為了實現戰略目標，對幫助實現目標的所有元素，按照最大的潛力和能發揮的作用，科學的排列組合，以最小的成本發揮最大的能量，實現最大的目標。

舉例是這樣的

一個偶然機會里得到一批鋼材，鋼材對你而言就是資源。你可以把資源拿去作為汽車的原料，建築的材料，這就叫做資源利用。其中有一部分人把你的鋼材拿去生產螺母。一部分人把你的鋼材拿去生產螺釘。由於某種原因生產螺母的數量與螺釘的數量是並不匹配的。並且這兩個人也並不認識。我們都知道需要螺釘和螺母的組合使用才能創造價值。所以你把螺釘和螺母放在一起，這就叫做資源整合

還有一個故事

20世紀50年代，在一個非常偏遠而且非常貧窮的山區，有一個老農養了3個兒子。

大兒子和二兒子長大後，都想方設法離開了那個窮山溝，到大城市生活去了。老農舍不得小兒子也離他而去，於是千方百計將小兒子留在家裡，兩父子相依為命過日子。

一個社會活動家得知這一情況後，馬上來到老農家裡。他對老農說：“我想把你兒子帶到大城市去生活……”還沒說完，老農就立馬叫板：“沒門！想打你爺爺的主意，你給老子滾出去！”

“如果我在大城市裡給你小兒子找一個非常賢淑漂亮的姑娘呢？”這位社會活動家繼續請求。“你滾出去！”老農依然很憤怒。

“如果我在大城市裡給你小兒子找的姑娘是洛克菲勒的女兒呢？” 社會活動家仍然微笑著和老農商量。看得出，他還打算說下一個“如果”，可老農沒給他機會，老農放低嗓音說：“如果真是怎樣，我倒也挺樂意的。”

第二天，社會活動家找到洛克菲勒：“洛董，我給你女兒介紹一個物件……” 話還沒說完，洛克菲勒就暴跳如雷：“你什麼人啊！想打我老洛的主意？趕快滾出去！”

“如果我介紹的物件是世界銀行的副Quattroporte呢？” 社會活動家微笑著和洛克菲勒商量。洛克菲勒請這位社會活動家坐了下來，給予上賓禮遇，同意了社會活動家的推薦。

第三天，社會活動家來到世界銀行集團，要求該集團Quattroporte馬上任命一個副Quattroporte。“你腦子進水了呀？！我集團已經有那麼多副Quattroporte了，還可以任命嗎？你憑什麼提出這麼無禮的要求啊？你最好趕快離開。”世界銀行集團Quattroporte不敢直接開罪社會活動家，但其憤怒的情緒卻一點也沒有保留。

“如果我要求你任命的這個人是全球首富洛克菲勒的女婿呢？”Quattroporte抬起頭，目不轉睛地看著社會活動家，就像看著上帝一樣，他答應了社會活動家的要求。

這就是對資源的整合

資源整合從廣義講：一般指人力、物力、財力、環境能力、行業可持續力、科技軟能力、特需力的整體配置即資源整合。

資源整合是系統論的思維方式。就是要透過組織和協調，把企業內部彼此相關但卻彼此分離的職能，把企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作伙伴整合成一個為客戶服務的系統，取得1+1大於2的效果。

資源整合，是企業戰略調整的手段，也是企業經營管理的日常工作。整合就是要最佳化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優。 簡介資源整合是指企業對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行識別與選擇、汲取與配置、啟用和有機融合，使其具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性，並創造出新的資源的一個複雜的動態過程。在介紹資源整合內涵的基礎上， 提出了企業資源整合過程模型，分析了企業資源整合能力，旨在為企業提供如何提升資源整合能力，進而增強企業競爭優勢提供建設性建議。

中文名

資源整合

外文名

Integration of resources（i.e., human resources, renewable resource, etc.）

定位

企業戰略調整的手段

地位

最佳化配置的決策

國際研究

資源整合國際研究中心

戰術選擇 聽語音

資源整合是最佳化配置的決策。就是根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，以突顯企業的核心競爭力，並尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點。目的是要透過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢，提高客戶服務水平。

