一,先培訓精益概念

二,實施

1．改進生產流程

精益生產利用傳統的工業工程技術來消除浪費，著眼於整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。

（1）消除質量檢測環節和返工現象。如果產品質量從產品的設計方案開始，一直到整個產品從流水線上製造出來，其中每一個環節的質量都能做到百分百的保證，那麼質量檢測和返工的現象自然而然就成了多餘之舉。因此，必須把“出錯保護”（Poka－Yoke）的思想貫穿到整個生產過程，也就是說，從產品的設計開始，質量問題就已經考慮進去，保證每一種產品只能嚴格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產流程中可能發生的錯誤。

（2）消除零件不必要的移動。生產佈局不合理是造成零件往返搬動的根源。在按工藝專業化形式組織的車間裡，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得生產線路長，生產週期長，並且佔用很多在製品庫存，導致生產成本很高。透過改變這種不合理的佈局，把生產產品所要求的裝置按照加工順序安排，並且做到儘可能的緊湊，這樣有利於縮短運輸路線，消除零件不必要的搬動，節約生產時間。

（3）消滅庫存。把庫存當作解生產和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。因為庫存會掩蓋許多生產中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要佔用大量的資金。在精益企業裡，庫存被認為是最大的浪費，必須消滅。減少庫存的有力措施是變“批次生產、排隊供應”為單件生產流程（l－piece－flow）。在單件生產流程中，基本上只有一個生產件在各道工序之間流動，整個生產過程隨單件生產流程的進行而永遠保持流動。理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在製品庫存。實現單件生產流程和保持生產過程的流動性還必須做到以下兩點：同步一在不間斷的連續生產流程裡，必須平衡生產單元內每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間。

平衡一合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。但是，在某些情況下，還必須保留一定數量的在製品庫存，而這個數量就取決於相鄰兩道工序的交接時間。

實施單件生產流程、同步和平衡這些措施，其目標是要使每項操作或一組操作與生產線的單件產品生產時間（Tact time）相匹配。單件產品生產時間是滿足使用者需求所需的生產時間，也可以認為市場的節拍或韻律。在嚴格的按照Tact time組織生產的情況下，產成品的庫存會降低到最低限度（在下面的。個例子中，將會深入研究Tact time）。

2．改進生產活動

僅僅對生產流程予以持續的改善，還不足以實現精益化生產，還要進一步改善生產流程中的個別活動，以更好的配合改進過的生產流程。在沒有或很少庫存的情況下，生產過程的可靠性至關重要。要保證生產的連續性，必須透過減少生產準備時間，機器檢修、待料的停工時間和減少廢品的產生。

（l）減少生產準備時間。減少生產準備時間一般的做法是，認真細緻地做好開機前的一切準備活動，消除生產過程可能發生的各種隱患。

·列舉生產準備程式的每一項要素或步驟；

·辨別哪些因素是內在的（需要停機才能處理）；哪些是創、在的因素（在生產過程中就能處理）

·儘可能變內在因素為外在因素；

·利用工業工程方法來改進技術，精簡所有影響生產準備的內在的、外在的因素，使效率提高。

（2）消除停機時間。全面生產維修（TotalProductive Maintenance，TPM）是消除停機時間最有力的措施，包括例行維修、預觀個性維修、預防性維修和立即維修四種基本維修方式。

例行維修--一操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機器進行保養。

預測性維修--利用測量手四分析技術預測潛在的故障，保證生產裝置不會因機器故障而造成時間上的損失。其意義在於未雨綢繆，防患於未然。

預防性維修--一為每一臺機器編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修紀錄。對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴格的保養，適時更換零部件，保證機器不發生意外故障。

立即維修--一當有故障發生時，維修人員要召Z即來，隨叫隨到，及時處理。

由於在連續生產流程中，兩道工序之間少有庫存，若機器一旦發生故障，整個生產線就會癱瘓，因此消除停機時間對維持連續生產意義重大。TPM的目標是零缺陷、無停機時間。要達到此目標，必須致力於消除產生故障的根源，而不是僅僅處理好日常表現的症狀。

