1.領導有大專案要交給我做；2.領導要給我升職加薪；3.我有什麼事兒做錯了，領導要批評我。

根據她們的調查，大部分的人反應都是第三條，就是估計自己會挨批評。

再想象一下，距離見領導還有好幾個小時，你會怎麼度過這幾個小時呢？是正常工作，還是絞盡腦汁回憶自己最近工作上的問題，或者到處向同事打聽領導今天的情緒變化？估計能做到正常工作的人是極少數。大多數人會出於對批評的恐懼，焦慮不安。但仔細想想，有什麼可怕的呢？畢竟，批評又不會要我們的命。

就像馬克·吐溫說的：“不要介意批評。如果批評的不是事實，忽略它們；如果批評不公正，保持平和；如果批評既粗魯又膚淺，一笑了之；如果批評是事實，那就不是批評，從中學習吧！”當然了，道理是這個道理，但我們還是做不到坦然面對批評。

現在已經是下午兩點，你敲開了領導辦公室的門，發現他桌上擺著你最近提交的一份報告。領導劈頭蓋臉就說：“你這份報告寫的啥？資料混亂，條理不清，簡直就是垃圾！”這時候，你會怎麼反應呢？

如果採取“侵略”模式，那麼你會立馬炸毛：“你憑什麼這麼說我？你總給我臨時派活兒，我能寫成這樣已經很不容易了！”

如果採取“被動”模式，那你立馬繳械投降：“對不起，都是我的錯。我太笨了。我立馬重新寫一份，今晚不睡覺也要把活兒幹完。”

如果採取“被動侵略”模式，那你可能先避其鋒芒：“好吧，我不知道我當時怎麼想的。”然後在心裡詛咒他，或者到大領導那兒去告狀。

作為成年人，這些都是幼稚的或者說不合時宜的反饋批評的方式。

如果你能做到堅守自我，那麼，你應該自信地看著領導，說：“能具體告訴我，哪一部分寫得有問題嗎？您看，我確實有幾處拿不準的地方，在報告裡用黃線標註出來了。”

這樣一來，你可以透過主動詢問，獲得更多資訊；而且，你對自己的報告有一個主觀的判斷，不把判斷權完全交到別人的手上。或者，如果你被突如其來的激烈批評給整懵了，完全不知道從何說起，還有一個萬能金句可以用：“您可以再說一遍嗎？我沒太明白您的意思。”

好，在搞清楚對方到底在批評什麼之後，那麼，接下來，你要立刻判斷，他的批評有沒有道理，你是不是接受。

假設你自己心裡承認，領導的眼光很敏銳，確實看到了報告的問題。那麼，你應該坦然接受批評，並提出改進方案：“是的，這幾個資料確實有問題。我這就去更正，並把報告裡的其他資料都再核實一遍。”

在離開領導的辦公室之前，如果領導的情緒穩定，你還可以適當解釋一句：“這次寫報告的任務時間有點緊張，如果我下次有更多時間準備，一定會寫得更好。”當然了，點到為止，不要為自己的失誤過分尋找藉口。

事後，你還要主動給領導一個反饋，覆盤這次交流，告訴他你從他的批評中收穫了什麼，有了哪些改進，讓領導看到你的誠意。

好，上面說的是批評有效的情況。如果你認為，領導的批評根本就是毫無根據，或者說帶有強烈的偏見，你拒絕接受，那又該如何反應呢？

你可以語氣堅定地說：“不，這不是事實。資料我反覆核實過，沒有問題。”很多時候，批評是由誤會引起的，很可能是領導自己把資料搞錯了。所以，當你不同意對方的批評時，首先要和對方澄清事實。注意，不要對領導說“你冤枉了我”，而要說，“我覺得這裡可能存在一個誤會。”或者，如果你認為批評得太絕對，可以在澄清事實的同時，部分同意批評意見：“這幾個資料沒錯，但確實不夠精確，我再迭代一版。”

如果你們之間沒有事實性的誤會，而你又認為對方的批評絕對不可接受，那麼，有一種可能，就是你遭遇了職場霸凌。比如，領導頭天告訴你，第二天交一份5000字的報告，故意讓你完不成任務，然後上綱上線。又或者，領導當著所有同事的面，嘲笑、貶低你的業務能力。

