作為當年書友會的主管級管理人員之一，看了這個問題，決定上來說兩句，從內部人的角度談一些大家看不到的點，也算給自己在貝塔斯曼奮鬥的經歷一個交代吧。

先說背景，我曾經在書友會工作過一段時間，經歷過書友會架構調整，負責過書友會的電商網站（確實，書友會是有電商網站的！），在書友會衰落前夕離開。-------------------首先，書友會的郵購模式是在歐美流行了很多年的模式，但是，隨著網際網路的發展，不光在中國，在全球各地，這種業務模式都受到了嚴重的挑戰。只是中國地大物博，郵政體系相對落後，網際網路電商發展比較迅速，所以中國的郵購模式死得早。

其次，書友會是外資企業，而且是大企業集團，犯了很多外資企業在中國都會犯的錯誤：A.老外管理，而且有任期，導致管理思路不一致，換屆之時就是內部調整和業務調頭的時候。B.過於循規蹈矩，不光對於中國的政策儘量不違反，而且還要遵從總部的政策，甚至是服從公司內部政治鬥爭。

這從根本上就決定了書友會的經營一定不能長期，在面對99reader, dangdang之流就非常力不從心了。

說一些大家集中反映的點吧：1. 強制購書這點其實是書友會最致命也是最操蛋的一條政策，但是這也是全球貝塔斯曼書友會的一個基本政策，公司裡面沒有哪個人有勇氣來挑戰這個規則。就算到了貝塔斯曼後期，管理層也只是默認了不執行這條政策，但是沒有人敢放言出來：我們不強制購書了。而且99reader, dangdang一直拿這點來打書友會：親，我們沒有強制購書，我們沒有義務，來我們這看看唄。舉個栗子：當時我們電商網站改版後，執行的就是一個外人深究下去很精神分裂很滑稽的一條政策：在網站上買書，不代表你入會，也就沒有強制購書義務。但是如果你是會員，網站上購買也不算完成你線下的購書義務（後期這點似乎也算了，年紀大了，記不清了）。

2. 關於使用者定位其實大部分人不知道，也意識不到：寄給你們的冊子並不是千篇一律的，有兩個版本，青年版和成年版（其實還有很多小的不同的版本，測試用），針對的是完全不同的人群，提供的書也各有側重。但是成年的人群一直比較少，購買也不活躍 (也很正常，天天上班的人誰有空1個月看一本書）；青年版的使用者基數大，購買也比較活躍。但是青年版最悲劇的是什麼呢？這撥人的地址是最不穩定的，每年的9月份是目錄部門最撓頭的月份，因為各位都初中升高中了，高中考大學了，以前寄到你們班上的冊子全都寄不到了。資料庫裡面這個地址就變成死地址了，我們只能抱著電話等各位來投訴：為毛我收不到冊子了？收不到冊子我怎麼完成購書義務？哦？地址不對了？那你早說嘛，我的地址是xx學校xx班，趕緊給我寄來啊。然後1年後以上對話再重複一次....

3. 關於服務各位親，你們別用幾年後的快遞，線上支付來要求當時的書友會好嗎？我當時做網站的時候，沒有宅急送，沒有順豐。網上支付只有工行和幾個大銀行，還需要你先去櫃檯開通業務，工行還會給你一張寫滿數字的密碼卡。當年還沒有支付寶，我離開前夕，支付Bora找我談合作（沒錯，是主動來找我們談合作，淚啊），他們還是適應淘寶上的思路，要使用者確認後才能劃款到公司賬戶。你覺得我這麼做的話，公司的財務會放過我嗎？每月過財務會議上一定會被財務批得狗血淋頭：款沒到系統怎麼可以發貨？你們部門為毛有這麼多應收款？我的帳怎麼做？支付寶？支付寶是哪根蔥？

