換了新領導，員工出現離職，其實就是我們經常說的“一朝天子一朝臣“這種職場現象的另一本版本，並不是什麼新鮮事物。

▲領導與員工

根據我的經驗，主要原因有以下五點：

01換了新領導，員工不再適應新領導的管理風格和能力要求

換了領導，員工離職，其重要一個原因就是領導風格變了、領導對下屬的能力要求變了，有的員工不適應或者不想再去適應新領導的風格。

就像題主所說，老領導比較穩重，新領導比較果斷，說是“新官上任三把火”也好，是員工的“老瓶子”不想裝新領導的“新酒”也罷，新舊管理理念和管理方式的衝突，都會讓員工不適應。

比如，老領導能夠容忍有些老員工的小毛病，知道這些毛病不會影響業績，也就比較放任，而新領導一上任，在老領導眼中的小毛病，可能在新領導眼裡就看著彆扭了。

再或者，在老領導眼中的能人，在新領導眼中可能就會感覺一般，員工感覺得不到認可，對新領導很失望。

在這種情況下，一旦被嚴格管理或者被新領導批評幾句，有的老員工可能就感覺比較彆扭，就索性發飆拍屁股走人。

02員工與老領導感情深，已經形成一個團隊，索性跟隨老領導走了

有的職業經理人，比較有親和力、向心力，或者說比較有手段，在一個公司能夠和下屬建立很深的感情，形成一個以自己為核心的利益共同體、命運共同體，將其定義為正面的團隊也行，定義為負面的團伙也可。

一旦這種領導離職，和領導關係密切的員工、本就有跳槽打算的員工，就跟隨老領導打江山去了。

▲領導與員工03有些員工離職，是為了避免某些黑幕被拉開或者掩蓋某些不可見人之事實

我們單位就出現過這種事情:

一位主管被調離，他手下的一位倉庫管理員也直接申請離職。幾年後，那位主管被查出經濟問題，他夥同倉庫保管員私賣倉庫新舊材料，合計金額達數十萬之巨。因為那位倉庫保管員已經離職，有些事情就查無實據，無法定性，單位又不想爆醜，所以就冷處理，把那位主管撤職，並要求賠償了結了此事。

遇見這種情況，只要不是特別過分的事情，大多單位都不會牽扯到已經離職的員工身上。

所以，一換領導就有員工離職，這種避免黑幕或者不可見人的事情被翻出來的可能還是有的。

04員工離職，還有可能是看到老領導曾經的承諾已經無法兌現

在新舊領導更換之前，老領導可能給離職員工做了一些承諾，比如給離職員工升職加薪或者調換崗位等等，這都是建立在員工與老領導的感情聯絡上的。

而新領導一來，根本不瞭解下屬們的情況，員工與新領導溝通失敗或者員工在長時間內都看不到實現願望的可能，索性就選擇離職了。

05員工離職，可能是受到新領導的排擠或者打擊

為什麼在職場會出現“一朝天子一朝臣”的現象，就是新領導上任，出於各種目的，對老領導建立的班子特別不信任，或者本身就帶著一定使命來的，就會對老班子成員進行排斥和打擊，從而將自己心儀的下屬提拔或者從外面調下屬進來進行替換，從而導致老員工因受到排擠而離職。

還有上一任領導留下的後遺症，問題，怎麼解決，如何解決？員工的辭職跟公司的理念，制度，領導的決策息息相關，說明彼此之間都有問題，只是如何協調，整改，達到雙方滿意，互惠互利，共贏才是王道。

職場如戰場，人際關係很是微妙，如履薄冰，小心駛得萬年船才是正道。改變自我，充實自己，學習新知識的能力，技能，而不是一味地付出，總之一句話，社會進步的腳步，沒有給我們富裕的時間，我們要以不變應萬變，學會閉嘴，與人和諧相處，察言觀色，才是王道。

關鍵的是從自身做起，點滴做起，為了自己的夢想努力，加油！朋友！我個人的理解，不知各位大神怎麼看待這個問題？

應該沒有跟新的領導者達成默契。在磨合期間發生了一些問題。老員工也沒有適應新領導者，最終導致這種離職情況的發生。

換了新領導，老員工離職有以下幾種原因:

