當年的胡雪巖被盛宣懷最後超越，蓮花被微軟超越，還有一本書 Borland傳奇 臺灣人李維寫的很，精彩推薦看一下。

首先想到的就是諾基亞，原因其實是戰略失敗，都在出安卓，自己想與眾不同，如果當時投奔安卓，現在不知道有多輝煌。

但是部分人認為諾基亞的衰敗主要原因是：微軟植入到諾基亞的木馬Quattroporte埃洛普。

所有人都在談論網際網路（移動網際網路），以及新式應用給生活帶來的改變。人們欽羨於網際網路巨頭動輒以億為單位的使用者數和日益提升的影響力，某些觀念認為，出於其資本實力和使用者基數，最頂尖的企業幾乎沒有倒下的可能。

馬雲則在更早些時候表達了類似的觀點。阿里巴巴管理層在10年前認定了一個理論：沒有一家網際網路企業能夠3年到5年都保持優勢。

依據這一理論，馬雲給阿里巴巴設定了履帶戰略：形成梯形公司模式，一個上，一個退下來，不斷挖掘新的生存與發展空間。B2B需要修復，淘寶成了第一陣營，再之後是天貓，緊接著從網際網路金融（螞蟻金服）、阿里雲計算，到物流（菜鳥網路）。“別人不會去這麼想，我們是亂想的，才會有今天的阿里。”馬雲說。

所謂生於憂患，死於安樂，二馬的擔憂並非杞人憂天。使用者是最“無情”的群體，他們沒有忠於某款產品的義務與必要，如果8塊錢能買到相同的服務，那麼10塊錢的應用一定會被拋棄；如果新的社交軟體能帶來更便捷的通訊與更多新朋友，那麼舊的很快會被解除安裝。

曾有網際網路企業的管理者稱：我們已經積累了這麼多使用者，再開發新業務、做新產品也能很快成功。但事實發展未能如其所願，在中國網際網路不長的發展史上，已經出現不少紅極一時卻又迅速衰敗的企業（應用）案例。

開心網：從估值百億到錯過所有機會

“2009年，很多人都認為開心網有機會成為一家超級網際網路公司，但是令我愧對投資人與員工的是……結果最終離看到的‘可能’相去甚遠。”今年7月份，開心網創始人兼CEO程炳皓辭職，並將公司以10億的價格出售，宣佈這一決定的同時，他說了上述一段話。

10億是很大一筆錢，但是所有媒體都將這則新聞解讀為“低價賤賣”，因為對於這家曾經和人人網、騰訊打得不可開交的企業而言，10億出局確實稱得上失敗。

程炳皓在2008年創立了開心網，不到1年的時間，這一社交網站便登上巔峰。藉助火爆全民的“偷菜”、“停車”等小遊戲，開心網的新增使用者持續翻倍增長，迅速積攢了數千萬的使用者。2009年左右，上至中年人，下至小學生，人人“偷菜”，這款小遊戲可謂婦孺皆知、老少咸宜。

這一時期，程炳皓宣佈開心網將赴美上市，隨之搭建了VIE結構。2011年，開心網的競爭對手人人網率先赴美上市，首日市值高達70億美元。投資者們普遍認為開心網應該享有同等的估值，而在彼時，訊息稱開心網在融資中的估值已經高達百億。

但那之後，便是無休止的下滑與困境。2012年，開心網陷入市場受限、使用者粘性下滑的泥淖，其社交平臺收入佔比不斷下滑，新增使用者寥寥無幾。2015年，經過不斷的嘗試和突破後，這家企業轉型成了手遊公司，再之後，程炳皓選擇套現離場。

程炳皓總結了開心網的兩大敗因：一是“偷菜停車”等社交遊戲的生命週期很短；二是熟人社交不是剛需，無法成為支撐一個產品的最大支柱。

以“上帝視角”回頭看，程炳皓稱開心網有過很多最大多強的機會，卻一一錯過。

開心網崛起的命門是社交遊戲，這類橫空出世的創新令使用者得到了極強的樂趣，實現了非常快的傳播速度。但是社交遊戲無論怎麼變化，其核心是人與人、尤其是熟識朋友之間善意的玩笑，當這種玩笑用盡、失去樂趣時，社交遊戲也就走到了盡頭。

