對員工好就OK，中國什麼都不多勞動力最多，要做一個好老闆沒那麼容易，在商業很難受的了勞動力的誘惑，做人很難受的了錢財的誘惑……在裝B界很難受得了中國五千年禮儀的誘惑，在管理層很難受的了高高在上………很多做領導的像個小孩一樣，明明某些事情做不到的硬是要你做，就好像孩子想要一個玩具非要一分錢都沒帶的爹媽去買給他一樣去想辦法弄到手，做領導也像做父母一樣獎勵該有，不足該鼓勵，而批評放到最後你覺得有沒必要，實在不行炒魷魚，這也是盡了自己能力範圍了，再深一點的自己發掘去吧……問題上面一開始就想著要怎麼批評，我再說下去也是廢話了，做到上面的再說吧

員工事情做的不好影響的時候當然是可以批評的，但是在別的時候看見員工的時候應該都是有笑臉的。其實平常的時候應該就是跟普通的朋友相處的一樣的這樣員工看老闆的時候才會覺得比較親切又不失威嚴。民網可領取免費管理書籍

問主的問題換個問法是這樣的：老闆應該如何對待它的員工。

員工會心生不滿的情況一般都是公司光開空頭支票，例如一些支出員工空閒時間又得不到實質性提升的團建專案，例如一些下班後的所謂提升課程（其實只是領導在給員工誇海口畫大餅）。如果在可預見的遠期不能夠給員工帶來最終經濟上的收益，又需要員工額外的付出工作之餘的個人時間，那麼這類的“福利”建議越少越好。

批評和笑臉，都是為了工作的進步和員工自己能力的增長。作為一個老闆，一個領導，對於員工的批評都是就事論事，指出員工個人能力的侷限即可，不用上升到人品。對於員工的褒獎，也應該落到實處，尤其是核心員工。

假如你手下有很多業務員，水平都差不多，但是上個季度有兩個人的業績卻非常之差。按常規，你要和他們倆單獨談話，但你想試試兩種不同的談話策略，對於甲，你給予了鼓勵，對乙則相反，你進行了嚴厲的批評警告。

那麼，下一個季度，不考慮其他因素，你覺得發生機率最高的結果可能是：

A、 被鼓勵的甲的業績下降，被批評的乙的業績上升

B、 甲和乙的業績同時上升

C、 甲和乙的業績同時下降

D、 被鼓勵的甲的業績上升，被批評的乙的業績下降

到底哪一種方法有效？判斷這一點似乎很簡單，只要看看過一段時間，情況是否變好，成績與業績是否回升，不就行了嗎？

情況果真如此嗎？

我們往往信奉一種觀點：“要把危機扼殺在萌芽狀態。”一旦出現了成績下降、業績下滑等等不好的趨勢，很多性格偏積極的人，總想著主動找到原因，採取措施，扭轉這個趨勢。

這樣做真的有效嗎？

金融學家曾統計了不同投資組合成立後很長的時間內收益率的變化，得出了兩個結論：

第一、起初回報率相關巨大的組合，最終都會迴歸平均水平

第二、但是，之前回報率高的組合，之後的回報率仍然較高，但沒有以前那麼高

這個理論被總結為“均值迴歸”，大部分行為的結果都有一個平均值，大部分人的能力也有自己的平均值，超過這個平均值的表現不能持久，不久就會迴歸平均值。

這個理論證明了一件事，成功的結果不完全靠努力，有人這麼總結：

成功=好運氣+一定的努力

巨大的成功=巨大的好運氣+一定的努力

如果成功代表均值，那麼巨大的成功則代表偏離均值。同理，如果失敗代表均值，巨大的失敗也代表偏離均值。

回頭再看前面的例子，顯然，答案是B：甲和乙的業績同時上升

兩個人的業績突然下降，代表偏離均值，根據均值理論，他們下個季度回升的機率是很高的，至於你是批評還是表揚，差別並不大。

對於那些不理解“均值迴歸”人而言，往往根據自己的期待，做出兩種不同的解釋，形成了完全不同的兩派：

一派認為，人是惰性的，一定要嚴厲的批評

一派認為，人是有上進心的，一定要多多鼓勵。

現在你明白了，這兩派都是盲人摸象。教育方法並沒有我們想象中那麼重要，無論鼓勵還是批評，作用都微乎其微，最重要的還是對方的“均值”，即：目前的能力、意願和努力程度……