1.老員工是前任領導提拔的，或是前任領導得力干將，一朝天子一朝臣，他們擔心後邊會被擼掉或穿小鞋。

2.已適應前任領導做事風格，擔心不適應新領導的辦事風格。

3.前任領導在位時的各種平衡和舒適感將會被打破，和新領導班子也會有衝突，故先辭為敬！

1、不適應新領導的工作方式，壓力過大。

2、跟前一任領導感情很深厚，覺得很失落。

3、藉此機會換一份新工作。

職場，人來人往很正常。領導換了，下屬有人離職的現象也常見，從以下幾點來看：

1.員工角度

據不完全統計，職場中因領導原因而離職的，佔比不低於50%。

每個人的做事方式和側重點很難一致，新領導上任，就意味著員工要適應新的風格，有些人喜歡了老領導的做事風格，甚至已養成習慣了，改變自己也確實讓人很不舒服，甚至還會由此產生一些誤會，於是就有人離職了。

2.領導角度

每位領導都有自己的做事風格和用人偏好，新領導有自己的新思路和計劃，對下屬的認知也會有不同，難免有些規矩廢立、用人調整等。

蛋糕就那麼大，你多吃點，我就要少吃點。少吃了的和沒吃到的選擇離開，也實屬正常。

3.公司角度

來個新領導就出現員工離職的現象，雖說是常態，但也折射出了公司的管理水平。

若是大家都按規矩來做事，領導是誰沒那麼重要。

一朝天子一朝臣的現象，也只能說公司處於人治水平，若非公司主動調整業務所致，出現這種情況，也需要在公司運營與管理方面多做反省。

俗話說一朝天子一朝臣，這話用在職場上不大恰當，但是能夠反映表面的一些現象。老領導調整或者離職之後，新繼任的領導一旦接手，其本人在心態、工作和習慣等方面也比較微妙。一方面，想要盡力打造好的團隊，讓工作更出色；另一方面，也比較在意原領導留下的班底到底怎樣，是否適合自己。

在這種特殊的心態與思路下，新領導對於下屬的工作、行為和心態都比較關注和敏感。同樣，下屬對於新領導的這些方面也比較在意。雙方在日常的磨合中不可能一帆風順，一旦出現矛盾、爭議或者差異之處，容易在心理上進行放大，做出相對激進的決定，比如離職。

職場上，每個人都有自己不同的習慣、優勢與思維，領導也不例外。換一個領導就等於換一種習慣、換一種思維、換一種標準和作風。儘管企業強調管理的統一性，但不同管理者在具體操作時其具體心理和行為趨向卻是難以統一的。新領導呀強調一個“新”字，或許在有些方面兩屆不同的領導有雷同之處，但是在下屬的眼裡差異會大於雷同。一切都要從新領導帶來的變化說起。

1.新領導新思路。

如果有人說，不同的領導工作思路可能是相同的，這隻能是方向和框架上的一致，這種一致更多的原因是公司整體管理的要求。但是，體現在日常的管理、指揮、監督和控制等行為之中，一定存在差異。

一般來說，新領導在思路上的“新”體現在兩個基本方面：

A.目標新

目標分解，是每個領導一定要進行的一項工作。不管是有意還是無意，對於下屬的整體或者具體工作進行任務安排的同時，任務目標必須明確。老領導的目標設定可能是甲，但新領導的目標要求可能是乙。不同的目標意味著下屬要做出相對全面的調整，比如計劃、時間、努力程度等。

B.工作方法

領導對於工作方法的思路體現在兩個層面，其一是基於部門整體的工作思路強調，比如必須用數字說話，比如不能口頭彙報等；其二是基於下屬特定個人的工作方法監督，對於個別員工在具體工作中的方法使用進行評價和糾正。

不同的領導在以上兩方面的思路一般都是不同的，這要求員工必須進行調整適應。

2.新領導新標準

相信很多職場人都有深刻體會，不同的領導對於員工工作的評價標準是不同的。這個領導覺得你做的好，換個領導可能會覺得你做的一般。

A.基於勝任的評價

如果我們從勝任模型的角度來看，不同的領導對於勝任維度的理解是不一樣的。有的領導覺得態度是第一位的，只要聽話就是好員工；但有的領導卻覺得能力是第一位的，沒有出色的工作能力，再聽話也沒有用。所以，員工同樣的表現，在不同領導眼裡會有不同的評價。

