OPPO、vivo的核心競爭力，是否只是砸錢代言贊助而已？華為小米照貓畫虎，到底能否傷及OV兩家根本？中國產四子鬥法的背後，誰笑到最後，笑得最好？

　　被人嘲笑為廠妹機的OPPO、vivo， 2016年Q3挑翻華為、小米，踏上市佔率第一二名的寶座。2016Q3, OV兩家出機量年增長攜手翻倍，華為5.1%的YOY聊勝於無，小米則暴跌42.3%(src: IDC)。

　　2016年三季度OPPO、vivo出機量力壓華為、小米登頂。然而考慮到手機存量，誰是第一尚未定論。

　　對2016年9月93,025,501條微博，18,661,516微博使用者進行分析，微博使用者數在中國產四子中分佈如下：

　　就微博資料來看，如果引入存機量，中國產四子中華為佔比最高，四大品牌之間差距不大。

　　中國產四子纏鬥正凶，OPPO、vivo Q3的好銷量自然讓其它兩位坐不住。

　　找小鮮肉贊助、綜藝冠名、電視劇軟植入——不就是砸錢嗎？小米找來了梁朝偉、劉詩詩、吳秀波、劉昊然，華為斥資1.5億冠名真人秀、集郵吳亦凡、張藝興、關曉彤——小米華為兩位土豪紛紛用行動證明，只要是錢能解決的問題，就不是問題。

　　OPPO、vivo的核心競爭力，是否只是砸錢代言贊助而已？華為小米照貓畫虎，到底能否傷及OV兩家根本？中國產四子鬥法的背後，誰笑到最後，笑得最好？

　　-小鮮肉

　　-向下求索

　　-上下求索

　　-老司機

　　小鮮肉

　　OPPO、vivo兩家的推廣，讓人印象深刻的是他們和“小鮮肉”們的合作。

　　OV的這招棋，邏輯直接：將年輕偶像的粉絲作為產品的種子使用者，和傳統營銷方式外免費傳播安利產品的水軍；粉絲的自主傳播，常常能深入到傳統營銷無能為力的親密型社交媒體和線下社交關係，從而放大產品影響。

　　這種合作發揮最大效用的關鍵，在於品牌目標客戶是否和粉絲群有著較大重合。

　　微博使用者分佈如下：

　　OPPO超出競爭對手一個身位，好學生華為在這裡卻墊底。

　　再看看粉絲群的畫像：

　　可以看到，李易峰、吳亦凡的粉絲群，女性比例遠高於男性。北上廣深四個超一線城市使用者佔到10%左右的比例，更多使用者下沉在其它城市。

　　——這些喜歡高顏值年輕偶像的消費者，正是OV的核心使用者群。OV的營銷推廣，和消費人群的審美趣味、社交環境發生共振，成功也是理所應當。或許是意識到自己在這些人群中的劣勢，華為開始了自己集郵“小鮮肉”、向下求索的道路。

　　向下求索

　　華為在成功佔領中高階市場後向下求索，旗下榮耀品牌旨在與OV一較高下，收割那些鍾情中低端機，但整體消費能力不容小覷的人群。吳亦凡的粉絲群，確是華為想要進攻的那批人。

　　效果是否如華為所願？

　　再看使用者：

　　吳亦凡代言的榮耀8機型使用者，人均釋出評論數為2.155，遠高於粉絲群1.367的評論均量。單人評論量越高，說明粉絲更經常去偶像微博下報道，通常意味著忠誠度越高。從華為和吳亦凡的合作可以看出，粉絲路線的推廣，往往驅動的是鐵桿粉絲的消費。

　　值得玩味的是，吳亦凡的粉絲群中，華為比例的增長，伴隨著小米比例的下降，OPPO、vivo兩家卻依舊堅挺——可見，OV兩家在年輕偶像粉群中地位之堅挺，並非簡單集郵“小鮮肉”能夠扭轉。

　　上下求索

　　相比華為努力提高自己在中低端市場的存在感，小米在代言人的選擇上，體現了上下求索的雙線作戰策略：影帝梁朝偉代言小米Note2, 劉詩詩、劉浩然、吳秀波為紅米pro發聲。

