你有年終獎麼？多少？是年底發麼？
今年 5 月，我去參加朋友公司主辦的新媒體峰會，看她公司順風順水，我說待遇不錯吧，她說工資還行，就是年終獎拖 3 個月還沒發。細問才知道，老闆怕他們領了年終獎就走人，故意拖到年中才發。
「年終獎」變「年中獎」，而且是「次年」。用這種方式挽留人才，實為下策。
會玩的老闆該怎麼做？任正非做了示範。
近日，華為提前發年終獎的訊息刷屏。
華為榮耀員工在內部論壇心聲社群稱，今年的獎金第四季度就發。
任正非簽發的內部檔案證明屬實。
為激發員工鬥志，華為榮耀團隊改革激勵制度：
真正以奮鬥者為本，獎金不分職級，不看資歷，只看貢獻，導向衝鋒，服務使用者越多、獎金越多，上不封頂，及時兌現。
該方案稱：只要在內、外合規的邊界內達到目標，搶的糧食越多、分的獎金越多，13 級就可以拿 23 級的獎金。
一個新入職的應屆生，只要銷售業績到位，也能拿百萬獎金。
提前發年終獎，是很好的留將策略。在這樣的團隊，你永遠不用擔心幹了活拿不到錢，更不用擔心老闆會拖你的獎金，員工只管心無旁騖的奮鬥、衝鋒。相反，若員工邊幹活，邊擔心拿不到錢，邊幹活邊怕老闆拖他的獎金，他能幹好麼？
任正非是「人傻錢多」嗎？
絕對不是！相反，他是人精。
作為中國企業家裡最頂級的用人高手，任正非如何用人？
以下，請看任正非的人才觀：
1
最典型的華為人，都不是人才
錢給多了，不是人才也變成人才
華為要創造價值，應承認資本的力量，但更主要是靠勞動者的力量。特別是網際網路時代，年輕人的作戰能力提升很迅速。
要敢於漲工資，這樣人力資源改革的膽子就大一些，底氣就足一些。
我們需要多種學科人才，構築對華為有長遠影響的知識體系，不能只侷限在通訊、電子工程類的招聘。可以招一些神經學、生物、化學、材料、理論物理、系統工程等。
應屆進來後，要堅持 2 年的保護期，2 年內不要淘汰。當年華為電源團隊的一名干將曾是牙科醫生。他有兩年不太明白的適應期，將來能否脫穎而出就看他的實際貢獻。
「先有雞，才有蛋」，這就是我們的假設，我們對未來有信心，所以我們敢於先給予，再讓他去創造價值。
所有細胞都被啟用，這個人就不會衰落。拿什麼啟用？血液就是薪酬制度。
任正非：什麼是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。
2
不同崗位，用法不同
要求不同，激勵不同
任總說，世界上有很多優秀人才進不來，不僅是工資問題，還有組織模型問題。要區別對待：
科學家進來，因為高薪，又較少的涉及人際關係處理，所以能留下來。
新招入的管理者，他領導的千軍萬馬本來就是上甘嶺來的兄弟連，誰服他？所以這批人員先放到重灌旅去參加迴圈打仗，打仗過程中，也會形成「兄弟血緣」關係，再任命他已經適應華為文化。
基層員工還是要踏踏實實，幹一行、愛一行、專一行，貢獻多，就多拿錢。
3
找人而不是招人，找優秀的人
並給優秀人才創造最好的成長氛圍
找人，而不是招人。最優秀的人，肯定不是靠流程招來的，是靠伯樂去找的。
人才在哪都是香餑餑，都不缺發展的機會和空間。這要求我們要靠一雙慧眼去發掘，去找人，而不是靠流程來招人。
找對的人，不能靠看簡歷。主管要有求賢若渴的意願，主動投入時間精力去找人，更要有識別人才的能力。如果看簡歷就能評估人，那電腦就能當面試官了。
我們對於人才不應該苛求，不完美的英雄也是英雄。人無完人，沒有人是完美的，每個人都有優缺點，要學會發現人才的最大的閃光點，用好他們的長處。
如果貝多芬到你公司應聘，你心想，音樂家是聾子，有沒有搞錯？你想想，你會錄取嗎？
我們一定要欣賞個體差異，包容不完美的牛人。
當優秀的員工進入我們的組織，作為主管，我們需要做的就是：
第一，創造簡單、公正和透明的氛圍，讓所有為組織創造了價值的員工都能得到客觀公正的評價。