立足於社交遊戲，開心網架構了熟人社交的網路，這一策略最終失敗。在程炳皓看來，熟人社交是沒有前途的。微信也是熟人間的應用，但微信的核心是“通訊”，通訊是最剛的需求，朋友圈等應用都是這一剛需的附屬品。熟人社交無法成為一款剛需應用的核心，“所以做熟人社交的無一成為主流。”他說。

隨著社交遊戲活躍度下滑，開心網的使用者粘性大幅度下降。那之後，團隊做了很多新產品，但始終沒有脫離“熟人社交”。

很多曾經的成功者都有相同的失敗過程：重複成功的路徑，直到被別人超越。程炳輝認為自己犯了同樣的錯誤。“我們總結了很多光輝的理論，然後說，我們今後還堅持這麼幹，擴大戰果。這就是成功者的錯誤邏輯：因為我是……所以我要做……因為這麼做成功過……所以接著做還能成。”

形勢好的時候，團隊瀰漫著驕傲的情緒，形勢差的時候，這份驕傲迅速轉變為懷疑與不知所措。

因為執著於熟人社交，開心網錯過了大把機會。程炳皓曾經可以和微軟達成合作，做強通訊功能；也可以擴充套件開心網的社交網路，發展出類似微博的功能（初生的微博曾與開心網談過合併，但程炳皓認為“不需要別人我們也能”）；那之後，從移動網際網路應用，到利用流量做網頁遊戲研發，程炳皓都有考慮，但無一做成。

一旦從高峰開始滑落，過去的成功都成了負資產。很長時間內，開心網團隊充斥著挫敗感，失去了平常心。“一家從成功到下坡路的公司，要再起飛非常困難。”程炳皓總結說：“身處這個劇變的時代，每兩三年一小變，三到五年就全變了。之前成功與否與成功的路徑，以及打下的那一畝三分地，相比外界的變化而言，根本不重要。”

因為覺悟來得太晚，他最終只能感嘆：“我們本來有無數機會可以得到好得多的結果，但是我實在愧對開心網同事們，愧對投資人。”

飯否：無力監管內容導致被封停

很多人懷念飯否，這家網站沒落後，他們再也沒找到類似的使用者體驗。

飯否的創始人是王興，這位連續創業者先後創立了校內網（人人網）、飯否和美團。2006年，王興將校內網賣給陳一舟，與此同時，Twitter於美國興起，這個只能發140個英文字母的新式應用引發了王興的強烈興趣。

參照Twitter，王興推出飯否，抓住了中國微博的第一波浪潮。飯否的功能非常接近Twitter，同時它又根據中國使用者的習慣進行了改良。

飯否引爆了年輕人、尤其是有一技之長者的巨大熱情。相較論壇時代，飯否賦予了使用者更寬廣的展示和溝通空間，他們可以暢所欲言、向陌生人輸出自己的觀念，並且展現能力。

當時，飯否上充斥著年輕貌美姑娘們的“自爆”，希冀其外貌得到更多人的肯定；程式設計師們一言不合就幫陌生人程式設計序，出謀劃策、疑難解答者更是數之不盡。

在飯否上，使用者可以接觸到各式各樣的人群：詩人、話嘮、技術宅……他們還可以根據興趣融入喜歡的圈子，結識有著相同秉性的朋友。

2009年上半年是飯否的黃金時代，其使用者從年初的30萬激增至百萬，這些使用者還被貼上了“社會佼佼者”的標籤。隨著陳丹青、艾未未、梁文道、連嶽等一批知名人士的加入，飯否的使用者增長更是猛增，被稱為中國第一微博。

相較同時期、包括新浪微博在內的競爭對手，飯否優勢明顯：它有非常快的載入速度，介面設定很乾淨，最重要的一點是，飯否沒什麼商業氣息，使用者之間的人際關係更為純粹。“如果說新浪微博是鄰里關係淡薄的高樓大廈，那飯否就是喧鬧嘈雜、溫馨又長情的大雜院。”一位從飯否走向新浪微博的使用者如是總結。

但是，飯否的盛況沒能持續太長時間。使用者數量激增後，飯否上的亂七八糟的資訊越來越多，謠言甚至反動言論不斷。因為無力監管和駕馭使用者內容，飯否在2009年7月被強制關閉。那期間，王興四處找關係，但是沒人知道“飯否的明天會怎樣”。