　　先看梁朝偉代言。小米公佈梁朝偉代言的微博下，活躍的還是以小米使用者為主，比例高達89.96%。

　　梁朝偉相關的搜尋指數中，紅色箭頭指出的兩個波峰，分別為小米宣佈梁朝偉代言和小米釋出會，其高度遠低於圖中B點處（傳梁朝偉將加盟真人秀），與A處（梁朝偉替身曬合影，相似度90%）類似。換言之，熱度不夠。

　　如果小米邀請梁朝偉，只是為了讓其追隨者揚眉吐氣，來一句“厲害了我的米”，並完成在小米生態內部向中高階產品的進化，效果不錯。如果是為了進攻華為的核心使用者群，俘獲中年消費者的芳心，卻仍停留在“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”的階段：單是Note2一直缺貨的狀態，就無法讓中年消費者放心的付下貨款。

　　再看劉詩詩、劉昊然、吳秀波對紅米的代言。看到這三個人名，我心裡總有個疑問：小米如此舉動，究竟想彌補哪塊短板？

　　劉詩詩、劉昊然、吳秀波的選擇，自然有高招的地方：他們在男性消費者中的好感度普遍高於李易峰、吳亦凡等人。

　　然而穩妥選擇，效果常常是不功不過。

　　或許是雷軍“為自己代言”效果太過驚豔，再看小米請來代言人，總有畫蛇添足之感。新的目標客戶是誰，似乎是小米懸而未決的議題，才讓人覺得小米在代言人的定位上如此模糊。

　　老司機

　　說了那麼多，最後還是回到標題上來：誰是營銷老司機？

　　單就吸引中低線城市的年輕女性消費者來說，OV無愧老司機之稱。之前也提到，華為簽下“小鮮肉”，搶奪的也只是小米的市場份額，對OV兩家的撼動微乎其微。

　　為什麼會這樣？

　　不提OV在各種電視節目透過贊助、合作的形式頻頻出現，也不說其對網路節目、頒獎盛典、微博熱搜、校園活動的贊助，只看以下截圖，大概就能見微知著。

　　點進左圖紅框中客戶端跳轉進入右圖畫面：

　　華為小米都非常直接，連結官方商場，點我你就買買我。

　　情感營銷、內容營銷為什麼重要？

　　——問世間情為何物？直教人剁手不停。

　　手機市場往往一陣風，雖然當紅炸子雞是OV，當年小米被捧上天的情景仍歷歷在目。

　　我對小米是懷有極大敬意的：小米在自己的利基市場做到了極致。只是這塊細分市場，不夠大，持續性不強：所謂的“宅男屌絲”，隨著經濟實力變強，終將從小米畢業，向更高階的產品流動。而這塊細分市場中的消費者，對數碼相關比較有研究、挑剔、總是“不高興”。

　　而OV有的，是一群從青少年時代跨入大學或社會、對手機要求不高、在數碼領域有些“沒頭腦”的“韭菜們”。野火燒不盡，春風吹又生，幾乎每年都可以割上一茬。

　　而華為，準備更進一步的時候，從“沒頭腦”和“不高興”中選擇了前者，其深意不言自明。

　　OV向上求索，華為向下求索，小米上下求索——無論最終結果如何，中國產四子的求索精神，都是中國製造走向世界的縮影。能作為它們的見證者，就足夠讓人熱血。

　　OPPO、vivo能逆襲成功，得益於這麼一套營銷模式

　　深度營銷靠的不是錢，也不是資源的密集投入。在既沒有強大的品牌影響力，又沒有卓越的產品比較競爭優勢的情況下，完全是“小米加步槍”，從地面開始突擊的，所以對隊伍的戰鬥力和團隊的執行力，要求非常高。要求基本上能夠“從雞叫幹到狗叫——雞沒叫就得起床，狗叫了還回不了家”，強調團隊的系統性的持續競爭和執行力。

　　同時，還要強調平臺的支援，比如終端鋪貨、終端促銷、區域市場角度推廣等一系列的營銷推廣和顧客互動的宣傳工作，必須要有平臺的支撐，有專業的策劃平臺、物料支援平臺、培訓平臺等強大的後臺，來支援一線能真正做到“月月有主題，週週有活動”這樣一個持續的努力。

　　從本質上來講，深度營銷其實是一個企業在沒有強大的品牌力和強大的產品差異優勢，面對複雜的多級市場，採用的一種不得已的營銷方式。說白了，是“屌絲”才用的營銷方式。如果有強大的品牌力，有強大的產品力，很多企業是不願意採用深度營銷模式的。比如蘋果手機，它沒有必要深度營銷，因為有足夠的品牌力，產品也很好。