注意，霸凌和批評有什麼區別？批評可以分成兩類，建設性批評和傷害性批評。建設性批評的目的在於幫助別人瞭解自己、提升自己，而傷害性批評就是純粹的刁難。霸凌，就是對一個人進行長期的、故意的傷害性批評。如果遇到職場霸凌，僅僅靠個人應對已經不夠了，你應該透過正式渠道，進行反霸凌投訴。

那麼反過來，我們在對別人提出批評時，又該注意哪些問題呢？

所以，在開口批評別人之前，要先自我檢查一遍，這是一個建設性批評，還是一個傷害性批評。建設性批評針對的是具體行為，而不是個人品質。比如，最好不說“你這個人怎麼這麼不靠譜”，而說“這周你已經遲到三次了。”對你要批評的事實，要掌握儘可能多的證據，讓自己的批評顯得有理有據。

接下來，選擇一個好的時間和地點。最好在事情發生之後的第一時間提出批評，不要翻舊賬；但是，如果當時是在大庭廣眾之下，當著同事、同學、朋友的面，就不要提出批評，等你和對方單獨相處的時候再說。那具體該怎麼說呢？

很多管理類書籍都建議，提出批評時要採用“三明治法”。也就是，批評之前，先表揚對方，讓他更容易聽進去；然後提出你的具體批評意見；最後再強調一下對方的優點，表明自己對他寄予厚望。也就是說，把批評的內容夾在兩片表揚的麵包裡面，做成一個“三明治”，這樣更容易被對方接受。

但我覺得，這種套路，一旦用久了就不靈了。建設性批評不一定是“三明治”，但也可以分成三段：

1.陳述事實2.我對這個事實的感受3.我希望你如何改進。

比如：“你這周已經遲到三次了，我感覺你對工作有點懈怠，我希望在未來一週內你不要再遲到。”

提出批評之後，你應該給對方迴應、解釋的機會，認真傾聽對方，消除可能的誤解。如果對方對你的正當批評拒不接受，並且情緒激動，用“侵略”反應模式來應對，你可以指明可能出現的後果，要求對方承擔相應的責任：“如果你遲到不改，那我沒辦法只好追究到底了。”

好，下面我再用清單體來總結一下，在批評場景下如何堅守自我。

如果你受到了批評：

1.要求對方提出具體的事實。如果對方情緒激動、表達不清，要求對方再重複一遍批評意見。2.評估對方的批評有沒有道理，你是不是接受。3.如果接受批評，那麼，承認錯誤，自己提出整改方案，或者請對方幫你提出整改意見。4.感謝對方的批評指正，並在事後另找時間做一個覆盤反饋。5.如果不同意對方的批評，有理有據地給出事實。6.警惕你是否遭遇了職場霸凌。如果是，透過正式渠道投訴。

如果你要批評別人：

1.先自我檢查一遍，這是一個建設性批評，還是一個傷害性批評。建設性批評要針對具體行為，不要針對個人品質。2.對你要批評的事實，掌握儘可能多的證據，讓自己的批評顯得有理有據。3.選擇一個好的時間和地點，一對一溝通。4.建設性批評三段論：陳述事實；我對這個事實的感受；我希望你如何改進。5.給對方迴應、解釋的機會，認真傾聽對方，消除可能的誤解。6.如果對方採取“侵略”反應，無理拒絕，指出可能的後果。

管理者對於需要批評的一類人，出於改造和團結的目的，批評也得講求辦法，不能粗暴，不能由自己的性子而定。我分享一些批評的方法：

（1）請教式批評

生活中有個例子。有一個人在一處禁捕的水庫內網魚，遠處走來一個警察，捕魚者心裡想這下可糟了，警察走近後，出乎意料不僅沒有大聲訓斥，反而和氣地說：“先生，您在此洗網，下游的河水豈不被汙染了?”這情景令捕魚者十分感動，連忙誠懇地道歉而去。

同樣的道理，當下屬發覺他(她)的過分殷勤“傷害”了你後，他(她)也會受自責的。這個時候就沒有必要厲聲訓斥他(她)，而應用溫和的方式作一個“冷處理”，這樣更好。

（2）安慰式批評

多從下屬的角度考慮問題，真正體會下屬的用心。你會發現如果你站在他(她)的位置上，你也可能這樣做，只不過不像他(她)那樣厲害罷了。

既然能意識到這一層，就應該注意去保持下屬的心情，在給以批評的同時，也留些餘地，給對方一些安慰。同時安慰也應有個限度，要明確自己的態度是批評性的，絕不可以給下屬留下一種鼓勵、勸勉的印象，那樣同樣無助於問題的解決。