（3）減少廢品產生。嚴密注視產生廢品的各種現象（比如裝置、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然後徹底解決。此外，那些消除返工的措施也同樣有利於減少廢品的產生。

3．提高勞動利用率

提高勞動利用率，有兩個方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。

提高直接勞動利用率的關鍵在幹一人負責多臺機器，這就要求對操作工進行交叉培訓，交叉培訓的目的是使生產線上的操作工可以適應生產線上的任何工種。交叉培訓賦予了工人極大的靈活性，便於協調處理生產過程中的異常問題。實現一人多機的前提是建立工作標準化制度。工作標準化是透過對大量工作方法和動作進行研究，以決定最有效和可重複的方法。工作時員工必須嚴格的按照標準化進行，其意義不僅在於直接勞動的利用率的提高，而且也提高了產品的質量，因為出錯保護和防止廢品產生等一系列技術措施的採用，確保了每一項操作只能按照惟一正確的方法進行。

在生產裝置上安裝自動檢測的裝置同樣可以提高直接勞動利用率。生產過程自始至終處在自動檢測裝置嚴密監視下，一旦檢測到生產過程中有任何異常情況發生，便發出警報或自動停機。這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質量檢測工人的活動，排除了產生質量問題的原因，返工現象也大大減少，勞動利用率自然提高。

間接勞動利用率隨生產流程的改進和庫存、檢驗、返工等現象的消除而提高，那些有利於提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。庫存、檢驗、返工等環節所消耗的人力和物力並不能增加產品的價值，因而這些勞動通常被認為是間接勞動，若消除了產品價值鏈中不能增值的間接活動，那麼由這些間接活動引發的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應得以提高。總而言之，精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力於改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存。精益是一種全新的企業文化，而不是最新的管理時尚。由傳統企業向精益企業的轉變不能一蹴而就，需要付出一定的代價，並且有時候還可能出現意想不到的問題，讓那些熱衷於傳統生產方式而對精益生產持懷疑態度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。但是，那些堅定不移走精益之路的企業，大多數在6個月內，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，並且享受精益生產帶來的好處。

　1、中國科技與工業歷史上就缺乏精密和嚴謹的追求。即使在現代，華人從生活到工作，從日常小事到處世態度都習慣於大概齊、差不多；

　　2、與美國自上個世紀一十年代福特發明流水線大規模生產方式之後八十年開始接受精益生產方式相比，中國民營企業經歷過小型作坊後到成功建立規模生產的時間大概只有不到二十年，大家還沉湎於貪大求多的規模迷思當中，還沒來得及留意和思考沒有精益化的大規模生產其實應該已經過時了。

　　3、過去中國的二三十年，與美國100年前的資本原始積累有某些相似之處。市場經濟與工業文明的崛起給了第一批企業家跑馬圈地的巨大機會。企業無需考慮精益生產，就可以大把大把地賺錢，而精益生產為企業減少浪費和降低成本所帶來的進一步利潤與跑馬圈地得來的超額利潤相比，好像是高等數學裡的“高階無窮小”與“線性主部”的關係。企業家難以想象精益生產到底可以給他們帶來多大的好處。

　　4、 一些企業家認為精益生產是基層的事，與老闆沒有多少關係。我們曾經遇到一些企業的員工抱怨，雖然各部門的員工都接受了外聘的精益生產培訓師的培訓，但是離開課堂後，大家還是各幹各的，花了錢也沒看到效果。究其原因，發現公司副總以上的人沒有一個盯住精益生產不放的。可想而知，企業的一把手顯然也沒有個人的承諾與投入。

　　5、 當企業家把過去二三十年的成功主要歸功於自己時，過度的自信會妨礙企業家虛心地學習和接受自己其實並不太瞭解的學問和技術。因而不容易在精益生產上突破自己。

　　6、麻煩的是，在中國，很多精益生產的培訓和諮詢組織的諮詢師和培訓師自己並未當過製造企業的一把手，缺乏完整的企業經驗和系統的管理知識。因此與精益生產基礎比較薄弱、但創業經歷豐富、技術瞭如指掌的企業家的溝通經常並不夠成功。