最後說一點：價格。各位，你們要感謝噹噹，感謝卓越，有了他們你們才可能以5折甚至更低的折扣買到這麼多書。貝塔斯曼全球書友會在法國活得很滋潤，為什麼，因為法國有規定，書籍禁止低價促銷，打折不能超過多少多少，否則就是不正當競爭。而在中國...我就呵呵了。所以貝塔斯曼書會友的價格一直是各電商站裡面價格比較高的，這個行業純粹是個價格的惡性競爭。我當年為了價格問題，簡直生不如死。我們推什麼書，噹噹能立馬比我們便宜。我們要再去打報告，做促銷，還要做好心理準備面對財務會議上財務同學的批判，黃花菜都涼了。最沒天理的是，BAP（貝塔斯曼亞洲出版社）出版的書在噹噹上賣得都比我們要便宜。。。

PS：愛看青春文學的朋友，你們也應該感謝貝塔斯曼，當年是書友會和路金波一起，花了很多錢做了一大批的青春文學書籍。

羅裡羅嗦寫了一堆，就先到這吧...

主因：中國政府明文規定禁止外資獨資在華開展圖書出版業務

貝塔斯曼宣佈關閉分佈在全國的38家21世紀連鎖書店。而旗下負責書友會和BOL業務的直接集團也於近期解散，全部高管已經離開中國。這個結果其實在2002年原CEO托馬·斯米德爾霍夫下臺的時候就初見端倪。這個雄心勃勃的公司，在中國幾乎遭遇了一個跨國公司在新興市場裡能夠遇到的所有問題。最直接的衝擊來自政策層面。中國政府明文規定禁止外資獨資在華開展圖書出版業務，中國加入WTO以後，政策雖有所鬆動，但也只有符合法律規定的各種合作形式可以採用。

在中國，把法國直營店模式直接複製到中國的惡果很快體現出來，日漸看漲的房租和人員成本，以及人們對實體書店的普遍淡漠，讓貝塔斯曼不堪重負。賬慢、資金週轉不靈、拖欠款、拿不到出版社的新書和好書。貝塔斯曼全國圖書連鎖店似乎已進入這樣的惡性迴圈，也直接導致了最後的關閉。

貝塔斯曼書友會的模式太落後了，衰敗是必然，他是目錄郵購公司，這是一種在歐美歷史悠久的商業模式，和他類似的是美國的百貨巨頭西爾斯，以及早期的麥考林和紅孩子，完全無法和8848相比。

貝塔斯曼的巔峰期是在2001-2004年，活躍會員達150萬，年銷售額1.5億，從2005、2006年開始衰落，直到2008年退出，這顯然不是一個超前模式的發展曲線。2005-2008年，貝塔斯曼書友會衰落的這個期間內，正是中國網購高速發展的幾年，那時候，不管噹噹，亞馬遜還是淘寶，也都在虧損，如果真的是超前模式，噹噹能虧的起，以貝塔斯曼母公司的實力，更虧的起，但這不是一個虧損的問題，而是貝塔斯曼在新興模式的進攻下節節敗退，毫無取勝希望，同時，大背景是貝塔斯曼書友會的全球業務同時也一直在萎縮，給母公司的盈利貢獻逐漸變得微乎其微。他要是在堅持5年，顯然死的更慘。

貝塔斯曼NB那會兒，如《讀者》、《故事會》、《青年文摘》這種報亭暢銷雜誌全都夾著有他的DM，看這些雜誌也知道他的定位：中學生、大學生、年輕人。那會兒大家買書的渠道只有書店，書目乏善可陳，都按定價賣。貝塔斯曼的目錄上那些書雖然都是一些暢銷讀物，但對當時精神食糧匱乏的年輕人來說也是一縷清風，而且還有打折，讀完《讀者》這種小袋速食雞湯顯然不解渴，看到這種大碗裝的，尤其感覺鮮美。但是他那個書目，當你買過幾期以後就膩了，他還是按季度強制購書，雞湯的新鮮勁也過了，裡面的書也挑不出什麼有深度的，這種模式就顯得非常落後，這就非常招人反感了，我當時就是實在從書目裡挑不出想要的書，然後強制給我寄了一本，然後繼續發律師函催款。

