個人覺得，是因為世界上的土豪每個人都需要衣服，所以他們的需求量大，而且每一個有錢人都喜歡把自己的有錢透過衣服來體現出來，不惜花重金來買衣服稱託自己，現在已經不是80年代的那個時候有錢透過大哥大好金鍊子來表現自己的，現在大家都低調，要透過衣服來表現，所以需求大，不記成本，而且每個人都需要很多

服裝業利潤大，比如說，我一件衣服成本只有一百元而我賣出來可能會有五六百，其中利潤空間非常大，而且服裝業品牌意識強，同一檔次的服裝，不同的品牌其中價格相差幾百甚至千元，況且服裝保時期短，一個人一年會買幾套甚至十數數十套，商家所獲得的利益就可想而知了！

謝謝邀請。服裝行業其實富豪並不多。在中國排名靠前的富豪並沒有多少是服裝行業。服裝是完全競爭行業，雖然中國市場大，但競爭也非常激烈，大部分廠家是靠走量，利潤不高，只有那些創出品牌的廠商利潤相對豐厚。不過，早期從事服裝行業的人倒是賺的盆滿缽滿。而且人數不少，他們都稱不上富豪。

看你富豪的定義了，國內失去了很多訂單，但是不要怕，你看到越南產，緬甸產，印度產，孟加拉產，工廠老闆還是華人，一般千萬起步吧，再小的我就不提了，我在緬甸工廠，工人6500人，薄利，好在合夥人給力，還有出口歐美免稅。

過了2012年12月的冬至，很多人都在網路上發表“感言”，這些感言仿若個人的年終盤點，有衝動、有理性，有回首、有展望。正如好望角資產管理有限公司董事長劉國宏所說：“在這一天，你可以激越、可以疲倦，可以回首長路、可以縱馬萬里關山，可以思緒穿越、可以往事越千年。南國的紅豆塞北的雪，秦時的明月漢時的關，江州的絲竹姑蘇的船，冰河鐵馬大漠孤煙……世事看遍，多少風霜多少哀怨，無非風塵雲煙。心思收於眼前，才情付諸毫端，珍惜每天。”追溯著眾人感慨，在2012年的最後一天，將今年產業、企業發生的幾件大事盤點奉獻在眾人面前，希望對所有依舊奔波於行業、產業一線的服裝人說一聲：感謝昨日艱難，珍惜未來荊途。今日之“轉”，即明日之“光”。

　　產業篇(一)

　　案例回顧

　　——2012年1月~10月，出口額雖有所上升，但數量依舊持續下降。

　　如果從產業角度來說，2012年讓行業與產業頭疼的一等大事，依然還是出口的大壓力。2012年1月~10月，中國共出口紡織品服裝2161.4億美元，雖然同比增長2.5%，但扣除價格上漲因素， 1月~10月中國紡織品服裝出口數量同比下降0.9%。1月~9月，中國在美國市場的份額與上年同期相比略有增長，但在歐盟和日本的市場份額則分別下降了0.8個和2.0個百分點。

　　中國紡織品服裝的成本上升，讓“Made in China”在國際市場上沒有了以前的巨大競爭優勢。出口型企業怎麼走?要麼“抑鬱不振”，要麼開始轉型。於是越來越多出口型企業轉做內銷，以福建省石獅市為例，超過6成的外貿企業已“出口轉內銷”。但這個“轉”並不像想象的那樣簡單，內銷與外貿的銷售渠道不同，其消化成本的壓力程度也不同，如果出口型企業不轉換營銷思維模式，那麼依舊死路一條。

　　如何“轉”

　　有人說，外貿服裝企業轉入國內市場面臨最大的尷尬在於大而不強，在品牌上的話語權不夠，更多企業只能在產業鏈的前後兩端之間苦苦掙一些血汗錢。外貿企業的尷尬“轉內”，不僅要克服設計、技術等問題，還要面對內貿市場渠道建設成本高、週期長，企業缺乏經驗、沒心理準備等問題，更要學會怎樣拓展品牌知名度。

