網際網路零售

最近幾年來，網際網路打響了深刻改造各行業的號角。在經濟行為的生產和流通兩大環節裡，流通環節在網際網路改造實體經濟中被徹底顛覆，其中

雨後春筍

般湧現了電商平臺和物流快遞兩大行業，他們解決的問題就是簡化流通環節，降低流通成本，打破資訊不對稱，讓商品以更優的方式送到消費者手中。

網際網路改造各行業也遵循著一個規律：從易到難，從淺到深。如何從易到難從淺到深呢？還從平臺和

物流

兩個角度講。

平臺：從易到難首先就是從標準化商品向非標準化商品過度，無論是京東

天貓

這種綜合平臺還是聚美貝貝這種垂直電商，多集中在標準化商品上，最初的第一批鞋服電商都從賣鞋起家也是一個道理，因為鞋跟衣服相比更加標準化。其次就是從長保質期商品向短

保質期

商品過度，這也是為什麼生鮮零售最近幾年才抄起來，因為管理難度更大。 物流：從易到難的過度則是從全國配送到區域配送再到閃送的體系滲透，第一批網購使用者都知道早期快遞公司體系不完善，淘寶買東西需要5天才到自己手中。後來包括京東物流和菜鳥物流區域建倉，我們享受到了次日達甚至當日達的

福利

，再到最後社群化產品及服務得到改造，我們又有了1小時送貨上門的需求，閃送物流也填補了這部分市場空白。

便利店

在這裡我們需要對便利店定義做一個重塑。如果一對夫妻租一個商鋪，賣一些零售商品，這個可以理解成便利店1.0，用於滿足消費者對商品的基本需求，便利店1.0是中國現階段的主要存在形式；到後來，

日本

的7-ELEVEn，FamilyMart，LAWSON等公司對便利店改造升級，加入了鮮食及充值票務等服務，這可以理解成便利店2.0，用於滿足消費者對商品+鮮食+服務的基本需求，便利店2.0是城市化的產物；現如今，網際網路打通線上與線下的連線。運用大資料合理更新商品、運用資訊科技擴充服務內容，運用系統對接打通線上與線下交易場景，將是便利店3.0的幾個根本任務。透過連線、整合、迭代幾種

網際網路思維

解決便利店的拉新、留存、復購問題是我對網際網路便利店的理解。

“便利店是

本地生活

中最接近消費者的地方”這句話描述了便利店的首要特點。它會成為連線線上及線下的重要環節，O2O的重要組成部分。眾多公司及巨頭加入便利店的競爭中，可以看做是超級零售的基建工作，與當時各公司佈局

物流倉儲

具有相似特點。我們可以將它看成是線上及線下連線體系的一個終端。

消費者+店鋪+供應鏈

準確的說超級零售大體是B2B2C的商業體系，第一個B是各商品的生產商或者經銷商，第二個B是店鋪，最後一個C是廣大消費者。業內的網際網路公司主要解決的還是流通問題，如何去更好的解決，從消費者，店鋪，

供應鏈

三個角度粗略做下介紹。

消費者

消費者所需要的是一個商品+服務+需求場景的組合。在特定場景下，將所需的產品或服務以合理的方式交到消費者手中。未來，網際網路便利店將滿足使用者的多種需求：對預包裝食品及

日用百貨

的需求，既常見夫妻商店的商品；對鮮食的需求，既常溫食品向低溫及高溫的擴充套件，比如高溫的關東煮及餐食或低溫的水果或乳製品；第三，對服務的需求，既票務快遞洗衣影印等社群服務及閃電

送達

的需求。因為需求品類的特點差異，催生了多種需求場景，這些需求場景因為時間和地理的差異產生不同的需求頻次，也產生了線上及線下不同的交易方式。

舉三個例子感受下線上使用者需求：

都市白領A，女性，年齡三十，喜愛吃水果，需要儘量多的進口水果來選擇，送到手中不要有品相問題，水果口味好，那麼她的需求主要在商品上，如何豐富商品種類，如何保證

商品質量

，如何提供應季及降脂塑身等內容營銷則是面對這類消費者的需求；家庭主婦B，女性，年齡四十，在準備晚餐用料時，發現

醬油

不夠了，鹽也只能用幾次，那麼她的需求主要在配送上，如何下單後儘快送到使用者手中，讓使用者覺得與自己下樓購買耗時一樣，如何保證附近店鋪有急用商品供使用者購買，則是面對這類消費者的需求；高校學生C，男性，年齡二十，戀愛期，最近因為小事跟女友吵架，線上購買了酸奶和零食，備註讓

