可以說，員工持股是一項既可以實現國有經濟退出，又將企業財富在企業員工中分配、更將企業員工的命運與提升企業市場競爭力捆綁在一起的一舉多得機制。
ESOP上世紀50年代源於美國，後流行於歐美髮達國家。它屬於一種特殊的報酬計劃，是指為了吸引、保留和激勵公司員工，透過讓員工持有本公司股票（或股份），使員工享有剩餘索取權的利益分享機制和擁有經營決策權的參與機制。ESOP是完善公司治理結構、改善企業效率的重要舉措，也是公司抵禦敵意收購的有效對策。
員工持股從嚴控到規範
員工持股計劃雖然有諸多好處，但是如果沒有一定的政策法規予以規範，企業在實施操作中往往有“低估企業淨值、造成國有資產流失”、“變體MBO，侵吞普通員工利益”、“持股方式不當”、“股權分配過於分散、阻礙企業決策”、 “股權流動規則設定不當、損害企業利益”等多方面問題存在。員工持股產生爭議、甚至失敗的案例屢見不鮮。
國家政策開始從嚴控到規範。以2005年出臺《企業國有產權向管理層轉讓暫行規定》（78號文）的出臺為標誌，到2008年的《關於規範國有企業職工持股、投資的意見》(國資發改革[2008]139號)，對在139號文中未明確的國有股東收購職工股的定價原則做出要求。從中可以看出國家在員工持股方面的嚴格收緊控制，對員工持股的管理逐步成熟起來。
2004年，由於缺乏關於員工持股的針對性規範，國資監管機構無從準確判斷張裕集團改制的合理性，其生死將更多地取決於監管尺度的寬鬆與否：如果偏松，僅參照地方性規定，改制或許有機會透過；但如果參照2005年78號文的相關精神，張裕集團的改制註定夭折。
應該說，第一部真正意義上專題規範員工持股的國家性政策，就是2008年的139號文，該文對企業員工持股的主體含義可以解讀為七個字“抓大、放小、控關聯”。
員工持股實踐中的四個問題
由於長期操作不規範帶來的習慣與政策無法深入規定員工持股計劃設計中的細節，導致員工持股計劃依舊存在若干問題。
員工持股目的性不清晰，福利化成為不良傾向。
員工持股一般可以分為投資型、激勵型、福利型三種。在中國，員工持股本應是以完善企業治理結構為目的，透過企業股權結構的改變，使企業績效得到提高，這是符合企業股東利益的。也就是說應以激勵型導向為主建立員工持股計劃。而實際實行的員工持股計劃，一般是以配送或低價出售的方式轉讓給企業內部職工，因此有過分的福利化傾向，“廣灑胡椒麵”起不到應有的作用。
股權分散或股權過於集中的情況依舊存在。
在有些實行合作制的企業裡，平等出資，共同經營，“人人擁有平等的投票權”，常會使企業的決策權相對分散，難以有效地做出決策，起不到激勵和約束作用。
另一個極端是員工持股比例過高，又會強化“內部人控制”，並對外部股東形成歧視。內部股東利用“內部人”擁有企業大量資訊的優勢，為自己牟取好處，造成內部股東的道德風險。同時員工過度持股會再次形成企業封閉的產權體系，嚴重時會導致企業產權凝滯，影響企業的長期發展。
常州某改制民營企業，股權集中在初始改制企業元老的36人中，這對於股權而言還不算非常集中的情況，但是一樣有企業股東群體與非股東群體自然形成對立的局面，因為非股東群體常常對決策層的“高壓內部人控制”表示不滿，從而，企業內部氣氛非常緊張，嚴重影響了生產經營。
中國員工工資普遍偏低，員工積存資金有限，難以一次性支付認股資金，導致很多企業在實施員工持股計劃時不斷退縮與妥協，員工持股範圍不斷縮小，客觀上起不到集資、激勵的作用。美國為推行員工持股計劃採用了貸款扶持等多種手段，而在中國透過向銀行貸款繳納認股資金卻有一定的困難。主要原因是銀行要考慮貸款風險，許多企業經營前景不明，不符合貸款條件。
員工持股的股權流動與管理科學程度不足。
一些企業對股權授予、股權流動、股權退出等管理規則的制定缺少前瞻性，導致激勵約束失效，甚至股權外流，企業存在被惡意收購的風險。