第二，尊重和溝通，每一個員工都希望自己獲得認可，工作有反饋，能力有提升，這是最基本的。我們要尊重不同的工作方法和習慣，積極溝通。
第三，加強對骨幹員工的關注和非物質激勵，重視組織氣氛建設。
4
炸開人才的金字塔尖
讓人才流動起來
金字塔本身也是封閉的系統，限制了組織模型和薪酬天花板，炸開人才塔尖，就是形成開放的人才系統。
我們要找一些牛人，幾個牛人帶一批小青年。
華為的「牛人」，都要自己選四個助手，培養這些助手開闊眼界。每個助手跟你時間不超過 3 年，能力就可以迴圈出去了。
加強幹部流動，這是華為長期的方針，人才要迴圈起來，避免閉門造車，否則，慢慢地他就找不到目標方向了。那些在前線的幹部，有一些回來是帶有戰爭經驗到研發，有一些是走向產品銷售，又增加了縱深，這樣子我們公司的血液都流動起來了。
5
不拘一格降人才
誰說窮二代不能成為華為接班人？
谷歌有他的選才方式，它拿走了很多人才。但我們認為，識別人才的方式很多，不能用一種教條的方式衡量什麼是人才。
這次在美國招了大量的博士，這些人的第一志願是非洲。為什麼？出去留學的不全是富二代、官二代，還有窮二代。
窮二代的最大理想，是書讀完了趕快掙錢幫爸爸媽媽還賬。華為哪兒掙錢最多，非洲掙錢最多，他們就選擇去非洲。
他們到非洲綜合化鍛鍊，什麼都搞明白了，你怎麼知道他不是華為未來的接班人呢？
華為公司首部微電影《We Huaweiers》
▼
這個短片告訴你，17 萬華為人是如何工作的
6
大膽對人才投入
收穫是遲早的事情
我今天最高興的是，公司戰略方向跟我想的是一致的，短期內成不成功並不重要，我們走到這一條路上來，最後一定會成功，只是時間早遲的問題。
招聘人才這個事情，其實我們真的不知道哪個人才最優秀。
顛覆舊中國的是兩個醫生，孫中山和魯迅。
你找領袖的時候怎麼會去找個醫生做總統呢，你有沒有想過？當然孫中山是臨時大總統，但當了幾天也是大總統啊。
所以說誰是人才，誰不是人才，沒有模型。你們大家知道金一南大將軍，看看他的簡歷，圖書館管理員。
華為要有開放的用人態度。美軍參聯會主席鄧福德，3 年時間從一星准將直升到四星上將，而且是一把手的上將；艾森豪威爾從上校升到五星級上將，只用了 5 年時間。美國這樣用人的態度，為什麼華為不能用？
以上就是任正非的人才觀。
華為堅持「以奮鬥者為本」，特別敢為人才花錢。據 2015 年的資料，華為年入 100 萬的超過 1 萬人，年入 500 萬的超過 1000 人。
但在我看來，給錢多並不值得華為驕傲。員工拿錢多，那是他的實力，人家牛逼、值錢，當然要多拿錢，你不用羨慕。
華為真正牛逼的地方，不僅在於給錢多，在於給得公平。一套牛逼的考核機制，獎懲分明，絕不讓真正的奮鬥者吃虧，保護每一位貢獻者的合法利益。
最讓人喪失鬥志的激勵制度就是：
幹多幹少一樣，幹好幹差也一樣。
當然，所有的評估方式都會有誤差，都不可能 100% 精確的做到多勞多得，但我們至少要努力去超著這個方向做。在這個過程中，老闆和員工都要有好心態：
員工不要老覺得自己付出太多會吃虧，你的付出本質上是為自己，不是為了老闆；老闆也不要認為是自己給了員工機會就怎樣怎樣，機會其實是員工憑本事自己爭取到的。
作為老闆，任正非就有個大智慧：不需要員工感恩！
陳春花老師採訪任正非時，談到員工與公司的關係，提到了“感恩”，陳春花說：在我們的認知裡，當一個公司能夠為員工提供好的工作環境，獲得好的收入並能夠不斷成長，這個員工應該有一種感恩的心。
任正非聽完並不接受陳春華的觀點：
在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他所貢獻的。
看完由衷的佩服任正非。劉強東說過，所有的失敗，最終都是人不行。反之亦然，所有的成功，最終都是人對了，典型如華為，不僅找對人，還要會用人。
人是最重要的，如何找人，如何用人，是我們一生都要學習的。