　　中國服裝協會常務副會長陳大鵬瞭解過很多出口型企業轉型的成功與失敗，他並不贊成越來越多的出口企業轉型做終端品牌。“外銷企業轉型做品牌，丟幾千萬元卻看不到成效的企業也不少。如果說出口是走平坦大路，那麼轉內銷更像爬山，這要求體質好、裝備好，還要有科學的方法。”

　　“中國服裝出口一半以上都是靠量支撐，而這樣的企業一旦轉作內銷，研發、設計、採購商、供應商等一系列因素都要重新考量。改革開放的30年中，整個產業發展得非常快，原來企業擴張依靠的是速度、規模和低成本，而現在更重要的是提升內生動力。所以無論是出口型企業轉內銷，還是本土品牌拓展國內市場，都應該堅持提升自身的創新力。”深思陳大鵬的話，對於企業外轉內也許會有些許借鑑。

　　“轉”之點評

　　隨著中國內銷市場的平穩發展，國內外服裝品牌都能看到這塊肥沃土地的可創性。外銷轉內銷，雖是可選之路，但卻並不好走，眾多阻力中最明顯的就是科技研發及創新。很多業內人士認為，比起出口企業轉內銷需要花費大筆的費用在設計、營銷、技術等方面而讓企業變得更加窘迫，外銷企業與內銷品牌合作不失為一條更好的路子。正如陳大鵬所說，外貿型企業具備很好的加工能力和一定的設計能力，他們如果能與國內的品牌企業合作，是非常好的思路。

　　產業篇(二)

　　案例回顧

　　——2012年，全國紡織產業叢集試點工作走過10年，對中國紡織行業的發展具有重大意義。

　　2012年12月21日，中國紡織工業聯合會召開全國紡織產業叢集試點10週年工作會議。10年前的這一天，中國紡織工業協會(現中國紡織工業聯合會)向獲得中國紡織產業基地市(縣)、特色城(鎮)稱號的地方進行了首批授牌，38個市(縣、區)簽署了“十二五”期間紡織產業叢集試點共建協議書，被列為紡織產業叢集試點地區。這標誌著中國紡織工業聯合會領導集體審時度勢，創造性地開拓了新型的紡織產業叢集工作，具有重大的行業戰略意義。

　　10年來，試點地區由38個市縣鎮擴大到191個市縣鎮，其紡織經濟總量佔全國紡織經濟總量的40%以上。在大家的共同努力下，叢集地區經濟發展、產業提升、企業遍佈、民富稅增，為中國建成紡織大國立下汗馬功勞。

　　如何“轉”

　　從“叢集效應”可以看出，企業與政府緊密抱團的效應是顯著的。但在中國的服裝產業叢集中，依舊有很多小微企業沒有解決“溫飽問題”，叢集如何轉型，如何幫助這些小微企業發展壯大，在眾多地方政府看來都是亟待解決的問題。值得欣慰的是，很多叢集如今已經進入轉型升級的運作階段，並取得了很好的成效。

　　以廣東省虎門鎮為例，這個在行業內聲望頗高的中國女裝名鎮，在轉型過程中非常重視提高服裝品牌的競爭力。“服裝品牌的競爭力如何體現?第一個是用質量取勝，第二個是提高虎門服裝的技術含量，第三個就是提高虎門服裝的個性化。技術含量和個性化是打造虎門服裝品牌的重要法寶。”虎門市人大常委會副主任、虎門鎮黨委書記尹景輝說。

　　作為有著悠久歷史的絲綢紡織重鎮，江蘇省盛澤鎮的“轉”也極有看點。“近年來，盛澤紡織產業叢集以高新技術改造傳統產業，著眼於加快紡織產業集聚和推動產業轉型升級，每年支出幾千萬元用於支援企業的技改投入、人才引進、科技創新、節能環保和品牌建設，把扶優扶強作為產業叢集發展的重點，鼓勵企業走綠色、環保、低碳之路，促進規模以上企業形成帶動紡織產業叢集發展的核心和龍頭，促進整個產業叢集的發展壯大。”吳江市市委常委、盛澤鎮黨委書記李建炯說，盛澤一直著眼於增強產品研發實力，提升產品科技附加值，與東華、蘇大、浙大等紡織高等院校的科技人才形成緊密的合作關係，將高等院校和科研院所作為重要的支柱與人才依託基地，為盛澤紡織產業的發展提供強有力的技術保障。