這時候網路逐漸普及了，貝塔斯曼的受眾，顯然是中早期網民的主力，他們的眼界透過網路開拓了，貝塔斯曼的這種雞湯氾濫、適合更低齡的人群的定位顯然無法滿足他們。這時候，噹噹、卓越也都拿到大筆的投資，購物體驗逐漸成熟，逼格更高的書應有盡有、折扣更低、速度更快、沒有任何限制，這時候突顯貝塔斯曼書友會更加反人性、價效比更低。而且，這個時候我記得當當和卓越，也開始大面積的在暢銷雜誌投紙媒廣告，這就是和貝塔斯曼的短兵相接，這場撕逼大戰，就是在貝塔斯曼書友會身上割肉，直接衝擊他的推廣模式。

如果貝塔斯曼的受眾是年齡大一點，不是那麼容易接受新事物的群體，也許還能死慢點。貝塔斯曼雖然在中國發展時間雖然不久，但這個模式本身是落後的，他的行為相當於在蒸汽火車出現的前夜，把有軌馬車引進中國。

微商教練：微商IP打造成為流量關鍵入口

賣貨賣人心，信任度提升造勢與品牌結合！

個人 Ip與品牌Ip的經營是獲得人心的入口！

不要因賣貨失去商業本質，

帶隊1千人和1萬人最大區別

就是懂得教練核心團隊！

上學時候貌似會員，不說都忘記了。買書的習慣可能是那時候自動養成的，導致現在買有些書是為湊錢數減免。

貝塔斯曼的後期排名靠前的書，都是我們不想看的，隨著大學專業書需要的越來越多直接就被pass了，同期美開樂也活著，服裝書就一直被儲存了下來 。而貝塔斯曼上的一些書，大多看過送人或進入二手書攤了。

細想隱約記得為了保持會員每次都要從小冊子裡選一本打折最狠的，買來看了又不喜歡，逐漸就轉投批發雜誌的店鋪了。

那時候定全年的漫友有7.4折扣，電子報，電腦報，微型電腦等雜誌都便宜，離批發市場還近，滿地都是小書店。

貝塔斯曼的衰亡源於實體店鋪書籍的銷售和流通，源於網路萌芽的興起，源於死板的購買制度，源於對使用者的需求定位不清晰，源於對中國市場沒有預測及應急機制，最後消失在人們的視野中，讓大家逐漸放棄關注。

貝塔斯曼書友會的模式太落後了，衰敗是必然，他是目錄郵購公司，這是一種在歐美歷史悠久的商業模式，和他類似的是美國的百貨巨頭西爾斯，以及早期的麥考林和紅孩子，完全無法和8848相比。

貝塔斯曼的巔峰期是在2001-2004年，活躍會員達150萬，年銷售額1.5億，從2005、2006年開始衰落，直到2008年退出，這顯然不是一個超前模式的發展曲線。2005-2008年，貝塔斯曼書友會衰落的這個期間內，正是中國網購高速發展的幾年，那時候，不管噹噹，亞馬遜還是淘寶，也都在虧損，如果真的是超前模式，噹噹能虧的起，以貝

貝塔斯曼NB那會兒，如《讀者》、《故事會》、《青年文摘》這種報亭暢銷雜誌全都夾著有他的DM，看這些雜誌也知道他的定位：中學生、大學生、年輕人。那會兒大家買書的渠道只有書店，書目乏善可陳，都按定價賣。貝塔斯曼的目錄上那些書雖然都是一些暢銷讀物，但對當時精神食糧匱乏的年輕人來說也是一縷清風，而且還有打折，讀完《讀者》這種小袋速食雞湯顯然不解渴，看到這種大碗裝的，尤其感覺鮮美。但是他那個書目，當你買過幾期以後就膩了，他還是按季度強制購書，雞湯的新鮮勁也過了，裡面的書也挑不出什麼有深度的，這種模式就顯得非常落後，這就非常招人反感了，我當時就是實在從書目裡挑不出想要的書，然後強制給我寄了一本，然後繼續發律師函催款。

這時候網路逐漸普及了，貝塔斯曼的受眾，顯然是中早期網民的主力，他們的眼界透過網路開拓了，貝塔斯曼的這種雞湯氾濫、適合更低齡的人群的定位顯然無法滿足他們。這時候，噹噹、卓越也都拿到大筆的投資，購物體驗逐漸成熟，逼格更高的書應有盡有、折扣更低、速度更快、沒有任何限制，這時候突顯貝塔斯曼書友會更加反人性、價效比更低。而且，這個時候我記得當當和卓越，也開始大面積的在暢銷雜誌投紙媒廣告，這就是和貝塔斯曼的短兵相接，這場撕逼大戰，就是在貝塔斯曼書友會身上割肉，直接衝擊他的推廣模式。