（3）暗示式批評

批評人本來就是一件令人不痛快的事，尤其是針對那些有“過分殷勤癖”的人。

有的秘書對他(她)的異性領導十分體貼。本來領導正在集中精力、全身心地投入到一份重要檔案的處理中，可秘書卻三番五次去幹擾。他(她)以為是好意，要麼問問是否用咖啡，要麼去打聽一番領導的工作程序，要麼去訴說幾句對領導工作精神或效率的奉承話。對於這種秘書，你可以告訴他(她)：“我看王秘書倒是很好!安安靜靜的。”

管理者用王秘書作榜樣。因為王秘書能夠理解領導，會安靜地做自己的工作，不打擾領導，不侵佔領導的工作時間，只在領導需要服務時才及時送去服務而已。

透過兩相對照，這些下屬自然會心領神會你對他(她)的批評。既然你沒能過分暴露自己的不滿，又使下屬能保住面子，維護了他(她)那點自尊，同時也令下屬認識到了自己的錯誤，能使他積極主動地改正錯誤。這可謂是種“一箭雙鵰”的做法，你不妨試一試。

（4）模糊式批評

某單位為整頓勞動紀律，召開了員工大會，領導在會上說：最近一段時間，我們公司的紀律總的來說是好的，但也有個別人表現較差，有的遲到早退，也有的在上班時間聊天……

這就是一個典型的模糊式批評。他用了不少模糊語言：“最近一段時間”、“總的”、“個別”、“有的”、“也有的”等等。這樣，既照顧了面子，又指出了問題，他沒有指名，並且說話又具有某種彈性，通常這種說法比直接點名批評效果更好。

（5）指出錯時也指出對

大多數的批評者，往往是把重點放在指出下屬“錯”的地方，但卻不能清楚指明下屬應該怎麼做才“對”。

管理者的態度對下屬改正錯誤絕對有影響，要麼有利於改正下屬的行為方式，要麼就會對下屬造成一種心理壓力，反而不利於問題的解決。

在指責下屬的同時，管理者也應該指出如何做才是正確的。這樣才能更具有說服力，使下屬心悅誠服地接受你的批評，並依據你的批評積極主動地去改掉錯誤。

首先，作為一個管理者一定要記住批評的目的是為了更好的激勵。批評是從反面激勵，有些銷售主管以批評為業，專挑銷售員的缺點、錯誤做文章。批評要矯正缺點，提高銷售能力，但一味地責備可能造成銷售員的自卑和不滿，甚至不打招呼走人。

下屬做得有失妥當的地方固然應當責備，而對其表現優秀之處，更不可抹煞，要給予適當獎勵，這樣下屬的內心才能平衡。你在評價下屬時，必須考慮他們的心理特點，從而把評價工作這門藝術掌握得恰到火候。

一，漢堡式批評

漢堡式批評的典型特徵是“肯定+批評+鼓勵”，先肯定他的工作，讓下屬消除戒備，接著進行批評，讓他意識到自己的錯誤，最後進行鼓勵，讓其放下包袱。比如說某員工沒有按照工作進度完成工作，你可以說:“你做事向來都是很積極的”，先肯定。然後說“這次讓我很意外”，變相批評。最後說“我相信你能把它幹好”，最後鼓勵。

二，潤滑式批評

理髮師在給人刮鬍子時，先為對方塗上具有潤滑作用的肥皂水，以減少痛感，在批評下屬前先進行一番表揚，下屬樂於接受批評並改正錯誤。某次中層幹部會議上，任正非對華為一個高階總監說:“你最近進步非常大”總監剛要開口笑，就聽到了下半句，“從特別差變成了比較差!”

三，含蓄式批評

明朝有個縣令叫於成，在辦理一個案子時，得知師爺被其中一方賄賂，總是去那家喝酒。因為師爺對案件判決影響比較大，於縣令決定敲打敲打他。一次，縣令與師爺在大堂聊天，於成說:“聽說你最近喝酒比較多，酒多傷身，一定要注意啊。”師爺一聽，這是縣令給自己留面子，再也不敢去了。

四，信任式批評

魏文侯任命樂羊為將軍討伐中山國，取得了重大勝利。樂羊班師回朝之後，有點居功自傲。魏文侯沒說什麼，拿出一個盒子給他看，裡面滿滿的都是彈劾他的奏章。樂羊嚇出一身冷汗，趕緊說:“這都是大王您的功勞啊，如果沒有大王的信任，我可能早就腦袋搬家了。”魏文侯說道:“只有你能替我辦事，只有我能用你替我辦事。”