B.基於滿意度的評價

除了勝任維度的評價不同以外，領導對員工也有滿意度的標準。這個標準不是制度性的，而是基於領導特定水平、能力與職業傾向的內心標準。原來的領導對執行力好的員工比較滿意，但是新領導可能對學習能力強的員工更為欣賞；原來領導喜歡有稜角的員工，但是新領導可能覺得和諧才是第一位的。

不同的標準代表了新舊領導在職業態度和工作衡量上的具體差別。

3.新領導新習慣

在職場上，職業習慣其實能夠代表一個人的職業態度。不同習慣的人其職業態度是不一樣的。

領導也是如此，不同的領導，其職業態度不一樣，各自的習慣也不同。

A.領導個人習慣

在公司內部，有一個約定俗成的風氣，那就是下屬要適應領導的習慣，而領導不可能適應下屬的習慣。新領導來了，同時帶來了不同於老領導的個人習慣。

比如老領導喜歡安靜，而新領導則主張活躍；老領導喜歡開會時鼓勵大家踴躍發言，而新領導則可能喜歡一言堂。不同的習慣會給下屬帶來不同的感覺，以致影響他們內心的感受。

B.要求屬下的習慣

要求樹下的習慣也可以說是領導的習慣，但是針對的卻是屬下的習慣。不同的員工在思考問題、執行任務或者溝通協調等方面都有不同的習慣。有的員工喜歡三思而後行，考慮好以後再開始工作；有的員工喜歡在工作中不斷徵求別人的意見；還有的員工則喜歡慢節奏工作。

這些習慣在不同領導的眼裡，評價的尺度是不一樣的。老領導可能喜歡慢節奏，大家都比較舒服，但是新領導可能喜歡快節奏；老領導覺得拖延點時間也無所謂，但是新領導可能強調時間效率。

無論是基於領導個人習慣的適應還是對於下屬習慣的評價，在下屬心裡都會產生明顯的不同的感受。新領導帶來了新變化，與其說是新變化倒不如說是差異化。對於差異化的領導，下屬需要在個人思維、心理以及工作上都要做出適當的調整，以應對差異帶來的挑戰。換句話說，員工適應新領導的過程也是迎接差異化挑戰的過程。領導變了，原來的工作態度還行嗎？原來的工作方式還可以嗎？原來的時間安排還合適嗎？這些都是下屬要回答、在工作中驗證和調整的問題。總體上來說，挑戰有三方面：思維挑戰、工作挑戰和心態挑戰。

1.基於新領導新變化的思維挑戰

因為新領導的工作思路、方法要求不同於老領導。一件事情、一項工作如果你還是用老辦法、老思路，可能得不到新領導的認可。所以，下屬必須理解和適應新領導的思路，沒有別的選擇。

A.下屬要理解新領導思路

但是要想讓下屬理解領導思路還真不是件容易的事情，一方面領導自己的思路本身就飄忽不定，會經常做出調整，另一方面，員工所極力理解的只是領導對於具體工作的程式與方法安排和指導，很難透過工作摸清背後的思維特徵。

上述情況，無疑增加了員工對於領導思路理解的難度，需要時間和實踐的長期體驗才行。問題是，好不容易理解了老領導的思路，一下子換成新領導，下屬又要從頭開始不斷的冥思苦想，這本身會帶來挫折感。

B.調整原來思路

所謂調整原來思路，就是改變自己思維特徵的過程。不少下屬已經習慣於按照老領導的指示與方法做事，即使新領導來了依然慣性的沿用原來的策略與辦法。但是這些策略或者辦法，未必得到新領導的認可。

在職場上就經常出現這樣的現象，當新領導詢問下屬：“為什麼這樣做呢？”，下屬會回答：“原來XX經理一直這麼要求我們”。這種回答談不上錯誤，但是卻未必合新領導的想法。