直到15個月後，飯否才被解禁，但網際網路時代寸時寸金，其被封期間，新浪微博成了霸主，飯否正式成為過去時。

這段經歷也成了王興的一大遺憾，直到今天，他還很驕傲於這款產品：“飯否使用者之間的友誼會持續很多年。”

值得一提的是，飯否的失敗經歷如今正在更多的社交平臺與內容提供者身上重演。資訊爆炸之際，出於各種目的的不實資訊與詆譭言論漫天，很多沒有辨識能力的網際網路使用者也成了資訊源。

此前，微博大V“作業本”在推廣自己的燒烤店時發微：由於邱少雲趴在火堆裡一動不動，最終食客們拒絕為半面熟買單，他們紛紛表示還是賴寧的烤肉較好。

公然透過侮辱烈士的方式做營銷，不知這些所謂的公知們是腦洞大開到了無腦程度，還是已然膨脹至不知自己是誰的境界。

網際快車（FlashGet）：

創始人沉迷網遊導致公司沒落？

恭喜您！您正在安裝全球最多人使用的下載軟體——網際快車的安裝頁面中，曾寫有這麼一句話。

這句話並非吹噓。作為國內網際網路下載市場的絕對霸主，網際快車曾獨佔超過95%的市場份額，即便在迅雷成名的最初階段，網際快車依然佔據超過80%的市場份額。但之後，這款軟體迅速衰敗。

網際快車的作者是侯延堂，這款軟體以支援多執行緒、續傳下載而聞名，其速度比普通下載要快6至10倍。在那個頻寬極其有限的年代，網際快車為網民們節省了大量的時間，幾乎是每臺入網電腦的裝機必備。

然而，P2P革命的興起迅速終結了網際快車不可一世的地位。P2P是下載軟體的一次技術革命，直接改變了其最核心的使用者體驗——下載速度，FlashGet遲遲不支援P2P技術，很快便被消費者所拋棄。

P2P軟體的發跡過程曾被總結為流氓起家。這類軟體擁有以下特性：強行上傳、無法中斷；下載資源後不回饋到原網路；以及透過盜鏈的方式，向其他擁有相同資源的HTTP、FTP伺服器傳送請求。

P2P技術興起之初，網際快車依然有著巨大的優勢：這並不是一項複雜的技術，掌握海量使用者的FlashGet可以迅速調整技術方向，繼續維持領先地位。然而，在接近兩年的時間內，這款軟體沒有任何重大更新。利用這一空檔，迅雷等P2P下載軟體後來居上，飛速蠶食了網際快車的使用者。

數年後，迅雷創始人在談及創業史時，首先感謝了暴雪公司和《魔獸世界》：迅雷被網際快車壓制時，網際快車的創始人侯延堂沉迷魔獸，導致軟體一年多時間停更，迅雷這才有了機會。

鄒勝龍的這段話究竟是玩笑還是事實，外界不得而知。侯延堂最終以1000萬的白菜價將網際快車賣給了ZCOM，但是後者接手的時候，FlashGet已經全面落後，在迅雷推出雲端下載後，這場戰爭完全失去了懸念。

一位網際快車前員工曾說：公司內部的確有這種傳言，從快車的更新日誌上看，軟體在1年多的時間（恰好是P2P興起的階段）內沒有什麼更新，導致落敗，非常可惜。

易趣：外資擠走創始人

1999年在中國電商史上有著舉足輕重的地位。是年，馬雲在杭州城郊創立了阿里巴巴，李國慶創立了中國第一家網上書店噹噹網，沈南鵬、梁建章們創立了攜程，邵亦波在8月份創立了易趣網——這是中國第一家C2C網站。

C2C在中國是一個非常新鮮的事物，藉助網路群體迅猛增長的東風，易趣狂飆突進，每天都有變化。2002年2月，易趣首創中國24小時無間斷熱線服務；5月併購5291手機直銷網，開創線上手機銷售模式；10月註冊使用者超過300萬，零售物品超過5萬件……在整個電商業，易趣的各項指標長期排名榜首，而在C2C領域，易趣更是環睹找不到對手。