你有年終獎麼？多少？是年底發麼？
今年 5 月，我去參加朋友公司主辦的新媒體峰會，看她公司順風順水，我說待遇不錯吧，她說工資還行，就是年終獎拖 3 個月還沒發。細問才知道，老闆怕他們領了年終獎就走人，故意拖到年中才發。
「年終獎」變「年中獎」，而且是「次年」。用這種方式挽留人才，實為下策。
會玩的老闆該怎麼做？任正非做了示範。
近日，華為提前發年終獎的訊息刷屏。
華為榮耀員工在內部論壇心聲社群稱，今年的獎金第四季度就發。
任正非簽發的內部檔案證明屬實。
為激發員工鬥志，華為榮耀團隊改革激勵制度：
真正以奮鬥者為本，獎金不分職級，不看資歷，只看貢獻，導向衝鋒，服務使用者越多、獎金越多，上不封頂，及時兌現。
該方案稱：只要在內、外合規的邊界內達到目標，搶的糧食越多、分的獎金越多，13 級就可以拿 23 級的獎金。
一個新入職的應屆生，只要銷售業績到位，也能拿百萬獎金。
提前發年終獎，是很好的留將策略。在這樣的團隊，你永遠不用擔心幹了活拿不到錢，更不用擔心老闆會拖你的獎金，員工只管心無旁騖的奮鬥、衝鋒。相反，若員工邊幹活，邊擔心拿不到錢，邊幹活邊怕老闆拖他的獎金，他能幹好麼？
任正非是「人傻錢多」嗎？
絕對不是！相反，他是人精。
作為中國企業家裡最頂級的用人高手，任正非如何用人？
以下，請看任正非的人才觀：
1
最典型的華為人，都不是人才
錢給多了，不是人才也變成人才
華為要創造價值，應承認資本的力量，但更主要是靠勞動者的力量。特別是網際網路時代，年輕人的作戰能力提升很迅速。
要敢於漲工資，這樣人力資源改革的膽子就大一些，底氣就足一些。
我們需要多種學科人才，構築對華為有長遠影響的知識體系，不能只侷限在通訊、電子工程類的招聘。可以招一些神經學、生物、化學、材料、理論物理、系統工程等。
應屆進來後，要堅持 2 年的保護期，2 年內不要淘汰。當年華為電源團隊的一名干將曾是牙科醫生。他有兩年不太明白的適應期，將來能否脫穎而出就看他的實際貢獻。
「先有雞，才有蛋」，這就是我們的假設，我們對未來有信心，所以我們敢於先給予，再讓他去創造價值。
所有細胞都被啟用，這個人就不會衰落。拿什麼啟用？血液就是薪酬制度。
任正非：什麼是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。
2
不同崗位，用法不同
要求不同，激勵不同
任總說，世界上有很多優秀人才進不來，不僅是工資問題，還有組織模型問題。要區別對待：
科學家進來，因為高薪，又較少的涉及人際關係處理，所以能留下來。
新招入的管理者，他領導的千軍萬馬本來就是上甘嶺來的兄弟連，誰服他？所以這批人員先放到重灌旅去參加迴圈打仗，打仗過程中，也會形成「兄弟血緣」關係，再任命他已經適應華為文化。
基層員工還是要踏踏實實，幹一行、愛一行、專一行，貢獻多，就多拿錢。
3
找人而不是招人，找優秀的人
並給優秀人才創造最好的成長氛圍
找人，而不是招人。最優秀的人，肯定不是靠流程招來的，是靠伯樂去找的。
人才在哪都是香餑餑，都不缺發展的機會和空間。這要求我們要靠一雙慧眼去發掘，去找人，而不是靠流程來招人。
找對的人，不能靠看簡歷。主管要有求賢若渴的意願，主動投入時間精力去找人，更要有識別人才的能力。如果看簡歷就能評估人，那電腦就能當面試官了。
我們對於人才不應該苛求，不完美的英雄也是英雄。人無完人，沒有人是完美的，每個人都有優缺點，要學會發現人才的最大的閃光點，用好他們的長處。
如果貝多芬到你公司應聘，你心想，音樂家是聾子，有沒有搞錯？你想想，你會錄取嗎？
我們一定要欣賞個體差異，包容不完美的牛人。
當優秀的員工進入我們的組織，作為主管，我們需要做的就是：
第一，創造簡單、公正和透明的氛圍，讓所有為組織創造了價值的員工都能得到客觀公正的評價。