　　比如前期的華為，在“中華酷聯”時代的時候，它透過產品和渠道的資源來撬動運營商的渠道資源和使用者資源形成了銷售，當運營商的資源和渠道能力退出的時候，華為的產品起來了，在智慧手機上獲得了領先國內的強大的產品力和差異性。所以，華為手機能在終端被消費者點單，透過拉力能夠賣掉手機。而OPPO、vivo是沒有這種能力的。

　　可見，一般深度營銷模式是弱勢企業才會採用的模式，這個模式儘管短期見利見效，但是需要強大的隊伍的執行力，需要很好的管控能力。拼的是人，拼的不是錢；拼的是自己，拼的不是爹。

　　正因為在沒有強大的品牌力和產品力的情況下，深度營銷模式才特別強調地面戰，只能去抓終端。如果浮在上面打價格戰，那隻能是“沒有最低只有更低”的囚徒困境，所以只能去抓終端，抓消費者，要比別人更努力。六個核桃是“屌絲”逆襲的；OPPO/vivo也是“屌絲”逆襲的；勁酒面對椰島鹿龜酒，去爭奪中國保健酒市場老大的時候，也是“屌絲”逆襲的……所以你看到，N多采用深度營銷模式成功的企業，都是由弱到強的這樣一個逆襲的過程。

　　另外，深度營銷模式特別適合中國市場的國情。首先，中國的城鄉差別、地域差別非常大，人口密集，市場的層級很多，相對來講消費者資訊不對稱，相對來講渠道非常離散，相對來講沒有一個品牌能夠一統江湖把“紅旗”從一級市場直接插到三四級市場。其次，人口非常密集，市場一體化程度比較差，但區域市場的消費密集程度比較高，所以特別適合先區域為王然後滾動發展。所以，深度營銷模式是中小型企業或者弱勢企業挑戰強勢企業的一個強有力的工具。

　　深度營銷威力的源泉

　　第一點，深度營銷的核心點是非常見利見效。

　　在產品力一般、品牌力短期內無法建設的情況下，集中優勢兵力在某一個市場先幹下去，如果能投入的資源多——可以從一個省幹起；資源少則可以從一個縣甚至從一個鎮開始。當年六個核桃“顫顫巍巍”開始啟動植物蛋白飲料的時候，它們就是從周邊的三四級市場開始做起。

　　第二點，就是直插渠道。

　　在中國，甭管品牌多牛，不管產品多好，想一夜之間把貨鋪到中國3千多個縣，2萬多個鄉鎮，20多萬個自然村，那是不現實的事情，沒有一個企業能有效做到。深度營銷就抓住了這個弱點，抓住了別的企業的瓶頸，從渠道開始入手，能夠先把貨鋪到消費者終端、介面的接頭點上，能夠有效地去影響和掌控終端，極大地擴大對消費者的接觸面和影響力。所以它非常直接，因為消費者相對來說是沒有明確購買目標的，只有30%的消費者知道自己要買什麼，70%是不知道的，是到了終端再說的。

　　而知道自己要買什麼的這30%的消費者，在終端被老闆娘、導購員勸說改變主意的又有70%，那相當於是80-90%的消費者是被終端所影響的。為什麼叫決勝終端？老闆娘說了：“什麼品牌不品牌，什麼產品不產品，到我店裡，我這張嘴就是品牌，我推哪個，哪個就強。”這反映出了中國市場的特點，渠道話語權非常大，尤其在三四級市場上，傳統渠道的話語權和終端的話語權，是非常大的，有的時候是大過產品和品牌的影響力，這是它威力的第二個源泉。

　　第三點，有強大的滲透力和執行有效性。

　　能夠一竿子插到底，把企業的資源、促銷、政策和消費者傳播的聲音能夠直接插到終端，提高了資源配置的精度和運用的效率。反觀一些傳統企業，他們高舉高打，很多政策下不去，很多資源被剋扣，到了終端就軟弱無力了。這是深度營銷有成效，能夠取得絕對區域性優勢的第三個力量源泉。