五，榜樣式批評

領導者樹立榜樣和標杆，會感染員工，促使他進行“自省”和“自我批評”。有一次，華盛頓看到一輛車陷進淤泥裡，幾個士兵在用力推車，一箇中尉在旁邊吆五喝六，華盛頓說:“你怎麼不去推車?”中尉說:“我是中尉”，華盛頓跳下馬，說道:“我是華盛頓”，然後就上前幫忙。中尉羞愧萬分。

六，聊天式批評

美國玫琳凱化妝品公司CEO玫琳凱·艾施認為，最佳的批評氣氛是“探討式”、“聊天式”的批評。她在批評人時，從不坐在辦公桌後面與對方談話，而是邀對方和自己一起坐在沙發上，在輕鬆愉快的環境中進行討論。她認為，辦公桌代表權威，是溝通的障礙，給人以居高臨下之感，不利於交流和溝通。

七，提醒式批評

提醒式批評，也叫暗示式批評。批評的時候，不直接指出問題，而是透過一種心領神會的方式提醒下屬。這樣，既達到了批評的目的，又保留了下屬的面子。只要不是情商太差的人，都能明白領導的用心。比如發現某位員工遲到了，就指著對方的手錶問道:“幫我看一下現在幾點了?”

八，關心式批評

批評的時候，加入點感情因素，看似是在關心，實則是在批評。因為批評中加入了感情元素，下屬更容易接受你的批評。比如下屬早晨上班遲到了，你可以這樣批評:“又是因為送孩子吧。每次都搞的時間這麼緊張，心急火燎的，路上多不安全。其實每天早出來十分鐘就夠了，你說是嗎?”

九，模糊式批評

如果團隊紀律鬆弛，經常有違紀現象。為了整頓勞動紀律，可以在會上說:“最近一段時間，團隊紀律總體來說是好的，但也有個別同志表現很不好，經常遲到早退，還有的脫崗串崗，吹牛聊天……”這裡就用了不少模糊語言。如“個別”、“有的”，等等。既照顧了一些人的面子，又指出了問題所在。

十，倒逼式批評

批評的時候，如果按順向邏輯去溝通的話，往往很難起到好的效果。如果換一個思維，逆向倒逼的話，下屬會很快意識到自己的問題。比如，下屬的工作對整體工作計劃造成了不良影響，領導這樣批評:“如果按你這種做法，那這個計劃是不是都得推到重來?”這時，被批評者大多會修正自己的錯誤。

十一，責己式批評

管理中，責己就是變相責人。有一個新任總經理召集各部門開會，到時間後，還有好幾個人慢慢悠悠踏進辦公室。總經理不動聲色，等人到齊了，對會議記錄人員說:“有人遲到，是我溝通不到位，我負管理責任。罰款五百，從工資扣除，會議紀要抄送財務部一份。”此後，他主持會議，再也沒人敢遲到。

十二，安慰式批評

莫泊桑沒有出名之前，有一次，向著名作家布耶和福樓拜請教詩歌創作。兩位大作家一邊聽莫泊桑朗讀詩作，一邊喝香檳酒。布耶聽完後說:“你這首詩，句子雖然生硬，像塊牛蹄筋，不過我讀過更糟糕的詩。這首詩就像這杯香檳酒，勉強還能喝得下。”既指出了不足，又沒有一棍子打死。

十三，幽默式批評

批評過程中，適當地幽默一下，既能緩解下屬的緊張情緒，又能增進相互間的感情交流。有一次，公司準備大型會議，小張把桌牌遺漏在公司，恰好被老總看到，放到自己的車上。第二天，當小張急的滿頭大汗時，老總將桌籤遞了過去，笑著說:“我現在成你的跟班的了”從此以後小張再也沒有犯過類似錯誤。

十四，無聲式批評

有一次，拿破崙和手下的一個將軍約好，晚上共進晚餐，然後商談作戰問題。到了約定的時間，將軍還沒有來。手下人請示怎麼辦，拿破崙說，不管他了，我們自己吃吧。快吃完的時候，將軍來了。拿破崙把碗一推，直接去了作戰地圖前，將軍只好尾隨其後，嚇得連大氣都不敢出。