UPS最近對供應鏈管理服務資源的整合就很能說明問題。UPS於2002年1月1日將原有為客戶提供供應鏈管理服務的物流集團公司、貨運服務公司(包括飛馳貨代)、金融公司、諮詢公司和郵件管理公司等整合，新設供應鏈管理解決方案事業部(UPS Supply Chain Solutions)。目的是整合UPS所有與供應鏈管理有關的服務資源，使客戶能夠很方便地獲得專業知識支援，即為客戶提供“一站式”的供應鏈管理服務。該事業部擁有一個由工程師、物流管理專家、技術整合專家、多式聯運專家和投資分析家等組成的團隊，為客戶的全球供應鏈管理設計方案，然後交由各專業公司組織實施。該事業部的市場定位是全球化運作的大公司。主要是為高技術，通訊、健康產品、汽車、零售和消費品領域的客戶服務。2001年，參與整合的物流集團公司、貨運服務公司、投資公司和郵件管理公司的營業收入總和就達24億美元。

資源整合

UPS之所以重新整合供應鏈管理服務資源，是因為UPS在2002年初已經確定要轉向“一個完全的供應鏈管理服務公司”。

由此可見，目前在物流服務市場上受到普遍推崇的所謂向客戶提供“一站式”服務的經營模式，實際上既是物流企業最佳化資源配置所追求的目標，也是物流企業最佳化資源配置的過程。UPS自1995年進入物流服務領域到設立供應鏈管理解決方案事業部用了7年的時間。企業的資源整合是一個以客戶需求為導向的不斷演進的過程。

國際研究 聽語音

資源整合國際研究中心是一家以研究資源整合理論與實踐方法為主要方向的國際化專業研究機構。它與盛世縱橫企業顧問有限公司同屬盛世縱橫國際資訊集團旗下單位。

中心在國內外資源整合傳播與實踐者的共同期盼中建立起來，旨在研究如何運用資源整合的理論與方法促進企業之間，城市之間，境內外之間的交流合作，對資源整合在國際舞臺上的傳播起到了推動作用。

方資料統一資源整合服務平臺

中心將選址設在首都北京擁有兩百餘年曆史的清朝海都府，海都府當年監管海上對外商貿，與中心“資源整合國際化”的研究方向不謀而合。可謂古往今來，交相輝映，志同道合，異曲同工。

經過一系列的資源整合，中心吸納了來自全國各大知名學府的專家學者擔任中心專家，目前專家團已達數十人，為資源整合的理論研究打下了堅實基礎。他們致力於研究高階人才整合、資金與專案對接、渠道建設、人脈關係、媒體資源、智慧顧問、品牌策劃、企業培訓、團隊打造、營銷策略、廠房和土地配置、內部管理、人員輸送、專家、技術、盈利模式、和諧家庭指導、子女教育、健康管理等眾多領域的資源整合理論及落地方法等問題。

中心目前已承擔起資源整合的社會傳播工作，並將許多研究成果運用於資源整合的實踐當中，受到多位領導的關注與肯定，為推動資源整合的發展與應用邁進了堅實的一步

物流管理 聽語音

永恆主題

雖然物流的定義隨著企業生產管理和營銷組織方式的變化在不斷豐富和擴充套件，但是，管理作為物流系統的執行過程和最終輸出卻始終沒有變。物流始終是一個“計劃、執行和控制的過程”。這是由物流管理運作的特點所決定的。

戶網路社會資源整合系統應用

跨邊界的活動

在企業內部，銷售部門與財務部門在存貨水平控制方面的部門目標就是有衝突的，市場營銷部門在倉庫選址和存貨配置方面的要求和企業儲運部門的管理目標也會有衝突。如果不能借助於企業組織制度的安排來統籌切、調，則在各部門追求各自的部門目標的同時，很有可能使得企業整體的利益受到損害。這就是為什麼在上世紀80年代以後，發達國家的企業紛紛設立綜合的物流管理部門的主要原因。

在企業外部，供應商的供貨方式或物流企業的服務必須與製造商的生產組織方式相切、調。如與 Just—In—Time方式、供應商管理存貨(Vandor—managed inventory)方式、供應鏈管理(Supply Chain Management)方式和精益製造(Lean-Manufacturing)方式等相協調。如果客戶企業產品的營銷模式由分銷改為直銷，則物流企業的職能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批次的發貨組織，更多的售前裝配(或配貨裝箱)和售後安裝(或維修和技術諮詢)等支援，更多的物流單證的管理，以及反向物流管理等增值服務。如果客戶企業同時使用多家第三方物流企業(3PL)的服務，則3PL之間的協調運作就顯得尤為重要。當客戶的市場邊界已經擴大到全球範圍的時候，物流企業的管理服務就必須國際化。