面對新領導的新要求、新思維，下屬要改變自己做事的方法與完成任務的思路。這不是一件容易事。

2.基於新領導新變化的工作挑戰

正如我在第一部分陳述的一樣，新領導判斷下屬勝任能力的維度與標準，以及對於工作的要求都不同於老領導。作為下屬，為了能夠達到新領導的要求，必須想辦法改變自己的工作，以便能夠勝任，能夠在工作上得到領導的肯定。

為此，他們要熟悉新領導評價員工的維度，是肯定態度？是肯定能力？是肯定學習還是肯定結果？在反覆的磨合中滿滿了解新領導的“潛在標準”。同時，以自己對於“標準”的理解來嘗試調整自己的工作與習慣。

這不是一件容易的事，一方面有些領導根本沒有所謂的“標準”，只有自己的喜好和工作傾向，員工不好理解；另一方面，員工也不是機器，有自己的思路和情感，如果不贊同領導的意見或者要求，就可能排斥和牴觸。

3.基於新領導新變化的心態挑戰

一個新領導的到來，作為下屬最先要做的自然是要摸清他的習性，到底什麼脾氣、到底什麼性格、到底什麼作風？

一方面，一些員工對老領導有感情，不願放棄原來的習慣與做法；另一方面，適應和理解新領導的特徵會帶來心理上的疲勞。如果這些適應是積極的、有益的，下屬可能調整的主動一些；但如果這些適應是消極的、對自己不利的，下屬極有可能不遠改變自己，從而在心態上處於敵對狀態。

無論是思維挑戰還是工作挑戰，都會給下屬帶來心態上的挑戰。如果下屬從心態上能夠調整到位，就沒有問題；如果下屬調整不到位或者不願意調整自己的心態，要麼被領導踢掉，要麼自己走人。面對新領導的新作風，對於下屬來說一切的選擇和行為都來自於對於“不確定性”的把握。不確定性會威脅他們的安全感，使得他們或積極或消極。積極者迎難而上，消極者打退堂鼓。新領導的到來，會給下屬帶來三方面的不確定性，一是利益的不確定性，二是職業的不確定性，三是工作狀態的不確定性。而“不確定性”也是員工或留或走的分水嶺。

1.利益不確定性

新領導所賞識的員工、對於下屬的提拔方式或者懲罰方式與標準和老領導都可能有所不同。而職位提拔、薪資績效和領導的滿意度，這些都直接關係到員工的切身利益。

一些員工在老領導那裡不吃香，沒有機會成長，但是在新領導這裡可能會得到重用，甚至升職加薪，這是積極的利益導向。

但是還有一些員工在老領導那裡混的很好，然而他們的做法和風格卻得不到新領導的贊同。新領導對於自己覺得不合適、不堪重用或者覺得不勝任的員工不會重用、不會提拔、更不會向有利的方向推動。

這些覺得“不舒服”、“受冷落”或者“受打擊”的員工原有的利益可能因為新領導的到來受損（比如降職、降薪、調崗等），或者對於自己未來的收入不報樂觀態度。在消極判斷的影響下，會辭職走人。

2.職業不確定性

對於普通員工來說，他們對於自己的職業並沒有很複雜的想法。但是有一點是明確的，那就是比較關注自己“有沒有前途”和“穩定性”如何。

而員工的“前途”和“穩定性”來自哪裡？當然來自領導的評價和肯定。儘管公司有績效制度、有職級管理、有薪資管理等條理化的東西，但是哪一樣能少得了領導的干預？

沒有領導的積極評價，沒有領導的正向認可，你再厲害也很難有什麼作為和“前途”，你的崗位就不可能是穩定的。

基於此，一些員工在實際工作中被新領導評價為努力或者不努力、優秀或者不優秀、勝任或者不勝任，都直接關係到自己的職業前途。下屬中的樂觀者堅持工作下去，而悲觀甚至失望者則會離職走人。

3.工作狀態的不確定性

所謂的工作狀態，在這裡是指工作習慣的舒適度。不少員工在老領導階段的時候已經逐步養成了相對固定的工作習慣，但是現在新領導來了，要求不一樣了，習慣要調整、要改變。到底要不要調整、怎樣調整、調整後就一定可以嗎？