　　第四點，基於組織與團隊持續努力，難以模仿。

　　因為不是花錢買銷量，不是高舉高打打廣告，也不是低價衝擊市場，而是讓營銷人員幫助和指導經銷商，一個終端一個終端開，一場活動一場活動做，一個鄉鎮一個鄉鎮拿下，這樣做市場，基礎紮實，它不是水上的浮萍。有的做法短期能衝上量，一個浪打過來就沒了，深度營銷不是，它紮根很深，做一個成一個，有很好的積累性，同時隊伍的能力得到有效鍛鍊，導致競爭對手很難複製。

　　第五點，企業營銷重心比較低，市場速度快。

　　一是資源的配置中心比較低；二是隊伍的作業管理中心和執行中心比較低。貼近區域市場，貼近消費者，貼近最後一公里的“出海口”。所以，反應速度非常快，響應競爭的能力非常高，而且響應效率非常高。我們去搶佔一個市場，去攻克一個終端，去拿下一個客戶，往往仗都打完了，競爭對手才反應過來。所以在同質化競爭過程中，這種高速度響應和強有力、精準的反應，我認為是獲得優勢的最核心的點。

　　在過去二三十年來，這種競爭優勢體現得比較明顯，一個著名的案例是TCL去抗擊長虹。那時候的長虹，幾倍於TCL的規模，而且一輪一輪的高頻價格戰，高密度價格戰。TCL如何應對？你做大客戶，我做終端；你在一二線市場狂轟濫炸，我在三四級市場精耕細作；我掌控終端，我的反應速度比你快，於是我的產品節奏能夠打得出來，我的推廣節奏、服務節奏、市場運作的滾動節奏都比你快，所以6倍規模的長虹敗在了速度快於它6倍的TCL。這是以速度抗擊規模的經典案例。

　　這種案例其實在OPPO/vivo上也表現得淋漓盡致。當時OPPO品牌準備單起一行，從原來步步高手機體系裡面脫離出來，做一個比步步高的定位高階一點、年輕一點、時尚一點、更國際化一點的品牌，所以從OPPO註冊開始就是按照國際品牌來運作的，就是想脫離步步高原有的體系。因為原來的步步高手機是一個被貼了打工仔手機標籤的，是山寨機中的品牌機。OPPO的做法是要求各個經銷商獨立成立團隊，獨立的團隊，專款專人，與原來分開。

　　當時的OPPO手機還是音樂手機，用現在的話說叫“稀爛的手機”，但是步步高的經銷商很給力，看著這樣的一個爛手機，就能招來800個導購員，放上2000個專櫃，那個時候就要求深度營銷。他們的經銷商邱總說：“我們要去找那些沒做過手機但賣過家電的人來做我們的OPPO手機，以前TCL手機和中國產手機的賣法都是找大戶，都是渠道甩貨的，我們要找做終端的。”

　　那時大家就達成共識：深度營銷模式就是OPPO能夠崛起的核心關鍵。所以他們從一開始，所有的銷售政策、推廣手段、資源配置，都是按照終端掌控和終端動銷展開的。專案小組制定了一套圍繞終端的打法、佈局、開發、建設、動銷、維護等一系列的策略套路。當時用6個月時間把這些套路做成了“傻瓜版”，包括見到終端老闆娘說什麼話，用什麼道具，碰到問題怎麼應對，等等，都做成了“葵花寶典”。到現在他們還在用這些基本的框架。

　　當時OPPO年輕的業務員去市場開發終端門店，既沒有品牌，產品也不行，只能一個一個店去找，一個一個去看，當時有規定：不許報價，不許看產品，只能講理念，講商業模式，講到他感興趣了，到公司來參觀了，才能看產品，才能報價。

　　當時很多終端的賣手機的老闆都覺得：你們這些人有毛病吧，找我談戀愛還是找我做生意呢？講那麼多理念，講那麼多虛的幹嘛呀，什麼產品什麼價唄。我們說：賣OPPO不是一夜暴富，我們有我們的商業模式，認同我們的理念，認同我們的打法，我們就長期合作。不是一家人，不進一家門，要進一家門，必須是一家人。從那時候開始，就把這個理念，把深度營銷精耕細作的導向講明白了。