第二，尊重和溝通，每一個員工都希望自己獲得認可，工作有反饋，能力有提升，這是最基本的。我們要尊重不同的工作方法和習慣，積極溝通。
第三，加強對骨幹員工的關注和非物質激勵，重視組織氣氛建設。
4
炸開人才的金字塔尖
讓人才流動起來
金字塔本身也是封閉的系統，限制了組織模型和薪酬天花板，炸開人才塔尖，就是形成開放的人才系統。
我們要找一些牛人，幾個牛人帶一批小青年。
華為的「牛人」，都要自己選四個助手，培養這些助手開闊眼界。每個助手跟你時間不超過 3 年，能力就可以迴圈出去了。
加強幹部流動，這是華為長期的方針，人才要迴圈起來，避免閉門造車，否則，慢慢地他就找不到目標方向了。那些在前線的幹部，有一些回來是帶有戰爭經驗到研發，有一些是走向產品銷售，又增加了縱深，這樣子我們公司的血液都流動起來了。
5
不拘一格降人才
誰說窮二代不能成為華為接班人？
谷歌有他的選才方式，它拿走了很多人才。但我們認為，識別人才的方式很多，不能用一種教條的方式衡量什麼是人才。
這次在美國招了大量的博士，這些人的第一志願是非洲。為什麼？出去留學的不全是富二代、官二代，還有窮二代。
窮二代的最大理想，是書讀完了趕快掙錢幫爸爸媽媽還賬。華為哪兒掙錢最多，非洲掙錢最多，他們就選擇去非洲。
他們到非洲綜合化鍛鍊，什麼都搞明白了，你怎麼知道他不是華為未來的接班人呢？
華為公司首部微電影《We Huaweiers》
▼
這個短片告訴你，17 萬華為人是如何工作的
6
大膽對人才投入
收穫是遲早的事情
我今天最高興的是，公司戰略方向跟我想的是一致的，短期內成不成功並不重要，我們走到這一條路上來，最後一定會成功，只是時間早遲的問題。
招聘人才這個事情，其實我們真的不知道哪個人才最優秀。
顛覆舊中國的是兩個醫生，孫中山和魯迅。
你找領袖的時候怎麼會去找個醫生做總統呢，你有沒有想過？當然孫中山是臨時大總統，但當了幾天也是大總統啊。
所以說誰是人才，誰不是人才，沒有模型。你們大家知道金一南大將軍，看看他的簡歷，圖書館管理員。
華為要有開放的用人態度。美軍參聯會主席鄧福德，3 年時間從一星准將直升到四星上將，而且是一把手的上將；艾森豪威爾從上校升到五星級上將，只用了 5 年時間。美國這樣用人的態度，為什麼華為不能用？
以上就是任正非的人才觀。
華為堅持「以奮鬥者為本」，特別敢為人才花錢。據 2015 年的資料，華為年入 100 萬的超過 1 萬人，年入 500 萬的超過 1000 人。
但在我看來，給錢多並不值得華為驕傲。員工拿錢多，那是他的實力，人家牛逼、值錢，當然要多拿錢，你不用羨慕。
華為真正牛逼的地方，不僅在於給錢多，在於給得公平。一套牛逼的考核機制，獎懲分明，絕不讓真正的奮鬥者吃虧，保護每一位貢獻者的合法利益。
最讓人喪失鬥志的激勵制度就是：
幹多幹少一樣，幹好幹差也一樣。
當然，所有的評估方式都會有誤差，都不可能 100% 精確的做到多勞多得，但我們至少要努力去超著這個方向做。在這個過程中，老闆和員工都要有好心態：
員工不要老覺得自己付出太多會吃虧，你的付出本質上是為自己，不是為了老闆；老闆也不要認為是自己給了員工機會就怎樣怎樣，機會其實是員工憑本事自己爭取到的。
作為老闆，任正非就有個大智慧：不需要員工感恩！
陳春花老師採訪任正非時，談到員工與公司的關係，提到了“感恩”，陳春花說：在我們的認知裡，當一個公司能夠為員工提供好的工作環境，獲得好的收入並能夠不斷成長，這個員工應該有一種感恩的心。
任正非聽完並不接受陳春華的觀點：
在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他所貢獻的。
看完由衷的佩服任正非。劉強東說過，所有的失敗，最終都是人不行。反之亦然，所有的成功，最終都是人對了，典型如華為，不僅找對人，還要會用人。
人是最重要的，如何找人，如何用人，是我們一生都要學習的。