十五，悖論式批評

漢武帝時，有人殺了上林苑的鹿，被判為死罪。東方朔對武帝說:“這個人該死，理由有三:一是讓陛下因為一頭鹿而殺人，罪該萬死;讓天下人知道陛下看重鹿而輕人命，罪不容誅;匈奴犯邊，需要鹿的角撞死匈奴兵，他卻把鹿殺了，罪大惡極。”漢武帝聽後笑了，然後赦免了殺鹿的人。

十六，鞭策式批評

領導一番鞭策式語言，往往讓下屬熱情澎湃，比如說:“小張，你追求上進，工作熱情，我一直很看好你。這次錯誤，實屬不該。希望你不要有思想包袱，我相信你下次一定會做得很棒的”。短短的幾句話，能讓你的下屬在接受你的批評後備感溫暖，知道領導一如既往的器重自己，工作會更有激情。

優秀的管理者批評下屬有很多技巧。

第一，優秀的管理者在批評下屬時，會讓下屬感到自己的錯誤或者不足，但是不會感到是上司在批評他們，沒有心理上的反感。

第二，優秀的管理者會在指出下屬錯誤的同時，啟發他們如何做才會更好，會讓他們明白他們這樣做的負面影響，明白怎樣才能避免。

第三，優秀的管理者在批評下屬時，會在批評之後給與下屬適當的鼓勵，會在批評之後再激發下屬的工作熱情，而不是打擊下屬，讓下屬找不見工作動力。

總之，優秀的管理者在批評下屬是為了解決問題而不是為了撒氣，他們既能讓下屬明白自己的不足，也能激發下屬的鬥志重新投入工作中。

個人認為優秀管理者以經驗也會導向的，有過程導向的，有結果導向的。雖然性格各異，但放到特定環境，都是好的管理者。

經驗為導向的管理者中優秀者批評下屬會以過往豐富的經驗，閱歷來了解自己的下屬，根據下屬個體差異性選擇方法，對性格外向直接批評指出錯誤，對性格內向委婉批評教育。

過程為導向的優秀管理者，比較在意周圍的人的感受，一般不會輕易直接嚴厲批評，大部分都是以透過教育的形式來批評，讓下屬自己反思所犯錯誤來達到教育的目的。

結果為導向的優秀管理者批評下屬，方式都很直接，直接用結果說話，結果不好就要承擔責任，狠話，髒話可能是他們批評下屬的武器。

不管優秀管理者如何批評你，錯了就是錯了，提高自己的抗挫折能力和忍耐能力最重要，學會適應，任何性格不合人都有機會成為優秀管理者。

批評人的水平確實能體現出一位管理者一定的領導水平，但是優秀的管理者並不一定很有批評人的藝術，而這不妨礙我們探討如何更有效而藝術的開展批評工作。

先揚後抑法。也就是先找出對方的優點進行表揚或者肯定，也就是幫對方熱好身準備接受批評的氣量，也是幫助對方更好接受批評改進錯誤培養積極的心態。一般的句式是：……很好……但是……。舉個例子，你的領導發現你最近負責的一個專案做的不太讓他滿意，他找到你會說：小李最近辛苦了，起早摸黑，加班加點很不容易，但是，結果還是有些不滿意啊，最麻煩的是這個專案對我們接下來如何更好開啟市場是一個機會，明顯我們失去了這個主動權了……這樣的批評不僅讓對方知錯，更會感覺慚愧，深感對不起公司和領導，同時還會積極想辦法做好彌補，最大限度地挽回損失。

立威式批評。新領導剛上任，大部分員工都在對其觀望，同時還有個別老油條出風頭，不僅不積極配合新領導工作，還有向新領導示威之感，很不利於新領導開展工作， 這個時候作為新領導如果感覺自己業務能力強，有自信能控制全域性的情況下，可以採取立即立威的方式在工作總結等會議上，指名道姓有理有據嚴肅，而且很嚴厲直接對其進行批評，甚至責令他當眾檢討，同時限期改正。這種批評方式也往往叫著殺雞給猴看。這裡強調的是，這個人很有代表性，而且萬一要幹掉它還不影響大局，所以這裡往往也顯示出一些管理者的領導藝術。

抓反面典型式批評。面對重要或者重大工作有失誤，身為當事負責人或者團隊對錯誤還沒有足夠的認識，作為上級管理者為強調事情的嚴肅性和嚴重性，以及引以為戒立志必勝再戰，往往會把該事情或者負責執行的單位作為反面典型，召集其他相關單位全體員工參與，在分析失誤原因時不忘逐條提出批評和警告，同時，也起到警醒其他參會人員的作用。

