量才使用

　　“尺有所短，寸有所長”，每個人在能力、性格、態度、知識、修養等方面各有長處和短處。用人的關鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時，先要了解每個人的特點，是個員工十個樣，有的工作起來利落迅速；有的謹慎小心；有的擅長處理人際關係；有的卻喜歡獨自埋頭在統計資料裡默默工作。 在許多企業的人事考核表上，都有一些關於處理事務的正確性、速度等評估專案，能夠取得滿分這才稱的上是優秀的職員。作為一個管理者，不僅要看到人士考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀察，結合每個員工的長處給於是當的工作。在從他們工作過程中觀察其處事態度、速度和準確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業蒸蒸日上。

　　4、淡化權利，強化權威

　　對員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的服從。這種領導服從關係可以來自權利或權威兩個方面。管理者地位高，權力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權力。管理者的德行、氣質、智慧、知識和經驗等人格魅力，使員工資源服從其領導，這種服從來自一個企業的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優秀的員工，人格魅力形成的權威比行政權力更重要。

　　5、多表彰員工

　　成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內在需要。要公開獎勵標準，使員工瞭解每一個人獲得獎勵的原因。以公開的方式給予表揚、獎勵。表揚和獎勵如果不公開，不但會失去它本身的效果，而且會引起一些員工的無端猜測，影響工作。獎勵的時效也很重要，要多獎勵剛剛發生的事情，而不是已經被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。

　　6、適宜的工作環境，不但可以提高工作效率，還能調節員工心理。根據生理需要設計工作環境，可以加快速度、節省體力、緩解疲勞；根據心理需要設計工作環境，可以創造愉悅、輕鬆、積極、活力的工作氛圍。對工作環境進行人性化的改造，在工廠附近設立各種專用汽車設施，在公司內開設多家食堂和飯店，為體力勞動者增設盥洗室，保持工作地點整潔乾淨……

怎麼管員工，這問法太泛了。但是你說碰到了下面這樣的問題，怎麼管倒是能說個見效的法子給你。

比如問題：小企業資金不足，還碰到了混吃混喝的員工，錢少還使不上勁的企業，怎麼辦？

這就很像秀才遇到兵，光說員工是沒有作用的，換而言之叫：無感。

面對這樣的員工怎麼管？公司方真是很想說：要麼幹活要麼滾啊，但是既然大家出來開了公司就意味著要按文明人的方法做事，怎麼能說隨隨便便就開了人呢，魔高一尺道高一丈，還是有法子治得了這樣的員工的。

員工懶起來一方面是你沒激勵到位，另一方面是沒監督到位。其實在這兩個方面都有做的“過分”的公司。

獎勵還有“過分”的說法？

有的，由於獎勵過分，但員工又並沒有做出很符合公司業務價值時，這個獎勵成本就是在耗費公司僅有的資源啊！對公司來說這種沒效益的付出，你覺得不過分？拿人錢財替人消災，老闆更認這個理！

沒監督到位會導致什麼呢？

員工拿了你的錢，但卻趁你不在的時候，躲在角落看韓劇，沒有任何的自律和自覺性，為什麼？因為你的監督機制不夠充分引起他的重視，也就是說沒能讓他“有感覺”。

怎麼能讓老闆花錢花在實處，覺得符合公司的業務價值，怎麼能讓員工有感覺，你可以抓住這兩個東西做研究，一個是薪酬體系，一個是積分管理，把這兩個來結合，可以調動員工積極性同時也讓老闆的錢花對地方。

具體原理是，積分管理利用將員工的行為表現用積分量化，之後進行排名，予以高分人群福利待遇，低分人群進行優勝劣汰，甚至用這樣的排名把企業中公司倡導的方向、工作方向等等讓員工跟隨去做。

當然這個積分管理最重要的是給員工釋放訊號，什麼是被鼓勵去做的，什麼是不被鼓勵的，這樣一來就有了一個公示監督系統，用加分扣分的方式引導員工的行為出現變化。

可能會有人估計這樣也是無法讓員工“有感”的，那麼接下來你可看好要說到的薪酬設計了。

出來工作都是為了什麼？不就是一個錢字嗎，在生存階段，員工對物質需求的追求還是最大的因素，把握這個發力點，那你大可利用這個挖掘有能力的員工，也不把公司的錢浪費給出來混吃混喝的員工。你可以看這張表：

這一張推廣專員職位的薪酬績效設定標準，崗位工資假設為5000元，拿出1千元左右作為考核，員工在這部分的工作做得好與差，直接影響他的報酬是否優厚。有實力夠優秀的員工，可藉此調動他的積極性。而能力不足的員工，公司也沒必要給你耗費這麼多閒錢了。