如果貝塔斯曼的受眾是年齡大一點，不是那麼容易接受新事物的群體，也許還能死慢點。貝塔斯曼雖然在中國發展時間雖然不久，但這個模式本身是落後的，他的行為相當於在蒸汽火車出現的前夜，把有軌馬車引進中國

強制購書是失敗的原因之一，那個時候我正在上大一，一個月生活費才四五百，強制購書，一次20-40不等，聽到快遞就怕，後來就退出了。當然，價格櫃是失敗的主因。

說起貝塔斯曼書友會，還有印象。

這張會員卡至今還保留著，2002年成為貝塔斯曼書友會的會員，那時正好是讀高中，高三下學期臨近放暑假的時候，學習很是枯燥，平時關在學校裡面，唯一的休閒方式就是讀書，學校圖書館的閒書並不多，學校外面書攤上出租的書又不喜歡，機緣巧合之下知道的貝塔斯曼書友會，那個時候是圖個新鮮，不用去書店，看目錄，有喜歡的就購買，郵寄過來很方便。

記得在貝塔斯曼購買的第一本書是古龍的《多情劍客無情劍》，再後來是路金波的《粉墨謝場》，這本書後來借給同學閱讀的時候被老師沒收了，至今沒回到我身邊。還有一些書連書名都忘了，送給老師的禮物，時間太久，已經想不起來了。

我是從那個時候知道的榕樹下，在我內心有個小小的願望，成為榕樹下的寫手，2003年9月，大一剛開學，試著給榕樹下投稿，那時還是用的電子郵箱投稿，一個月後稿件被退回，直到2011年的時候才完成這個願望，也是試試看的心態，那時榕樹下已經幾經轉手早已沒有了昔年的風光，只是我的心中一直有這個情結，不管榕樹下的情況如何，我都要完成這個心願。

那個時候，距離貝塔斯曼書友會的退出已經有三年了。

貝塔斯曼的崛起，正好是國內網購還沒興起的時候，對於我們這些買書還要到書店的人來說，郵購模式是很新鮮的，這種模式在歐美流行了很多年，在中國很少見，我們只能訂閱某雜誌或者報刊，由雜誌社或者報社郵寄過來，像這種每一期發一本目錄讓讀者選擇的模式，很人性話，也很便捷。

貝塔斯曼的巔峰期很短，2001-2004年，活躍會員達150萬，年銷售額1.5億，從2005、2006年開始衰落，直到2008年退出，面對網購的崛起，貝塔斯曼的那種模式顯然落伍了，面對網購模式的進攻節節敗退，毫無取勝希望，同時貝塔斯曼書友會的全球業務同時也一直在萎縮，給母公司的盈利貢獻逐漸變得微乎其微。

所以它的衰敗是必然的。

其次，貝塔斯曼是外企，作為一家大型外企犯了很多外企在中國都會犯的錯誤：1.老外管理，而且有任期，導致管理思路不一致，換屆之時就是內部調整和業務調頭的時候。2.過於循規蹈矩，不光對於中國的政策儘量不違反，而且還要遵從總部的政策，甚至是服從公司內部政治鬥爭。

說白了，理念的衝突，讓其在中國水土不服。

另外有一點，這裡要吐槽一下，強制每個月購一本書不說（有時候沒有自己想買的書，但是有同學看得上的就讓同學買，我多機智），書籍的質量參差不齊，尤其是那套《多情劍客無情劍》，哪一家出版社出的忘了，質量遠不如珠海出版社出的，對於喜歡看書的朋友，這一點不能忍。