　　10多年來，他們一直堅持這種基本的文化和理念，沒變！現在OPPO/vivo的做法確實是做到了極致。早上，區域經理能夠給店員買早點；晚上，促銷結束，區域經理能請店員去捏腳。很多老闆娘說了：“我開了個店，現在店員都不聽我的了，聽你們的了，感覺好像被架空了。”所以，深度營銷這套做法，確實能夠將公司的資源、僅有的產品力和隊伍能力的作用發揮到極致，這也是它很有成效的一個主要原因。

ov:以砸錢為主，美顏為輔。小米:以飢餓營銷為主，miui,價效比為輔。華為:以水軍為主，以愛國情懷為輔。

PO和vivo的營銷

根據權威資料統計機構IDC的統計，2016年國內智慧手機的出貨量，OPPO第一，vivo第三。如果蘋果的營銷手段，是貴族式吸引，那麼OPPO和vivo利用的是服務低端的普世方式。OPPO和vivo清楚地看到市場層級越低，消費者越容易受到推廣和渠道推薦的影響，自主決策就越少。

在低端需求市場，不用耗費大量的成本來追求產品的品味，親民更加的重要，渠道鋪好了就可以收穫很多這個層級的消費者。但是鋪設的渠道獲取一定的市場份額之後，會遇到邊界，很容易被其他的產品代替，因為這種低端的模式，壁壘不高。

OPPO和vivo也想往高階走，從手機代言人的選取可以看出，最近廣告代言人都是當紅明星，估計是希望吸引更年輕的一代，他們未來最可能住在城市，從而他們在未來也可以轉戰到城市。廣告是吸引了年輕人，年輕人會花錢購買，但是，不是買給自己用，年輕人買來後送給自己在鄉下的父母。他們發現通常手機出問題時，維修點比較方便父母尋找。

OPPO和vivo的這種多渠道的便利就是一種營銷手段，你有認可這種方式並因此受益嗎？

小米宗教精神式的營銷

如果蘋果在高階，OPPO和vivo在低端，那麼雷軍在尋求高階和低端的平衡，一直想用低端的價格作出高階的產品。雷軍利用網路佈道，用的法門是宗教中的大愛，一直在傳播他要建造一個小米生態帝國。

每次只要有機會不管是在自己的專場還是其他場合，他和他的團隊都在進行佈道式的精神傳播，他的帝國教義雷同耶穌教義一般，讓人相信，他是在讓自己受苦（尋找各種降低成本的辦法），讓信奉自己的人幸福。

小米把自己的目標，幻化成能解救人間疾苦的精神來營銷，以中低端、高性價比定位的生態鏈產品形成長尾效應，多點贏利、延伸品牌影響力，使生態鏈產品成為新的增長點。

你被小米的大愛普及到了嗎？

不只是情懷的錘子營銷

5月9日，錘子科技在深圳召開發佈會，推出旗下第五款新機、堅果系列新產品堅果Pro。這款手機沿襲了和錘子手機T系列的外觀設計，是錘子推出的第一部搭載後置雙攝像頭的手機。作業系統Smartisan OS 3.6中還增加了閃念膠囊新功能，支援語音記錄使用者的想法、靈感。

羅永浩每一場手機發佈會都像是在，對著懂自己的人傾訴情感，這就是所謂的情懷吧。成熟的人，都只知道光靠所謂的情懷怎麼可能成事，把情懷落實到產品可是需要實打實的鋪路搭橋，羅永浩把自己的設計理念、理想主義、奮鬥故事，好幾個維度的內容加在一起，形成一個立體的悲情故事，造成那種懷才不遇之感帶同錘子使用者一起產生共情。

小米和錘子在營銷方式的共同點是，把個人元素包裝到了產品裡，不同的是個人元素不相同。這次堅果Pro沒有追求高配置，去擠獨木橋搶奪驍龍835，而是潛心最佳化系統，把低配置最佳化到高配置的感覺，同時保證了供貨量，感覺老羅這次個人情懷，又幫他贏得一次機會。據使用錘子系統的使用者說，他們已經被老羅培養只願意使用錘子Smartian OS系統，因為這個系統包含的執念，讓使用者用起來覺得非常順心。

OPPO. vivo 一定是世界手機營銷大王。。。

為了直觀的瞭解OV，國內的資料OV一直沒有披露，我們以OPPO 2017在印度僅有的資料來看一下。

OPPO 2017年在印度市場的廣告文宣費用編列為23.6億（拿下印度國球板球國家隊一年贊助1.5億美金）

2016年，小米、OPPO、vivo在印度市場的銷量分別為756萬臺、492萬臺、594萬臺。

2017年第二季度 OPPO在印度銷量為340萬部

我們假定oppo 2017年銷量為1300萬部 單價1000元。則全年業績為130億。廣告投入為23.6億。。廣告投入佔比高達18.1

直接理解為一部1000元手機 發費180元打廣告。

OPPO實行線下銷售模式，店面銷售人員的售賣提成也是大家都知道的比較高。。

扣除上面的兩項巨大開支。。大家可以看到剩下的部分已經不多。扣除研發和利潤以及各項開支

（OV2016年贏利國內品牌第一）只能在產品配件上面想辦法。OV目前在配件上基本沒有自己的配件控股企業，全部外購。。。

大家看上面的資料，OV不在配件上面做文章，不高價低配，，怎麼能支撐OV現在的模式???