市政務網路資源整合平臺建設

降低總成本

如運輸成本與存貨成本的權衡；採購批次與存貨成本的權衡；減少承運人的數量與分散貨運風險的權衡；實行集中存貨管理與貨運成本和脫銷成本的權衡；增值服務成本與客戶服務水平的權衡；物流自營與物流外包以及保持企業對物流運作控制權的權衡；資訊共享與保持企業核心競爭力的權衡等。在客戶服務水平確定以後，物流企業的管理運作就會圍繞如何降低客戶的物流總成本這個中心來展開。

企業內外部資源整合策略諮詢

常有在某個物流服務環節上運作的諸如從事單純運輸、倉儲和貨代的物流企業抱怨經營利潤率太低。除了市場競爭激烈的原因外，是否考慮過自己在降低客戶物流總成本中的作用呢?物流管理是總體的策劃和協調，而不是區域性的操作。

資源配置

縱觀物流管理的運作過程，從產品的包裝，到托盤的堆載，到裝箱的技巧；從單點倉庫的選址和庫內空間的分配，到倉庫網路的設計和存貨的分佈；從運輸工具的配載，到承運人的管理，到多式聯運的組織，到貨運路線的安排；從物流技術裝備的應用，到物流IT系統的上線；從具體物流運作環節的安排，到總體物流管理解決方案的設計，無不包含以成本——效益為中心的技術經濟分析。

實際上，對一系列不同性質的物流運作成本進行技術經濟分析，並尋求總成本最小的物流解決方案，已經構成了物流企業日常管理活動的重要內容——服務報價。報價源於物流管理解決方案。在客戶的眼裡，能否儘快報價，“一口價”是反映物流企業資源整合能力的最直接的指標。

要謀求客戶物流總成本的最低，就必須對跨邊界的物流運作進行統籌的安排。不同的客戶服務需求會提出不同的資源整合的要求。如貨物的緊急發運就可能要求選擇空運服務資源。客戶的全球營銷就可能要求選擇在他國整合倉庫網路資源。客戶的物流系統改造可能要求選擇諮詢服務資源。客戶要求物流過程的可見性必然提出選擇IT系統資源的要求，等等。所以，物流管理過程實際上就是最佳化資源配置的過程。

顯然，物流管理的範疇越寬，覆蓋的環節越多，實行統一管理和統籌切、調的可能性就越大，進而降低物流總成本的運作空間就越大。但同時也對物流企業具備的知識和技能提出了更高的要求。所以，在企業內部要設立統籌的物流管理部門，在企業外部要使用具有物流管理諮詢能力的3PL，甚至是專業的物流管理諮詢公司和IT系統開發商的參與。

發展方向

——供應鏈管理服務。

可以預見，隨著經濟全球化，產業鏈的延伸，資訊科技的日臻成熟，特別是戰略聯盟和供應鏈管理競爭等理念的普及，將會有愈來愈多的物流企業將其未來的發展戰略目標定位於供應鏈管理服務。因為即使是比物流管理系統更大的供應鏈管理系統的執行，也只是在更高的層次上和更大的範圍內進行協調管理和資源整合罷了。

美國物流管理協會(CLM)於2002年1月首次推出的供應鏈管理的推薦性定義是：“供應鏈管理是以提高企業個體和供應鏈整體的長期績效為目標，對傳統的商務活動進行總體的戰略協調，對特定公司內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨公司邊界的運作進行戰術控制的過程”。顯然，“戰略協調”和“戰術控制”過程都是最佳化資源配置的過程。

物流企業

一直以來，對於單純的運輸和倉儲企業是不是物流企業這個問題存在著不同的看法。

必須指出的是，正是在“跨邊界的管理活動”和“降低物流總成本”的嚴格意義上，我們說單純的運輸企業和倉儲企業不是物流企業。因為它們既缺乏對客戶物流運作全過程的總體視野，也無法對客戶企業以降低總成本為目標的物流運作進行總體的設計和管理。也就是說它們不具備物流管理運作的兩個基本特點。