貝塔斯曼書友會的衰敗是必然的，現在想想，除了書有點坑，還是要感謝貝塔斯曼書友會讓我知道了網路文學。

貝塔斯曼我也辦過會員，那時候我還在讀高中，我從一個小消費者的來談談貝塔斯曼的利弊吧。1#用郵政運送真的太慢了，那時我們在貝塔斯曼上買書，是先將錢透過郵局寄給貝塔斯曼，然後等一個星期左右的時間，在學校收到郵局的包裹通知單，然後拿著去郵局領包裹，現在想想真累，但當時真的很雀躍，收到自己的愛書了。2#每個月要強制性買一本書，不然就會取消會員資格。文中說了，當時我也還是99讀書人，噹噹，卓越的會員，這些是不強制的。3#價格，貝塔斯曼的書的價格是上面我說的幾個裡面最高的，優惠打折活動有限。但貝塔斯曼也給我那段生活帶來了回憶，書的價格雖然貴，但書的質量和印刷絕對是噹噹，99讀書人，卓越裡面最好的，有時候貝塔斯曼出的一些書，這三家是沒有。比如《第二次世界大戰太平洋戰場絕密檔案》我在貝塔斯曼買的最喜歡這本書了，印刷精美，買書還贈送仿舊的地圖，勳章等。書中也揭露了大量美軍的作戰事實，值得擁有。還有一本書，和這個書同一個出版社出版，也算同一個系列的書，叫《第二次世界大戰歐洲戰場絕密檔案》都是在第二次世界大戰反法西斯戰爭勝利70週年推出的，可以當時沒錢，這本沒買，現在有錢了想買都買不到咯。記得有幾期貝塔斯曼做活動，是買書送一個snoopy小玩偶，我就有一個的，但後來被一個親戚的小孩喜歡，送給他了。後面高中畢業，在那段對於學生來的我最快樂的時光，我在貝塔斯曼，99讀書人的網上各買過本書打發下這無聊的假期，後面就沒有在這上面買過了，但無論怎樣，感謝貝塔斯曼陪我走過那段青春歲月，雖然他不在了，但他永遠在我心中。

上學時常在《讀者》雜誌上看到貝塔斯曼的廣告，2004年在上面買了一套哈爾濱出版社的《三毛全集》，共19本，算上會費一共花了110多，還送了一套十本裝的世界經典中短篇小說集。當時只是單純喜歡三毛，就下單買了。沒想到多年之後這套《三毛全集》居然價格暴漲，如今在淘寶上已經快三千塊錢了，可我是絕對不會賣的。不知什麼時候在《讀者》雜誌上就看不到貝塔斯曼的廣告了，後來就知道了貝塔斯曼撤離中國市場的新聞。想想挺可惜的，或許這種書友會模式不適合中國吧，畢竟如今的華人讀書太少，全民讀書的氛圍還需要慢慢培養。

2008 年 6 月 13 日，貝塔斯曼宣佈其旗下分佈於中國18個城市的36家零售門店，將於當年7月31日前全部關閉。貝塔斯曼，這個在中國圖書業曾經叱詫風雲的外企宣佈關閉涉及圖書和書友會的業務，這個老牌的跨國巨頭在中國從網紅般的巔峰到停止業務僅僅經歷了幾年時間，這其中究竟發生了什麼？



當年筆者也曾經是貝塔斯曼的會員，大學期間在上海五角場遇到地推，買書即可加入了書友會，頭一次聽說可以收到目錄後選書，還有線下店隨時過來交流，挺新鮮的就加入了。再過後就開始漸漸淡忘了這事，一是因為學業確實比較繁忙，看工具書教科書和實踐需要花比較多精力，另外書友會推薦的書籍越來越多重複的心靈雞湯，且又需要每個季度購書，對我這種理工男來說就變成雞肋。再後來貝塔斯曼退出我也沒覺得太驚訝，畢竟身邊很多朋友都早已不是貝塔斯曼的會員了。

時過境遷，我有時會回想，當年的書友會為什麼會失敗，如果我是書友會的CEO，我會怎麼做中國市場的業務。

貝塔斯曼中國書友會崛起

“貝塔斯曼書友會是全球最大的書友會，它採用國際流行的“讀書俱樂部“的形式，由資深的編輯為會員遴選和推薦好書。專業的書友會覆蓋全球56個國家。

德國貝塔斯曼股份有限公司和上海新聞出版局直屬的中國科技圖書公司於1995年2月合資建立上海貝塔斯曼文化實業有限公司,標誌著貝塔斯曼在中國發展的第一個里程碑。1997年-貝塔斯曼集團在中國的又一個里程碑-貝塔斯曼集團在上海建立了中國第一個合資書友會，貝塔斯曼是一家在國際上居於領導地位的媒體和服務集團，在世界上50多個國家和地區擁有10萬多名員工。”(以上簡介均摘自於百度百科。)