送貨員

帶話：“你男朋友知道錯了，請你原諒他。”那麼他的需求主要在服務上，如何創造附加的需求場景，並提供附加的貼心服務則是面對這類消費者的需求。

如何讓使用者和商品透過需求及場景更好的結合到一起，是運營人員的工作重心。如何將這些需求及場景透過集中的入口合理展現給消費者面前，則是產品需要解決的問題。如何增加店鋪覆蓋率以及標準化服務流程，提高店鋪服務標準，則是線下團隊要履行的重要職責。

店鋪

店鋪在這個商業模式裡是中間環節，也是最重要的環節。所有的公司都是在這個環節做

文章

，達到差異化，最終驗證模式的可行性。

從商品型別角度講，這個行

業主

要有生鮮店和便利店兩大陣營，或者兩者的結合。

生鮮店以

水果

為主，兼顧低溫乳製品、滷味、肉蛋甚至常溫進口食品等，這種店覆蓋半徑根據業務不同從3公里至10公里不等，線上多數主打2小時配送，定位主要為白領人群。業內有的公司採用前置倉（分倉）概念，無實體門店，全部銷售走線上訂單。有的則自建門店，採用線上線下銷售相結合的思路。

便利店容量上更輕，分佈更密集，多以一公里為半徑，滿足區域消費者日常需求。便利店在業內公司的佈局中，以3種主要形式存在，分別為合作店，加盟店，

直營店

。

合作店：公司與私人店鋪簽訂框架協議，幫助便利店解決採購（訂貨）和銷售（線上訂單）兩個重要環節，這種合作方式的優點是公司資產輕，店鋪資源隨意整合，模式

複製

速度快，缺點是與店鋪關係較弱（但比單純的B2B要強），難於管理，標準化服務不完善，店主更注重眼前利益；直營店：店鋪歸公司所有，從選址

裝修

，到招人經營，都由公司來解決，這種直營方式的優點是線上線下絕對管理，有品牌價值，注重長期規劃，缺點是資產過重，模式複製慢，店鋪經營上創新點少。加盟店：或是翻牌店，企業除了幫助私人店鋪解決採購和銷售環節外，加入品牌的概念或管理方式，有些提供POS等

資訊化

裝置，標準化程度各家差別較大，這種店的特點介於合作店和直營店之間，優缺點也介於兩者之間。

三種不同形式的店型別，決定了公司與店鋪關係的強弱，在

弱關係

中如何找到公司目標與門店利益的平衡點是關鍵所在，這決定了店鋪與從業者能否達到共贏。除此之外在店鋪經營中有兩個因素是需要足夠重視的：

對附近消費者的瞭解。店鋪服務的區域具有什麼屬性，是白領為主的辦公CBD還是大學生為主的高校校區，是

早出晚歸

的住宅社群還是夜生活豐富的娛樂場所。只有對附近使用者充分了解，才能正確選擇自己的商品型別，才會瞭解自身訂單波動規律，達到資源利用的最佳化管理。管理店鋪進銷存。進銷存的有效管理一能達到店鋪及時補貨的目的，二能根本解決C端下單後缺貨的情況以及商品錯漏送問題，在高轉化的便利店場景中這是一個長久存在的話題。

供應鏈

管理：第一種是商品維度，主要表現為長保質期商品與短保質期商品管理的巨大差異，長保質期商品（FMCG）管理相對簡單，庫存

週轉天數

長，銷售多采用拉動式，庫存深度深，商品多選擇在庫銷售，配送也比較靈活。短保質期商品（生鮮餐食）管理相對較難，庫存週轉天數短，銷售可能採用推拉相結合的方式，庫存深度淺，商品多選擇越庫銷售，配送要求也較高。短保質期商品雖然毛利高於常

溫商

品，但由於損耗率高，所以在管理方式不成熟時相對保守。

另外一個維度是流通方式，在整個流通節點上，會涉及到4個角色，從上游到下游分別是供貨商（01），公司倉庫（02），店鋪（03），使用者（04），除了主流程商品由1234流通外，還會演變出供貨商到店鋪（01-03），公司倉庫到使用者（02-04），供貨商到使用者（01-04）三種額外的流通方式，每個公司會根據自己的業務進行組合。

商品的區別講完了，流通的打法也介紹了，供應鏈就在這兩者所決定的業務上有效管理進銷存。在整個建設過程中個人覺得有三方面因素還是值得注意的：

商品管理是供應鏈管理的底層基礎，如前面所講便利店商品並不像賣鞋一樣採用標準商品全國銷售的簡單方式，便利店商品具有SKU數量多，週期性強，區域差異大等諸

多特

點。所以如何設計商品的資訊分級管理及商品狀態管理，將會決定日後各公司在管理上的難易程度。倉配管理中，由於公司在起步階段訂單量不穩定，銷售出庫往往會根據業務量的大小作出不同的策略，這就決定了倉配的業務邏輯將長期處於調整過程中，加上前面提到的商品管理方式差異及流通方式差異會造成WMS多種拆單邏輯，這些將直接決定起步階段倉配面對高度的壓力。進銷存管理的思路在於對銷的預測來管理採的計劃，最終達到存的健康。採購計劃是管理進銷存的解決辦法，它依託的是對日銷量的精準預測，這不單需要產品上解決