事實上，單純的運輸或倉儲都只是物流管理過程中具體的功能性活動，只是物流總成本的一部分，正是物流管理的物件。所以，運輸企業和倉儲企業都是要被物流企業整合的資源。這就是為什麼3PL自己往往不直接從事運輸和倉儲作業，而是以合同外包的形式整合社會資源的原因，也是為什麼在國外許多生產製造企業中同時設有物流管理和運輸部門的原因，更是許多運輸企業或快遞企業要向物流服務供應商轉型的原因。

但是，因為中國的物流服務市場才剛剛萌發，且運輸和倉儲又是物流管理的最基本的功能，生活動，所以將運輸和倉儲企業暫時看作物流企業，將有助於這些企業在原有的基礎上擴充套件服務的範圍，向真正的物流服務企業升級，也有助於中國物流服務市場的早日形成。

整合要點

雖然兼併重組、合資合作、協議聯盟、租賃託管、建立資訊共享或交易平臺等均是物流企業資源整合的手段，但資源整合的目的無外乎增強客戶服務能力，提高客戶服務水平和獲得更好的投資回報。所以，儘管不同的物流企業在實際運作中所採取的資源整合的方式方法不盡相同，但還是有一些共同的範疇需要納入物流企業的視野。它們是客戶資源整合、能力資源整合和資訊資源整合。

客戶資源

企業的產品

毫無疑問，物流企業的產品就是服務。確切地說，是管理服務。包括諸如承運人管理、貨運組織排程、配送中心管理、物料回運管理；配送中心設計、資訊流管理以及物流系統規劃設計等。用時下流行的話來說，物流企業是提供物流管理解決方案的。

眾所周知，服務產品的生產和消費是在供需雙方的互動過程中完成的。所以，物流企業的資源整合不能沒有客戶的直接參與。事實上，一方面3PL要與客戶一起研究制定物流管理解決方案，並確定相應的績效考核指標；另一方面，客戶在將物流管理外包後往往要保留自己原有的物流管理團隊，並要在方案實施過程中與3PL建立互動協調機制。

企業的資產

一般認為，客戶資源整合主要是指根據客戶價值為其提供差別化的產品和服務，並努力與客戶建立長期合作的戰略伙伴關係。因此，首先是客戶價值的識別和判斷。

那麼，什麼是客戶價值呢?這裡就有個評價標準的問題。如果把客戶價值的評價標準定位在能夠為物流企業帶來利潤的多少，進而把客戶分成所謂“高階客戶”和“低端客戶”，這樣的理念未免過於“功利主義”了。這與客戶關係管理——謀求跟客戶建立長期合作的戰略聯盟關係、培養客戶的忠誠度、各得其所(Win—Win)——的理念也是不相符的。

實際上，物流企業以什麼樣的標準來評價客戶價值，取決於它對客戶的基本看法。一般來說，企業對於客戶的基本看法有兩種：一是看作企業的競爭對手；二是看作企業的重要資產。

1．作為競爭對手，物流企業與其客戶之間是純粹的“一單一結”和“價格博弈”關係。比如在現實中，除了公路運輸亂收費的環境原因，運輸企業普遍採用嚴重的超載運輸方式作業，就與貨主企業為了降低自身的運營成本而一味地壓低運價有很大的關係。這必然造成服務水平的降低和環境安全的損害。

在“價格博弈”作為客戶和物流企業之間唯一互動介面的情況下，物流企業不需要也無法考慮為客戶規劃設計整體的或延伸的物流管理解決方案，也就不會考慮與同行建立戰略伙伴關係。因為客戶僅僅把物流運作外包作為降低運輸或倉儲等環節成本的措施，而不是作為增強其競爭優勢的戰略手段，所以，物流企業也就無法參與客戶物流成本節約的全過程。這在很大程度上制約了傳統儲運企業向現代物流企業的轉型，也制約了中國物流服務市場的發展。當然，對於那些由於現行體制的原因而擁有一定物流服務資源壟斷“優勢”的物流企業來說，要求他們主動為客戶設計並提供物流解決方案也是不現實的。