　　“轉”之點評

　　由於各地對產業叢集的穩定發展都採取了有力措施，叢集的轉型升級逐步邁出了實質步伐，在質量、效益方面都有明顯進步。10年來，叢集整體的技術裝備和工藝水平、節能減排和環保水平、產品質量和抗風險能力都有明顯提升，公共服務平臺建設有實效，市場開拓和叢集品牌建設有起色，叢集內企業間的協作有發展，市場自律和社會責任有進步。但面對國際國內新形勢，紡織叢集發展之路還很漫長，發展空間也很大。

　　目前，中國紡織工業要實現由大變強的宏偉目標，產業叢集面臨難得的機遇，也面臨諸多風險。產業叢集作為中國紡織工業集約化組織的一種重要方式，更需要增強機遇意識和風險意識，在新的形勢下，按照十八大精神，創新試點內容，各叢集地區政府、企業與各級協會組織一起，利用好這個平臺，才能把產業叢集經濟工作搞得更好，為建設紡織強國作出貢獻。

　　企業篇(一)

　　案例回顧

　　——隨著美邦服飾被曝光高庫存難消化，從而引出了2012年各品牌的高庫存問題。

　　2012年三四月份，眾多媒體曝光美邦服飾需要兌換近11億元的融資款，從而將美邦高庫存的問題暴露出來。從2011年4季度美邦消化的庫存量來看，2012年春夏新款約為2.5億元，2011年秋冬款為7億元，2011年春夏款為8億元~9億元，2010年秋冬款為5億元~6億元，其餘為更早款。中赫時尚買手指出，美邦服飾2012年春夏款以及2011年秋冬款屬於正常庫存，其餘的超過15億元的衣服在倉庫每滯留一天都意味著貶值。

　　而隨著美邦服飾高庫存的日益放大，越來越多的本土服裝品牌都被指出存在高庫存問題，並日益加大了企業的發展壓力，讓2012年成為了“高庫存博弈”年。很多業內人士認為，國內服飾企業在前幾年取得過爆發式增長，從無到有的強大需求動力使得部分企業盲目生產，致使產能過剩，庫存積壓。

　　如何“轉”

　　誠然，高庫存確實是服裝品牌的心腹大患，但清庫存也不是僅靠打折促銷，更不是犧牲加盟商利益就能解決的。幾年前從國外引進的“工廠店”模式如今已成為很多服裝品牌處理庫存的方法之一。除此之外，越來越多的品牌也會選擇網店、奧特萊斯折扣店等渠道來清理庫存。

　　2012年的“雙11”、“雙12”開創出電商平臺銷售的又一狂潮，而很多品牌對於網購節的期望，就是藉此機會清理庫存。有專家分析：“傳統零售商對線上銷售態度在轉變，而電商平臺對品牌最大的幫助，就是有效地清理掉很大一部分庫存。線下渠道不能放鬆，但線上渠道也應好好開拓，這對服裝的庫存清理也有很大幫助。”

　　匹克體育用品有限公司執行長許志華在接受《服裝時報》記者採訪時坦言：“廠家都是先根據經驗和市場研究而生產，然後讓消費者選擇。產品要麼銷得好，要麼就不暢銷，需求不足的時候自然產生庫存。我認為要解決庫存就要減少訂單，少生產一些產品，但現在這治標不治本。從長期來講，把品牌核心價值和精神與消費者做更好的溝通，研發的時候更注重核心的東西，這才能保證下一批產品更受消費者歡迎，更暢銷。”

　　“轉”之點評

　　2012年，對於中國服裝企業來說，高庫存成了導火索，引發出種種利益衝突與矛盾，對於此種現象，中國服裝協會秘書長王茁說：“庫存是服裝作為季節性產品在經營過程中所體現的行業特性。目前，隨著國內市場消費疲軟，一些服裝品牌庫存量有所增加的狀況，並不對這些品牌生產經營造成影響，更不能以此認定為服裝全行業的庫存危機。”