於是最重要的晶片被率先披露出來。OV的售價手機和主晶片的售價比例。。。是整個行業最大的。。確實是真正的高價低配。。。

華米ov，號稱是當前手機市場的四大金剛，能夠走到今天這一步，應該說，沒有一個不是營銷老司機。借用美國著名銷售學家皮爾丹的一句話來講：不會營銷的品牌都死了。

只是這四家品牌的營銷模式有所區別而已。

ov，眾所周知，擅長的是線下營銷，前幾年，小米開始鼓吹泛網際網路的時候，所有品牌都在開展線上大戰，這個時候，ov兩個品牌卻不動聲色地線上下瘋狂的攻城略地，等到線上大戰平息的時候，線下早已經是ov的天下了。完善的線下渠道和嚴密的供應商模式，讓ov成為線下之王。

小米，最成功的網際網路品牌之一。從開始的幾代產品到現在的小米6，每一代產品都是少量發行，並且線上下想買都買不到，這種行為被稱之為耍猴，越是透過這樣的行為，越是能夠勾起消費者的購買慾，所以小米的飢餓營銷手段可見一斑。

華為，就像是古人說的大道至簡，看似從不營銷的華為，默默耕耘研發技術，透過強大的技術作為支撐，為之贏得了更加廣闊的使用者信任。從華為身上，我們看到，或許打好基礎功才是最好營銷的這一說法。這幾年，華為另一品牌榮耀崛起，用技術背書結合線上渠道的營銷渠道，完美的把線上線下進行整合，也開創了手機品牌崛起的新速度。

四大品牌的開車技術都不錯，如果要說誰是老司機，或許是華為，畢竟華為的品牌年齡最大，其他手機品牌暫且稱之為新手司機吧。

最黑的黑科技：炒作，情懷，洗腦，吹牛，耍猴，搞傳銷，講故事，養水軍，造假，公證處，安兔兔，自媒體，一部手機10萬塊我只相信小米雷軍，雷猴王。買個手機還要搶，侮辱消費者的智商，把消費者當做猴耍！！！！！為了逃避稅收去開曼島註冊，小米不是中國中國產，是英國中國產，因為去英國開曼島註冊，哪裡是英國佬的殖民地。掙華人的錢給英國佬交管理費，欺騙華人！！！為什麼呢？因為哪裡除了管理費，不收稅。一年只收管理費，比稅便宜得多了，開曼島就是偷稅漏稅，避稅天堂。回國以後又可以外資企業身份，享受3免兩減的政策，還有很多外資各種優惠政策。大家記住了小米不是中國企業，是外國企業，偽中國產，掙華人的錢給英國佬交保護費，欺騙華人！！想為小米漂白的先學點知識再來吧。你們看每年國內公佈民營企業五百強有小米嗎？沒有吧？不要跟我說以小米的能力，進不了民營企業五百強。中國民營企業500強華為排在第1位，聯想排在第6位，京東排在第8位，TCL排在23位，百度排在45位，步步高排在171位，連深圳華強都排在排在305位，就是沒有看見小米。本來想查2015年和2016年小米有沒有入榜，算了這兩年都不敢公佈銷售資料！最佩服的是每次開發佈會，不是秒殺這個就是秒殺那個，最後還不是問題多多，一個手機殼和高通晶片能吹幾個鍾。每次都吹618和雙十一銷售第一，最後連銷售資料都不敢公佈！算了不揭穿你的底了。2014年和2015年公佈中國民企500強中，還是沒有小米入榜。不是自稱評估價值450億美元嗎？為什麼不入榜中國民營企業500強榜單？人家深圳華強排名都305位了！難道小米連深圳華強都比不過不？？所以小米不是中國產，是外國企業，偽中國產，掙華人的錢給英國佬交保護費，欺騙華人，還把華人當做猴耍！！！！！