2．作為重要資產，物流企業必須善待客戶，必須建立並維護良好的客戶關係，延長客戶的“使用壽命”，必須透過自己所提供的物流服務增強客戶的市場競爭力，提高客戶的經營績效。所以，物流企業的客戶價值是指客戶所要求的物流服務對它自身的價值。這種價值往往可以用物流服務對客戶市場競爭戰略的重要度來衡量。

從長遠的觀點來看，物流企業的使命就是不僅要使客戶的當前價值最大化，而且要使客戶的壽命週期價值最大化。所以，物流企業實施客戶關係管理，培養客戶忠誠度是一個長期的投資行為，必須要有企業長期發展戰略的指導。

當然，投資是要有回報的(R0I)。但這種回報是建立在雙方對長期合作績效預期基礎之上的。正如物流企業是在幫助客戶降低物流總成本的過程中獲得自己的那份收益一樣，物流企業也是在使客戶價值最大化的過程中實現自身的價值和收取回報的。所以，就發達國家3PL的服務合同期來看，一般都在5—7年。日本的物流企業更是跟著客戶企業全球走。所謂戰略聯盟關係在本質上就是長期合作。物流企業對客戶關係的基本定位將決定其客戶資源整合的基本思路和途徑。

老客戶

——物流企業客戶資源整合的重點。

客戶資源整合，說到底是為了爭取客戶，擴大市場份額。但是，物流企業的“客戶投資”與我們通常所瞭解的固定資產投資和研發投資不同。“客戶資產”具有不可積累性，或者說具有不可儲存性。一旦物流企業的服務不再滿足客戶的需求，客戶就會“用腳投票”，以往的“客戶投資”也就很可能蕩然無存了。要把流失的客戶再找回來，“投資”又必須重新開始。

因此，物流企業的客戶資源整合在操作層面上就是兩件事：一是留住老客戶；二是發展新客戶。由於開發新客戶的成本常常是留住老客戶的5倍，所以客戶資源整合的重點應放在老客戶方面。而且老客戶的示範效應對新客戶的開發具有促進的作用。有專家認為：如果企業的年客戶流失率達到20%，就要好好找一找自身的原因了。

那麼，如何留住老客戶呢?最根本的是要掌握客戶服務理念。物流企業應當經常問一問自己這樣一些問題：

——客戶是否對現有的物流服務有不滿意的地方?

——是否有客戶提出的物流服務要求企業現在做不到的?

——現有服務能力與客戶要求的差距在那裡，原因是什麼?

——客戶是否已經調整了自己的發展戰略?

——客戶是否要進行營銷渠道的結構調整?

一一客戶的產品品種是增加了還是減少了?

——客戶是不是又開闢了新的市場?

一一是否瞭解客戶的生產組織和營銷管理方式?

一一是否對客戶的物流服務需求有透徹的理解?

——是否對客戶產品的物流運作特性有充分的瞭解?

——是否對客戶所屬行業的競爭態勢有充分的瞭解?

——是否瞭解客戶的客戶和其供應商的供應商?

——是否對物流服務的法律環境有充分的瞭解?

——自己與競爭對手的差距在那裡?

——去年的客戶今年還有多少仍然在冊?

——本企業是否有一個物流服務創新的計劃?等等。

當然，這樣的問答既要制度化(即所謂內部業務管理審計)，也要個性化，即隨時跟蹤主要客戶和特定市場的發展。

必須指出，雖然帕雷託(Pareto)的20/80的法則也同樣適用於物流企業，但並不是說重點關注高價值客戶就要把優勢資源全部集中用於那些能夠產生企業80%利潤的20%的客戶，或者說只為那20%的客戶服務。事實上，不管是“高階客戶”還是“低端客戶”，在市場細分的情況下，物流企業仍將面對其客戶結構的帕雷託法則。因為20/80是物流企業經營的結果，是“有趣的現象”，而不是經營的準則和市場定位的依據。否則就本末倒置了。

所以，正確的做法應當是根據物流管理運作自身的技術經濟特點，結合物流企業的服務能力，對物流服務市場進行細分，然後在特定的服務領域將市場再細分高價值產品物流和低價值產品物流，或確定普通物流服務和特殊物流服務的分類。應當根據客戶需求，在統一配置資源的基礎上，對不同的客戶提供不同的物流服務解決方案。當然，物流企業的專業化經營是不言而喻的。