　　顯然，中國服裝企業或多或少都有庫存問題，對產生的不合理庫存，各公司也紛紛採取各種措施積極消化。從最近的三季報可以看出，部分上市公司庫存情況已經得到了一定程度的改善。與此同時，11月份服裝內銷呈現一定的向好跡象，這也對服裝企業庫存消化工作的推進產生積極影響。企業在清理庫存的方式方法上見仁見智，而我們只希望企業都能儘快克服庫存問題所帶來的不利影響，更快更好地發展品牌。

　　企業篇(二)

　　案例回顧

　　——2012年中國的勞動力成本依舊在上升，巨大的成本壓力讓越來越多的訂單轉移至東南亞國家的生產企業。

　　一直以來，河南省有著廉價的勞動力，而這兩年國內勞動力成本的上升，是東南亞等地勞動力成本的兩倍，越來越多的國際大品牌將訂單轉移到東南亞國家。與此同時，河南服裝外貿加工企業訂單減少，有的企業少了10%。

　　從耐克歷年年報顯示，2001年，中國生產了其40%的鞋，排名世界第一，越南只佔13%;2005年，中國的份額降至36%，越南升到26%，排在第二位;2009年，中國、越南分別以36%的份額並列第一;2010年，越南的份額升至37%，超過中國的34%。從2012年開始，“產自越南”的字樣越來越多地出現在了中國耐克鞋上。

　　如何“轉”

　　在寶聯集團董事長王大勇看來，隨著生產成本的節節攀升，很多中小型企業都面臨著生產成本、人力成本的上漲;同時訂單價格下降、訂單數量減少、提高員工工資增加了生產成本卻接不到訂單等困難，讓很多企業處於微利或零利潤的經營狀態。

　　眾多國外品牌的生產訂單向東南亞國家轉移，對於一些企業來說也許是沉重的打擊，但在中國服裝協會常務副會長陳大鵬眼裡，這些只是低附加值的訂單，並不表示中國服裝生產就沒有了優勢。“中國服裝佔全球出口的三分之一，其中並不僅以低成本為主，也有高附加值的產品。中國服裝的製造優勢依然存在，而服裝產業的未來方向，一定要提升創造水平。”

　　“成本壓力是中國服裝企業最大的壓力之一，其中用工成本一直居高不下。在改革開放的30年中，勞動者的待遇應該提高。服裝企業發展的瓶頸不在於成本的提高，而在於成本提高後企業應該怎樣做。”陳大鵬說。與中國相比，歐美的勞工成本要高近10倍，但歐美勞工所創造出的價值卻是中中國產品的十幾倍甚至幾十倍。“中國的低成本時代應該結束了，企業要做的是在成本提高後調整生產方式和經營方式，以往可能靠量取勝，但大批次的生產帶來的利潤其實並不多，必須轉變營銷理念，按照市場變化創造個性化品牌，提升創造力和創新力，尤其是保證持續的創新力。”

　　“轉”之點評

　　訂單轉移與中國紡織品服裝出口數量持續下滑有著緊密的聯絡，而這一問題不僅突出了國內生產企業的一些弊病，更反映出現在國際市場對於服裝生產製造所接受程度的轉變。我們不能否認，雖然中國仍佔據著東南亞地區紡織服裝業的霸主地位，但受人民幣持續升值和勞動力成本上漲等因素的影響，部分來自歐美市場的訂單正轉向如高棉和越南等薪酬更低的經濟體。但我們更需要正視，雖然東南亞的勞動力成本、原材料價格相對低廉，但經過多年發展，中國國內紡織品行業在產業配套方面具有其他國家無可比擬的優勢。

　　訂單轉移並不可怕，低附加值的訂單轉走並不代表中國服裝生產沒有優勢，生產型企業要發展，必須要提高創造力、提升附加值，企業要提升內生動力，以前以百分之幾十高速發展的中國服裝舊時代已經終結。未來，拼的不是中國製造，而是中國創造。