國際資本前赴後繼上門拜訪。剛成立4個月，邵亦波就從3家美國PE處拿到了650萬美元，半年時間不到，路易威登又頂著網際網路泡沫破滅的大勢，“強行”領投2050萬美元。這筆錢還沒花完，“老師父”eBay又找上門來，投了3000萬美元。

在資本的強勢推動下，易趣在日益增長的電商業中不斷做大，行業佔有率一度超過80%。

馬雲曾回憶稱：當時對易趣很“恐懼”，雖然後者專注C2C，阿里巴巴做B2B，兩者不構成直接競爭關係，但馬雲總覺得易趣稱霸C2C行業後，會擴張至B2B，侵蝕阿里的地盤。於是，他秘密成立了一個專項小組，研究易趣的模式和手段，這一“間諜工作組”後來成了淘寶的基礎。

然而，就在易趣風光無限、對手只能仰望之際，劇情卻上演了180度逆轉：2003年，邵亦波決定賣掉易趣，eBay以2.25億美元的價格，收購其剩餘全部股份。

訊息傳出沒多久，淘寶正式成立。

eBay在第一次投資後便長期謀求易趣的管理層，並先後指派南韓人、德華人擔任COO、CFO等重要職位。很多決策上，邵亦波和美國eBay相悖。比如eBay主導易趣的伺服器遷移至美國，整合所有平臺、使用者至美國，導致網站的速度、本地使用者的功能化設計受到很大影響。當時曾有媒體就此“質疑”邵亦波，後者則在沉默後搖頭，沒有作答。

在一輪又一輪“簡單”的融資中，邵亦波逐漸丟失了主導權。易趣的相關決策，從雙方協商，到eBay主導，資本的野心愈發顯露。這一紛爭，導致邵亦波在家庭遭遇變故後，決定放棄易趣的事業。

收購易趣後，eBayQuattroporte梅格-惠特曼來中國，稱“將在中國投入最多的資金和精力，因為中國會是eBay全球最大的市場。”但此後，eBay卻在與淘寶的對抗中毫無機會。

eBay不敵淘寶的原因有很多，在淘寶持續創新，推出旺旺（溝通）、支付寶（便捷支付）、論壇等一系列應用的同時，易趣卻守著官僚的作風、延續美國模式，沒有絲毫改進。

而其中最致命的問題是堅持收費模式。eBay認為收費才是電商的出路，但事實證明這條路在中國走不通。除此之外，eBay接手後的易趣在本土化方面慘不忍睹，不僅各項服務大退步、將小型賣家拒之門，在公關等重要渠道也毫無作為。

eBay戰敗退出中國後，勝利者馬雲還不忘秀一波情商，他立馬切換謙遜、大氣的一面，瘋狂吹捧對手。一次採訪中，馬雲稱邵亦波是神童，自己只是踩在天才的肩膀上才有今天的成功。邵亦波如果沒有賣掉易趣，那他肯定不會創立淘寶。

他的這番言論也引發的輿論的糾結：如果易趣沒被賣掉，那中國電商的格局會發生怎樣的變化？

除上述企業外，曾雄踞一方、後急速沒落的網際網路企業還包括聯眾遊戲、Chinaren社群、部落格中國等等。這些企業失敗的原因不盡相同，但根源都是無法適應快速變化的市場需求與新競爭環境。

其中有些道理是不變的，比如開心網創始人程炳皓提及的“成功者錯誤邏輯”與“下坡路企業難翻身理論”：絕大多數網際網路企業在衰退的過程中，始終守著固有的一畝三分地，其“創新”都拘泥於以往的框架之中。

所謂前事不忘後事之師。雖然不同時期的企業無法直接類比：畢竟如今的網際網路公司有著更大的體量、資本實力和使用者基數，但在變化更快的時代裡，更多的後來者正對寡頭們的位置虎視眈眈。

在網際網路鼎盛的當下，一些巨頭企業也正面臨危機，比如滴滴併購後的大規模裁員與盈利壓力，樂視層出不窮的資金鍊窘境傳聞等。

按照馬雲和阿里巴巴的理論：沒有一家網際網路企業能夠3年到5年都保持優勢。在未來短短的三五年時間裡，會有巨頭轟然倒下嗎？