員工從一種習慣改變到另一種習慣是跳出原來的舒適區，而不斷適應領導的過程則是雙方契合度的形成過程。一些員工積極努力，改變自己；但是還有一些員工不願意改變原來的習慣，也不看好新來的領導，最後就只能走人。

總結：

總體上來說，即便換領導，即便有思維、心態和工作上的挑戰，一般的員工還是能夠堅持下來。但是不可避免的，會有一些員工思維轉變很難、工作習慣調整也不到位，甚至在心態上出現大的波動。

在因為變化而帶來的確定與不確定兩者之間進行判斷和選擇的時候，一些因為不確定性傾向較強感覺自己在利益、職業上沒有好的希望的員工無可留戀，於是辭職走人。

鐵打的營盤流水的員工，要想在職場生存發展，適應變化也是必不可少的一項修煉。

朋友就職於國內知名網際網路生鮮企業，是行業內的標杆企業。她已經在該公司工作了三年以上，負責政府公共關係，直接向公司的副Quattroporte彙報工作。不久前她的彙報物件是新領導，不再向副Quattroporte彙報工作。

彙報物件的層級不同，相當於她變相降職；

她原來彙報的物件是副Quattroporte級，但是新的彙報物件是總監級，總監級領導直接向副Quattroporte彙報工作，屬於公司組織架構的調整。

彙報物件的調整等於是變相降職，儘管她原來是高階經理級別，中間增加了總監級，無可厚非。但是她認為以她的能力可以勝任總監級，由此心生不滿，此辭職理由之一。

彙報物件的層級不同，使她能力視野受限；

由於原來彙報物件是副Quattroporte級，她從事政府公共關係，可以獨當一面，具有較大的工作獨立性，很多時候可以直接代表公司與相關政府部門溝通。

但是由於新總監的到來，她原來所做的工作被新總監替代，她對外的機會較少，很多時候做的是輔助性工作，從前臺到幕後，心中萬分不情願，此離職理由之二。

彙報物件的交替變換，使她備受打壓孤立；

俗話說一朝天子一朝臣，新領導對原來領導的下屬使喚並不那麼順手，而且也並不那麼放心，所以新領導要培植自己的心腹勢力。

更何況她原來直接彙報物件是副Quattroporte，而且原來的副Quattroporte對她不薄，也非常器重她。但是要命的是新總監屬於另一派別勢力，所以她成了鬥爭的犧牲品。

後記：新領導的到來導致員工的離職，當然還有其他方面原因，譬如新領導工作風格導致員工的離職，新領導政治洗牌清除就舊勢力，新領導是裁員的剪刀手等等。

更換了領導，員工會出現離職的現象，這個是一個正常現象。因為領導的更換會導致團隊產生變化的。新的領導會帶些自己的人員進入團隊。離職的領導會帶走一些自己的人員。我們以下來談談。

第一新的領導會帶進一些新的人員。這樣團隊自然會被洗牌的。每個領導的工作風格是不同的，自然會有磨合期的。

剛剛進入新的公司，如果下屬不是很適應新領導的管理風格和處事方法的話。會有兩種結果一是有下屬會主動離職第二領導會招聘一些新人來鞏固自己的江湖地位。

我在民營企業任職的期間，就發生過類似的事情，當時企業為了提升生產效率，從其它企業挖來了新的副總，新領導新氣象加上老闆的支援，只要不適合或者是不服從的都被辭退或者勸退了。三個月中層就被換了三分之，新來的副總又從原企業帶來了一些骨幹這才穩住陣腳。

第二原來的領導會帶走一些人員，這個在職場也是屬於正常的。老領導在新的企業為了鞏固地位，會換掉一些人員，帶自己的人進入企業，方便自己的工作。

就像我剛剛講的案例一樣，新來的領導為了穩住陣腳，先辭退一些人員，然後在帶進一些人員。有些職員也會去投奔原來的老領導。

1、換了領導，實際等於換一份新的單位!但不能漲薪，還有可能被換掉!因為你是老油條，難管!

2、換了工作，也是換了一個新領導，通常可以漲薪，沒漲薪咱也不會去!而且一般不會被輕易換掉!因為你是領導招聘過來的!