所有公司都有一本難唸的經，但絕對都和人脫不了關係。人才管理問題一直是公司績效不彰的一大原因。德勤（Deloitte）根據全球超過90個國家、2500家公司和人資主管的調查資料，提出一項報告指出，全球各地的僱主對於關鍵的人力資本挑戰（像是“領導、人才留任及投入程度、人力資源再就業技術培訓以及人才招募”）仍然準備不足。

以下點出五項總在重蹈覆轍的現代人力管理陋習，每一項都會大大削弱公司的效率。

1、不瞭解真實的公司文化

公司高層主管、經理和創始人的腦中都有一套類似的公司文化。但很遺憾，他們的想法卻和底下多數員工相去甚遠。在高層人士眼中，所謂文化常常就像是公司網站上那些公關廣告詞：“本公司懷抱熱情，深信多元、創新的價值，樂於擔負社會責任。”但就基層員工看來，就會呈現相當不同的樣貌——當然，是沒那麼好的樣貌。

2、將“員工投入”與“快樂”的概念混為一談

雖然“員工投入”確實值得重視，但那些鼓吹自助、自我成長的產業卻已經把它和“快樂”混為一談。工作的主要目的不應該是“讓人快樂”，而是要有實際的生產。員工投入之所以重要，正是因為它直接與生產力有兩大連結：第一，員工越投入就越有動力，也覺得工作越有意義，這樣一來也就更有生產力；第二，員工有機會發揮生產力，就會得到成就感，這樣一來也就越投入。請注意我們完全沒提到快樂這回事，很多員工既投入、又有生產力，但他們感受到的並不見得是快樂；同樣地，也有一些員工雖然很快樂，但並不代表他們就很投入或有生產力。簡言之，主管該做的，是要為員工創造出有意義的挑戰目標，而不是整天擔心員工究竟快不快樂。

3、忽略了辦公室政治鬥爭的毒性效應

所有公司都免不了政治鬥爭，但我們多半低估了：

1）政治鬥爭無所不在的程度；

2）政治鬥爭會怎樣讓人做出愚笨而不理性的決定。

心理學家研究辦公室政治鬥爭已經數十年，認為這是一些非正式、不合規則、多半無形的力量，寧可犧牲公司的利益，也要謀取某些個人最高的利益。這些研究已經提出相當可信的證據，證明辦公室政治鬥爭不利於員工的生產力及福利。最重要的是，如果感受到辦公室政治鬥爭，常常就會讓壓力、離職意願、職業倦怠上升，而工作滿意度和員工投入程度則會下降。

這種關連性是不分部門、年齡、文化而普遍存在的，可見辦公室政治鬥爭是種舉世皆然的毒瘤。

4、誤解了領導的真正意義

關於領導這件事的討論可說是熱門中的熱門，但一般對領導的概念卻可能和領導的真義大相逕庭，而且偏偏許多專業人資人員都只是人云亦云。於是說到領導，公司該做的不做、不該做的卻做得特別多。舉例來說，多數的資深主管之所以坐上這個位子，多半是因為他們的技術專業或個人魅力；然而主管職位真正最重要的能力並不在此，反而應該是在於建立團隊、並使團隊投入的能力。更糟的是，那些深具魅力的主管常常過於自戀，無法將團隊及公司的利益看得比自身利益更重要。

正因如此，公司的領導情形很少能達到理想，而多半呈現無能。讓我們看看以下一些實際數字：a、CEO平均任期只有18個月；b、員工不夠投入是普遍的現象（報導數字是多達70%的員工並不夠投入）；c、讓員工不投入的最大原因、以及最多人提到造成離職意願的理由，都是因為直屬主管；d、勞工自僱就業率穩定升高，主要原因就在於勞工受夠了不當的管理。現在該做的是，公司必須選出真正具備領導潛力的人，而不是那些善於操縱公司願景以提升自身職業生涯及利益的人，也不是那些深具領袖魅力但狡猾不實的人。

5、依靠的是直覺而非資料

這正是前四項錯誤的根本由來，很可能是所有人才管理錯誤裡最致命的一項。如果連自己的員工算不算人才都還不清楚，又怎麼可能做好人才管理呢？雖然現在已經有各種關於領導、管理、組織效能的資料和依據，但多數公司仍然只是憑感覺，每當要決定升遷或聘任的時候，就是由主管、董事和經理用直覺做決定。雖然所有人都會有推論上的偏見，但經理人又常常比一般人更容易過度自信，出現偏見的傾向也就特別明顯。如果我們沒有稽核標準，而只是縱容使用直覺，就會讓偏見叢生，而真正的人才也可能被埋沒。

確實，直覺有時候也很管用，但這種直覺必須能有專業作為基礎。所以我們並不是要完全抹滅直覺的貢獻，而是要讓直覺搭配事實、理由，這樣就算是新手主管上路，這種有資料協助的直覺判斷也能比較準確。