資源整合是未來的趨勢，我們作為這個時代的人必須懂，不然就會被別人整合！

一語點破，資源整合就是商業模式的組合，也就是陸軍，海軍，空軍的組合！直接看下文，你的很多問題都會不答而答：

世界級管理學大師彼得·德魯克說："當今企業之間的競爭，不是產品和服務之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。

因為當今的產品和服務同質化非常嚴重，所以這個時候怎麼樣才能從市場競爭中脫穎而出呢？那就是誰的商業模式牛逼誰就能夠勝出。

所以，現在的創業者基本上可以分為兩大類，一類是專門乾產品或者服務的，一類是專門做資源整合的。

乾產品或者服務類，他們很容易遇到同質化競爭，因為今天你把產品做出來，過幾天就會有一模一樣的產品出來，這個時候如果你沒有自己的核心競爭力，很容易就被對手幹掉。

那麼幹資源整合這些創業者呢？他基本上不需要考慮產品，因為產品到處都是，他們要考慮的是資源，因為大多數產品都不是稀缺資源，而資源就是一個稀缺的產品，為什麼這麼說呢？

比如你哪天找馬爸爸合作一個某一個專案對吧，那麼這個資源就被你鎖定了，其他後來的競爭對手幹同樣的專案的時候就無法再獲取這個資源。他只能再找其他的資源，所以說資源是一個有限的產品。

所以他們專門觀察分析使用者的痛點，然後想辦法找到一個解決方案，或者說一種模式來滿足這一部分使用者。然後把相關的資源透過整合起來解決這一部分使用者的需求。

所以，對於他們來說，不需要很好的產品，只需要一個牛逼的模式，只要透過前端驗證模式的可行性，就會有人投錢給他們去幹。

今天，和大家分享一個高手透過發現市場痛點透過資源整合月入1000萬的案例，當然這都是頂級的高手才能玩，因為涉及到很多的資源。

不知道大家有沒有關注過網約車市場的狀況，以前國家政策沒有正式頒佈的時候，你隨便在街上用手機約個網約車，非常輕鬆，不超過半分鐘就有人接單，因為那時候網約司機非常多。

但是現在你用手機打個網約車，有時候幾分鐘都沒有一輛車接單，可能很多人把原因歸根於現在不賺錢，以前補貼的時候很賺錢，其實這個是一個原因，但是最重要的原因是國家頒佈相關的規定以後，很多的車不符合要求。

所以，直接導致很多以前的網約司機下崗，那麼這個時候對於網約車平臺來說並不是一件好事，因為使用者有需求，而你又不能滿足使用者的需求，缺少司機缺少車。

所以，有人就看中了這個市場，搞了一個平臺專門為打車平臺，比如滴滴對吧，提供車輛和司機，就像一個企業缺少員工，我專門為你輸送員工的一個道理。換句話說，他們就是網約車平臺的線下服務商。

那麼既然是透過賺取佣金的模式，那麼問題來了，司機和車是怎麼解決呢？司機當然是透過招聘來，但是車呢？如果按照傳統的計程車公司的模式，車的所有權歸公司，那公司就需要購買大量的車，這就變成一個非常大的重資產模式。

所以，他們是怎麼做的呢？以租代購，公司幫你付車的首付，司機每個月只需要繳納一定的租金，具體租金的多少，根據你自己提車的總價來計算，因為，他規定你要在一定期限內還清，比如，三年，三年內，你每個月繳納一定的租金，三年以後車就是你的。

那麼對於司機來說，不需要付首付，開車每個月也有收入，拿出一部分給租金，所以賺錢和賣車兩不誤，用賺到錢去付租金，沒有任何的壓力，因為他們是平臺的合作商，不怕接不到單，平臺會派單給你，所以，對於司機來說基本上沒有任何的風險。

那麼，他們是怎麼賺錢的呢？其實他們的利潤點非常多。

第一，平臺的返傭。

第二，每個月的租金。

第三，賣車賺錢

他們幫你付首付買車，一次性買幾千輛，直接對接的是4S店或者廠家，價格是不是非常低？據說他們最低拿價不到6折，當然這個是和車的型號有很大的因素，因為只是針對網約車的標準，所以他們的車價格也就是幾萬到十來萬左右。那麼，這麼大的量，錢怎麼解決呢？很簡單，找銀行金融機構合作，分點錢就是了。所以，這裡面有一個車輛總價的差價在裡面。