從以上的簡介和實際的情況來看，書友會的核心價值就是編輯甄選和推薦好書，然後透過書店或者目錄郵購來出售書籍獲取盈利，會員長期支援的理由是編輯比會員本身具有更廣闊的選材範圍，更多的閱讀時間和更加敏銳的洞察力。本質和百貨商場的傳統零售沒有區別，透過強大的選貨能力或獨家合作書籍來出售獲取差價利潤。當時貝塔斯曼書友會這套模式在歐洲已經成熟運作了多年。

“20世紀90年代中期，貝塔斯曼給中國傳統的圖書行業帶來了圖書俱樂部的新的業務模式，它也是在中國郵政之外，最早建立起自己的送貨上門和客戶服務系統的公司之一。在電子商務時代來臨之前，圖書俱樂部的模式，為邊遠地區的中國讀者提供了獲得圖書資訊和享受送書上門服務的寶貴渠道。”（摘自於百度百科）

這在選書基本只能靠自己去新華書店，個性化會員服務剛剛開始的90年代確實是一種全新的且較為先進的商業模式。它解決了兩個痛點，一是使用者可以儘快獲取最新的流行閱讀資訊，降低了選書的時間成本，突破自身生活圈的資訊瓶頸，二是能定期送書上門，節約了購書的時間成本。按照現在最流行的新零售的“人，貨，場”的概念，人和場景的因素被提到了更為重要的位置，這對當時中國圖書界的衝擊和提升是顯而易見的。

2003年貝塔斯曼在中國經營書友會業務達到了頂峰，年圖書直郵銷售額達到了1.5億元人民幣。（資料來自於鳳凰網）

快速衰落

但很快，貝塔斯曼中國書友會的發展和業務並沒有快速發展，反而開始逐步滑落。2007年貝塔斯曼的直郵業務收入僅為5000萬到6000萬人民幣（資料來自於鳳凰網）。線下門店業務則基本被內部稱之為包袱，而非有價值的渠道資產。

首先，書友會的核心價值在於幫助使用者選書，而隨著會員數量的不斷增長和會員自身年齡的變化，編輯想要甄選出適合絕大多數會員的好書是越來越難，有一位從貝塔斯曼離職員工稱，向所有沒買書會員推薦同一本書，本來就不符合個性化需求的規律。

核心價值不斷遭到挑戰，擺在面前的只有兩條路，一是招聘更多在細分領域有敏銳洞察力的編輯團隊，分為不同的小團隊，為不同的使用者群推薦不同的書籍，以免使用者審美疲勞，增強使用者粘度，（當年畢竟還沒有技術型推薦，人工智慧）二是索性一不做二不休，推薦更大量的書籍，靠跑量來取勝，讓使用者自己來選。（其實這就是電子商務的優勢了）

據網路上一些會員回憶，書友會先嚐試了第一種策略，其實每個人收到的郵購目錄是有不同的，主要的區別在於分為青年版和成年版，針對的是不同的人群，推薦的書籍各有側重，這確實是好事。但是從網上部分會員和員工的反饋看，成年的人群一直比較少，購買也不活躍 (也很正常，那時天天上班的人比較少有較多的業餘時間定期閱讀書籍）；青年版的使用者基數大，購買也比較活躍。但是青年版最悲劇的是什麼呢？這撥人的地址是最不穩定的，每年的9月份是目錄部門最撓頭的月份，因為很多學生朋友升級了，換學校了，地址會變化，光更新郵件地址就會耗費很多人力財力。很多青年也因為懶得更新地址或者更新不到地址就從此逐步淡忘了書友會。漸漸的大家對書友會的價值就會看低並敷衍了事，對會費這事就更加不聞不問了。