資料統計

問題，還需要一個長期的資料積累過程，以及對影響銷量的活動進行提前計劃。只有這樣，才會提高預測準確性，最終提高庫存週轉率，達到供應鏈精益管理。

現在與未來

如何去看待新零售體系中線上與線下的關係呢？從流量和市場的角度來講兩者具有互補的關係。

在網際網路線上流量被BAT等巨頭承包的時代，高頻次的線下需求場景成為一個新的流量

突破口

，獲客成本更低，可以為線上電商獲取優質使用者；

對傳統線下便利店市場來講，線上市場對線下市場具有滲透和擴充的雙

重作

用，線上訂單既會對線下訂單進行部分吞噬滲透，也會因為滿足線上新需求場景帶來整個市場銷售的增量。

網際網路便利店前期的建設更多體現在中間環節，既店鋪的地區分佈和

流程管理

上，大體屬於增加便利店電商滲透率的階段。未來，行業內的競爭會向兩端延伸，既供給端和需求端。針對需求端（消費者），主要會針對需求（品類，場景），價格 ，品質，服務效率（線上+線下）四個方面進行激烈競爭。針對供給端（

供應商

），越來越多的公司會增加對品牌及渠道的控制能力，甚至部分品類向製造型零售商（SPA）轉型，深耕供應鏈環節。

競爭既意味著演變，在市場求同存異的激烈競爭中，會演變出高頻次，高週轉的便利店場景與其他場景相融合的創新模式，以及針對龐大現金流的便利店

金融服務

等業務。

商業本質是

創造價值

，但目標最終都會迴歸到盈利問題上。什麼時候可以盈利？透過什麼盈利？這兩個問題沒人能準確預測，但個人覺得除了以傳統方式在商品流通節點上透過差價獲利外，網際網路便利店的盈利需要3個前提：

城市化程序

穩步前進，城市人群對便利店的需求日益提升。網際網路深入人民生活，消費者逐漸養成對服務溢價買單的習慣。合作或管理的便利店形成區域以上規模，上游具備更強的議價能力，下游增加流量變現的方式。

新零售時代的網際網路便利店尚處於初級階段

網際網路思維，不要搞的那麼高大上，如雲裡、霧裡。

降維理解，網際網路思維就是利用網際網路全息整合載體的基本能力，把平臺主體與利益相關者交易結構對映到網上。

新零售的一維，是線性的、縱向的，也可以理解是供應鏈，把生產商、渠道商、批發商、門店、客戶、物流、支付…根據商品流轉及結算，整合、對映，形成完整閉環-----這是基本，也是目前平臺，包括快消品B2B供應鏈平臺及快消品零售B2C或O2O平臺，都在這樣做，LOW一點兒^_^^_^

快消品二維，是區域性最佳化一維供應鏈某些環節，把平臺利益相關者的相關者整合到平臺體系中來，依託此環節，建立小生態，建立自己商業模型。

快消品三維，是全域性最佳化供應鏈各個環節，在各個環節中，把與平臺有直接、間接、或潛在有關聯的利益相關者的相關者系統整合，以多商業模型建立平臺體系的商業生態。

舉例說明吧

在快消品整個供應鏈及生態中，門店的地位特別重要。與平臺直接關聯的，門店的利益相關者，有廠商、渠道商、經銷商、物流（快遞、干支線）、社群、物業、家庭、客戶…這是一個產供銷流通樞紐，也是生活、服務的入口。平臺，要為其賦能，打造門店為核心的新物種…

網際網路思維，要與時俱進地發展，理解。忽悠人的思維，不是中小創業者能借鑑的，要落地，要降維，要擁抱傳統，發揮網際網路、物聯網的基本應用，完善商業結構。

新零售是馬雲先生的乳酪，我們不是不能動…

新零售的第一個維度是顛覆，從快遞到閃送，從長保質期到短保質期，從標準化商品到非標準商品；第二個維度是線性思維從供應鏈到支付方式到配送；第三個維度是平臺，是全域性最佳化供應鏈各個環節，在各個環節中，把與平臺有直接、間接、或潛在有關聯的利益相關者的相關者系統整合，以多商業模型建立平臺體系的商業生態。可以百度《網際網路思維下的商業智變》

新零售是將線上線下深度融合，網際網路思維是一方面，創客寶更多的是透過人工智慧和大資料為實體商家服務，解決商家拓客留客難題。