有一家企業，在員工持股中未設定崗位股，而是職工股；在流動規則上，未設定退出機制，而是終身制；企業改制經營幾年後，該企業的外部流失股權竟接近50%；而這些流失股權則被其他一些同行企業所看中，進行了私下的高價收購；幸好該企業及時發現，採用協議回購方式化解了被惡意收購的風險。
員工持股計劃要有前瞻性
從企業自身發展角度看，在實施員工持股計劃時應具有前瞻性，明確目的，科學制定員工持股方案。
首先，員工持股佔企業總股本的比例設定應有下線。國內外的實證研究表明，員工持股佔企業總股本的比例達到30%以上時，員工從產權主人立場上會產生對企業的認同感。否則，一些零散而小額的比例既起不到激勵作用，更容易導致大股東侵害小股東利益。
其次，持大股的企業核心管理團隊要注重提升在員工中的威信和影響力。員工持股是把雙刃劍。在國企背景的持股企業中，其特殊的文化、機制、特點以及員工對企業的高度歸屬感等等，用得好可以成為企業凝心聚力、過關斬將的一把利劍，相反則可能自毀於人，令企業分崩離析。所以，需要請有力的核心團隊來保證員工持股計劃的合理設計與實施。
第三，合理設定持股員工的內部行權機制，既要“聯股聯心”，又要保證決策力度效率。深圳某集團公司採取的倒金字塔縱向行權模式可以借鑑，該企業實質上以100名名義股東為核心組成，向下為2000多名實際出資員工和300名持股員工代表，向上為若干名義註冊股東的金字塔式模型的集合行權信託機制。實際出資員工與名義股東、與名義註冊股東之間事實上構成連貫的縱向的集合行權模式下的民事信託關係。
從宏觀政策法規層面，政府可透過制定法規、修改法規、給予稅收及金融支援等保障員工持股計劃的實施。比如透過金融槓桿來調節職工出資認股能力不足的問題，修訂稅法解決員工持股過程中產生的多重繳稅問題，制定員工持股會的具體法規、彌補持股方式方面存在的不足等等。
可以說，員工持股是一項既可以實現國有經濟退出，又將企業財富在企業員工中分配、更將企業員工的命運與提升企業市場競爭力捆綁在一起的一舉多得機制。
ESOP上世紀50年代源於美國，後流行於歐美髮達國家。它屬於一種特殊的報酬計劃，是指為了吸引、保留和激勵公司員工，透過讓員工持有本公司股票（或股份），使員工享有剩餘索取權的利益分享機制和擁有經營決策權的參與機制。ESOP是完善公司治理結構、改善企業效率的重要舉措，也是公司抵禦敵意收購的有效對策。
員工持股從嚴控到規範
員工持股計劃雖然有諸多好處，但是如果沒有一定的政策法規予以規範，企業在實施操作中往往有“低估企業淨值、造成國有資產流失”、“變體MBO，侵吞普通員工利益”、“持股方式不當”、“股權分配過於分散、阻礙企業決策”、 “股權流動規則設定不當、損害企業利益”等多方面問題存在。員工持股產生爭議、甚至失敗的案例屢見不鮮。
國家政策開始從嚴控到規範。以2005年出臺《企業國有產權向管理層轉讓暫行規定》（78號文）的出臺為標誌，到2008年的《關於規範國有企業職工持股、投資的意見》(國資發改革[2008]139號)，對在139號文中未明確的國有股東收購職工股的定價原則做出要求。從中可以看出國家在員工持股方面的嚴格收緊控制，對員工持股的管理逐步成熟起來。
2004年，由於缺乏關於員工持股的針對性規範，國資監管機構無從準確判斷張裕集團改制的合理性，其生死將更多地取決於監管尺度的寬鬆與否：如果偏松，僅參照地方性規定，改制或許有機會透過；但如果參照2005年78號文的相關精神，張裕集團的改制註定夭折。
應該說，第一部真正意義上專題規範員工持股的國家性政策，就是2008年的139號文，該文對企業員工持股的主體含義可以解讀為七個字“抓大、放小、控關聯”。
員工持股實踐中的四個問題
由於長期操作不規範帶來的習慣與政策無法深入規定員工持股計劃設計中的細節，導致員工持股計劃依舊存在若干問題。