　　7、中國的工業化歷史時間比西方短得多，許多民營企業更是剛剛脫胎於鄉鎮企業，帶有農業文明的特點。雖然說西方人和華人一樣本能地不喜歡變化，出於個人利益保護的心態對精益生產心存疑慮，但中國員工的職業水平較低，公司法制體系更加不健全，而且民族特點更加迂迴，這與精益生產要求簡單直接，暴露問題的文化衝突更大。

　　很多民營企業家雖然面臨轉型升級的壓力，但是他們把更多注意力放在人人都想得到的融資、用老辦法搞定客戶、供應商和員工上，沒有從戰略的高度求助於精益生產。可是，按照經濟學的“踮腳效應”（當很多人看遊行時，有人踮起腳尖可以看得清楚些。但是當大家都用踮起腳尖這種簡單努力想看得更清楚些時，不但不會看得更清楚，而且還要額外付出踮腳尖的努力），當所有的民營企業家都會用相似的反應式管理應對一切時，企業並沒有獲得更好的競爭優勢。

　　回顧西方發達國家已經走過的大批均質化規模生產企業後來有百分之八九十都會最後被淘汰掉、而留下來的企業大部分都不得不多多少少在搞精益生產的的事實，拒絕邀請和實施精益生產的中國民營企業在未來的10年中被淘汰的機率應該會成十倍地增加！而如此關係公司全域性和命運的大事，只有老闆意識到了，並且決心不惜代價堅持做到，企業精益化才有希望。

　　精益生產在中國的推行方式需要符合本地、本企業實際情況

　　在中美合資公司中，那些由美華人主導精益生產過程尤其能體現中美雙方的差異。因為文化背景的差異，在上文所列在中國難於推行精益生產的7個原因中，美華人只對其中的2）有一定的瞭解，而對其他的“中國特色”通常不太有概念。但是人性的特點使得處於優勢地位的人更加容易自以為是。

　　筆者曾經若干次目睹過有些美華人在合資收購的內地企業中推動精益生產的方式。面對一個剛收購的長期虧損的老國企，人心渙散，領導不力，質量低下，還多次發生罷工事件。美國來的訪客一邊抱怨為什麼沒有人去車間阻止員工串崗、告訴員工應該做什麼？一邊把他們從豐田學到的方法再閉門造車地拔高到“企業系統”的高度教給工人們，結果大家一頭霧水。老外前腳走，車間工人後腳就把他們買來的新工作臺和工具架扔到後院淋雨了。連公司裡另外一位在中國呆過幾年的美華人都看明白了。他說：“我們這裡連水還沒有呢，他們從美國來的卻拉著大家先講如何製冰！”

　　不瞭解情況，脫離實際、揠苗助長、生搬硬套豐田的經驗或者歐美經驗，在中國，特別是在民營企業，是註定要失敗的。不論是美國顧問，還是中國的精益諮詢公司，還是企業新招聘的精益總監。

切實推行5S管理體系。5S是推行精益生產的基礎,對於日本企業而言似乎已經上升到一種員工基本素質的層面,不需要過多的強調,而對於國內企業而言,似乎很難做到真正精益意義上的...

2.

推行視覺化管理。為什麼要進行視覺化,視覺化的本身是暴露問題的工具,絕對不是用來展示成果的...

3.

積極開展QC,創意改善,安全提案,各種生產挑戰等等活動。這些活動最根本的目的就是實現持續...

4.

增強員工責任感和整體意識。精益生產強調整體性,一定要加強員工這方面的意識。

精益生產文化傳播可以用字面意思作項，也可個人定義。

精益，精是精緻，益有利 精益文化就是做工精細，有大眾公益，生產就是產出，種植，製造，加工都是生產。文化傳播就是把主題用文字的方式傳播到更大的範圍，造成影響。

現在就好辦了，框架有了，只需要用文字的形式，把題目做出來就好了。

不一定要用國外的方法，別人的方法不一定適用於自己，可以分析現狀，找出現在的體制漏洞，按照題目框架修補現在的漏洞，在推敲一下未來社會的發展趨勢，做出合理規劃，再次融合一次答案，就是你自己的最完美的答卷。