敲山震虎式批評。當管理者發現團隊中有不健康思想或者行為的苗頭，甚至可能會破壞團隊文化建設，以及目標任務完成等，這個時候領導站在防範於未然的高度，把不健康的東西消滅在萌芽狀態，往往以”務虛會”的形式，把問題在會上提出來，分析事情發生原因、發展趨勢，和最終危害等，同時以不具體點名的形式展開批評，目的警示大家引以為戒，否則將追究有關個人責任。

與其說是批評下屬，不如說是指出下屬的問題併為他指點方向，因為優秀的管理者之所以稱之為優秀，應當首先有德才兼備的修為，把下屬作為自己達成目標的工具，還是出於大愛幫助他成長給他機會，這就決定了你打算怎麼“批評”下屬。

根據下屬實際工作中的問題差異，來採取不同的“批評”方法吧：

1、低階錯誤，並且是屢次犯的低階錯誤！

狠狠的罵，必須狠狠的罵，如果你姑息他，心疼他，捨不得罵，那是對他不負責，也是對自己的團隊戰鬥力不負責，一個軍紀嚴明的組織、團隊，是不能夠容忍低階錯誤反覆、重複發生的人存在的！

2、從未做過的事情，第一次做沒做好！

必須覆盤，告訴他不要著急，和他一起復盤。因為如果第一次做的事情，沒做好的因素可能是多方面的，可能是這個事情完成的條件不具備，可能是初始的設計規劃就有問題，也可能當初交代給他任務的時候都沒交代清楚，又或者是這個事情檢驗交付的標準並不明確。在這個覆盤的過程中，如果他是懈怠的，消極的，那麼應當明確指出不合理處，如果是積極的但是確實遇到不可抗力，應當總結下一次怎樣才能做的更好並達成目標。

3、規劃得很詳細，但是執行不到位導致出問題。

這樣的情況，通常不需要再講什麼大道理，讓他自己寫出來或者說出來，哪幾個環節沒執行到位，為什麼沒執行到位，是人不行，還是事不行，還是政策激勵沒到位，等等，什麼時候他寫清楚了，承諾清楚了什麼時候放他走，不然直到做到滿意為止。

4、被人揹後“打槍”，被其他部門“穿小鞋”導致事情完成的糟糕

這種情況，就得給他上一上情商課了，特別是怎麼藉助領導了力量去博弈，怎麼把工作過程往來檔案清晰備案，怎麼透過協同會同步資訊，怎麼透過相應制度和標準明確權責利等等，這些方面不是單純的有專業能力就能把事情辦好的，你不給下屬點出來，他可能很難一下子領會到。所以這種情況與其批評責罵，不如教他幾招。

5、多種複雜因素導致事情完不成，下屬本身也很挫敗和沮喪。

這種情況一般不要當下、當場進行批評，建議選擇相對氛圍和環境比較好的狀態下委婉的批評。例如團隊聚會的下半場，單獨找下屬，說一下之前沒有辦妥的事情，一來讓他清楚這個事你沒批評他不是說你不在意，而是你希望他能儘快重拾信心，這種揉一揉的批評方法也是很管用的。

6、對於能力欠缺非常大導致的不勝任。

倘若這個下屬你從長期來講仍然希望培養，也有很強的忠誠度和學習意願，應當在直指他能力短板的同時，告訴他如何快速提升的路徑，或者推薦一些學習的方式方法給他，這種情況下一般對員工的長期發展有很大的益處。

7、下屬之間爭強好勝，相互排擠，甚至公開對抗。

對於這樣破壞團隊氛圍，自以為是的下屬，也是嚴厲的予以抨擊，特別是那些誇誇其談、目中無人，自我感覺良好的下屬，甚至可以當中出一些挑戰給他，讓他知恥而後勇。如果因此而及時調整，仍然可用，如果因此而懷恨在心，一蹶不振，則再擇機細心輔導，倘若仍不能與時俱進，調整心態，則要快速淘汰之。

其實，還有很多不同的場景，批評和對待的方式都不一樣，這既要求領導的胸襟和仁愛，也要求領導的嚴厲與愛護，需要具體問題具體分析。記住，水能載舟，亦能覆舟，純粹的粗暴批評幫不了下屬，也幫不了你的團隊。