員工持股目的性不清晰，福利化成為不良傾向。
員工持股一般可以分為投資型、激勵型、福利型三種。在中國，員工持股本應是以完善企業治理結構為目的，透過企業股權結構的改變，使企業績效得到提高，這是符合企業股東利益的。也就是說應以激勵型導向為主建立員工持股計劃。而實際實行的員工持股計劃，一般是以配送或低價出售的方式轉讓給企業內部職工，因此有過分的福利化傾向，“廣灑胡椒麵”起不到應有的作用。
股權分散或股權過於集中的情況依舊存在。
在有些實行合作制的企業裡，平等出資，共同經營，“人人擁有平等的投票權”，常會使企業的決策權相對分散，難以有效地做出決策，起不到激勵和約束作用。
另一個極端是員工持股比例過高，又會強化“內部人控制”，並對外部股東形成歧視。內部股東利用“內部人”擁有企業大量資訊的優勢，為自己牟取好處，造成內部股東的道德風險。同時員工過度持股會再次形成企業封閉的產權體系，嚴重時會導致企業產權凝滯，影響企業的長期發展。
常州某改制民營企業，股權集中在初始改制企業元老的36人中，這對於股權而言還不算非常集中的情況，但是一樣有企業股東群體與非股東群體自然形成對立的局面，因為非股東群體常常對決策層的“高壓內部人控制”表示不滿，從而，企業內部氣氛非常緊張，嚴重影響了生產經營。
中國員工工資普遍偏低，員工積存資金有限，難以一次性支付認股資金，導致很多企業在實施員工持股計劃時不斷退縮與妥協，員工持股範圍不斷縮小，客觀上起不到集資、激勵的作用。美國為推行員工持股計劃採用了貸款扶持等多種手段，而在中國透過向銀行貸款繳納認股資金卻有一定的困難。主要原因是銀行要考慮貸款風險，許多企業經營前景不明，不符合貸款條件。
員工持股的股權流動與管理科學程度不足。
一些企業對股權授予、股權流動、股權退出等管理規則的制定缺少前瞻性，導致激勵約束失效，甚至股權外流，企業存在被惡意收購的風險。
有一家企業，在員工持股中未設定崗位股，而是職工股；在流動規則上，未設定退出機制，而是終身制；企業改制經營幾年後，該企業的外部流失股權竟接近50%；而這些流失股權則被其他一些同行企業所看中，進行了私下的高價收購；幸好該企業及時發現，採用協議回購方式化解了被惡意收購的風險。
員工持股計劃要有前瞻性
從企業自身發展角度看，在實施員工持股計劃時應具有前瞻性，明確目的，科學制定員工持股方案。
首先，員工持股佔企業總股本的比例設定應有下線。國內外的實證研究表明，員工持股佔企業總股本的比例達到30%以上時，員工從產權主人立場上會產生對企業的認同感。否則，一些零散而小額的比例既起不到激勵作用，更容易導致大股東侵害小股東利益。
其次，持大股的企業核心管理團隊要注重提升在員工中的威信和影響力。員工持股是把雙刃劍。在國企背景的持股企業中，其特殊的文化、機制、特點以及員工對企業的高度歸屬感等等，用得好可以成為企業凝心聚力、過關斬將的一把利劍，相反則可能自毀於人，令企業分崩離析。所以，需要請有力的核心團隊來保證員工持股計劃的合理設計與實施。
第三，合理設定持股員工的內部行權機制，既要“聯股聯心”，又要保證決策力度效率。深圳某集團公司採取的倒金字塔縱向行權模式可以借鑑，該企業實質上以100名名義股東為核心組成，向下為2000多名實際出資員工和300名持股員工代表，向上為若干名義註冊股東的金字塔式模型的集合行權信託機制。實際出資員工與名義股東、與名義註冊股東之間事實上構成連貫的縱向的集合行權模式下的民事信託關係。
從宏觀政策法規層面，政府可透過制定法規、修改法規、給予稅收及金融支援等保障員工持股計劃的實施。比如透過金融槓桿來調節職工出資認股能力不足的問題，修訂稅法解決員工持股過程中產生的多重繳稅問題，制定員工持股會的具體法規、彌補持股方式方面存在的不足等等。