第四，車身廣告也可以賺錢。

第五，汽車的後續維修保養。

第六，車險。

第七，與車相關的周邊產品商城

等等，與車相關的非常的多服務他們都可以對接。

除了新車以外，他們還對接二手車的市場，因為也有人需要二手車的啊對吧，只要是符合國家網約車規定就可以。

所以，表面上他們做以租代購的服務，是網約車平臺的一個線下服務商，但是其實他們已經跨界打劫了其他行業的生意，比如，二手車市場，比如，4S店，車險市場等等，基本上說每一個利潤點都打劫了一個行業。

所以，高手就是發現痛點市場，重新組合資源，設計一套牛逼的模式不斷的延伸後端利益鏈，設計出更多的盈利模式，他不需要生產產品，因為所有的產品都是市場上現有的，只需要重新排列組合一下。所以頂級高手真正玩的是資源。

那麼這種專案是怎麼找到的呢？這就要靠大家平時多關注多瞭解，當別人抱怨某一個痛點的時候，你就要多想一下，這是否是一個普遍存在的市場痛點，使用者目前是否得到滿足，市場上是否有類似的產品滿足這樣的痛點，能不能透過資源整合滿足使用者的需求等等。

資源整合，是企業戰略調整的手段，也是企業經營管理的日常工作。整合就是要最佳化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優。 簡介資源整合是指企業對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行識別與選擇、汲取與配置、啟用和有機融合，使其具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性，並創造出新的資源的一個複雜的動態過程。在介紹資源整合內涵的基礎上， 提出了企業資源整合過程模型，分析了企業資源整合能力，旨在為企業提供如何提升資源整合能力，進而增強企業競爭優勢提供建設性建議。

就是將人才、技術、市場、顧客、產能等匹配成一種優良的結構關係，以形成競爭優勢。結構關係是整合的內容，競爭優勢是表現，其結果是達成目標。

資源整合說起來挺簡單的，但是做起來挺難的，

往小了說，就是把自己公司或者身邊的資源，系統的整理出來，規劃選擇一下，讓他們對你產生一定的利益，

往大了說，就是把對你有用的所有資源系統性的整合，讓他們發揮出巨大的潛力，為你帶來足夠的利益，

舉個很簡單的 例子，美團，阿里這些都是把資源整合起來為自己創造利益的，說白了，美團沒有任何一家屬於自己的餐廳，就是提供一個平臺，讓大部分的商家加入，統一管理然後拿分成，這也叫做資源整合，還有很多公司也是這樣，他們不做實體，沒有營業門店，但是他們把這個行業大部分整合到一起，提供一個交流平臺而已，

聽起來是不是挺簡單的，但是資源整合做好了，你就是行業領頭人，做不好就是為他人做嫁衣，

有句話叫：資源的擁有不如資源的運用。

首先，要知道自己要什麼？先做設計，然後評估自我優劣勢，有什麼缺什麼？資源是可以整合，也可以借。

最有名的就是三國演義裡劉備，除了有個劉皇叔一個故事背景，什麼都沒有，先借了趙雲，劉備向公孫瓚借趙雲，劉備素來喜愛趙雲將材，一路上一直試探趙雲心意，問他天下諸侯誰為英主，後來竟得趙雲認同自己，乃領趙雲至徐州。後向向劉表借了荊州，一路藉資源，最後建立自己帝國—蜀國。

但劉備知道自己需要什麼，他又強烈恢復漢室願望和頂層設計。

而今天，一個企業需要藉助商業夥伴的資源，比如物流、配送，無需自己搭建，可以藉助第三方，再比如在規劃新零售設計的軟體技術搭建，供應鏈、智慧製造等可以選擇優秀的合作伙伴，藉助他們的優勢建立自己商業。而商家自己則把握核核心，如品牌、設計、技術、渠道等核心競爭力的能力抓在自己手裡。

今天是一種合作的時代，唯有開放、合作，才能共贏！

資源整合，就是把不同的資源，進行組合利用的一種活動。比如說，我有幾個茶杯，又有幾斤茶葉，還有桌椅板凳，就可以開個茶館