而第二種做法不是不可以，而是之後隨著電商的崛起，書友會這塊的競爭壁壘就小了很多，因為電商比郵購目錄能夠更大範圍的展示書籍。

其次，書友會的強制購書政策也是被諸多會員吐槽的一個缺點，當年筆者也是因為這個原因開始放棄會員的，因為編輯無法保證每個會員在有限的目錄裡肯定有自己喜愛的書籍，但又不得不付錢買一本自己不喜歡的書，雖然保證了書友會的利益，但是對於使用者體驗來說是比較糟糕的。而如果使用者還是需要支付會員費的話，這種感覺就更糟糕了，因為你付了服務的錢，但卻被強制購物，就像你付了高額的旅遊費，卻要被旅行社強制帶去購物一樣。

關於購書環節，這就是牽涉到書友會作為一個商業組織最本質的核心目的---是否能盈利，這會決定書友會是否能長久運營的唯一因素。

一旦使用者希望購買一本書後，能否在書友會購書便取決於兩個因素，一個是價格，另外一個是綜合體驗（包括個性化推薦服務，積分，運費，支付方式）。而前文提到書友會為推薦服務投入的編輯團隊運營成本必然需要透過書籍買賣的差價來覆蓋，要麼是單本的毛利足夠高，要麼是毛利低但郵購量大。但之前書友會在法國高價售書的成功經驗並不能簡單複製到中國大陸，因為在法國法律規定書籍是不能大幅打折的，書友會有足夠的利潤空間來維持本身的運營，在中國大陸競爭激烈的情況下，加上使用者又是極其價格敏感，各個渠道串貨，盜版情況都會存在，使用者非常容易轉移到其他渠道去尋找更高折扣的賣家。久而久之，書友會的高價（低折扣）書籍必然少有人問津，在強制購買的政策下更是把使用者趕出了書友會，這又加劇了整體郵購量的下降和新會員發展的巨大困難，最終無法承擔個性化推薦服務的人力成本和其他成本，導致整個業務崩盤。同時，郵購模式在支付方式，運費方面並沒有特殊的優惠和體驗，靠這塊想吸引使用者持續購買是不可行的。

“依靠目錄賣書實際上就是一種賭博。”噹噹網聯合Quattroporte李國慶說，印刷成本、投遞成本會隨發行量攀升，如果目錄上書選不好就完全失去了機會。能上目錄的書數目有限，就限制了整體銷量，也就更形不成規模效應。“而網站上位置資源無限，所有書都能展示，成本也低。”李國慶說。（評語摘自於鳳凰網）

中國電商崛起加快了貝塔斯曼書友會的衰亡

隨著卓越，噹噹等賣書的電商崛起，更把書友會逼迫到了懸崖的邊緣，這段歷史在這裡就不多講了，相信大多數讀者都經歷過。電商當時雖然還沒有個性化推薦服務，但是以低廉的價格，大量可選的書籍吸引了絕大多數的使用者，更為精彩的是，中國的電商們推出了 “貨到付款”模式，完全解決了電子支付還沒流行情況下支付體驗的問題。（當年開通電子銀行支付的手續還是比較繁瑣的）

雖然書友會也開通了電子商務業務，提供了網上購書服務，但貝塔斯曼作為一家海外公司則在價格，書籍推薦策略，支付方式上依然我行我素，並有跟上中國國情，從而喪失了翻身的機會。

如同很多外企在華髮展業務一樣，貝塔斯曼遭遇了這個最快速發展市場的絕大多數挑戰，我們不能說貝塔斯曼不會做生意，但是對於本地市場的專注與洞察，快速調整的能力確實比較欠缺，這也讓很多優秀的本地員工失去希望，退出團隊並加劇了整個業務的垮塌。

從中國區管理層的人員調整可以看出貝塔斯曼對中國業務的重視，但又缺乏有效梳理。為拓展中國市場，貝塔斯曼曾將在德國、法國和美國取得了巨大成功的管理者們調到中國，希望中國業務有起色——可惜，貝塔斯曼唯一沒做的事就是為中國業務找個深諳本地市場的管理者，或許一個在本地有10年以上管理經驗的本土人士會更合適。

“貝塔斯曼最大問題就在於管理者水土不服。”噹噹網聯合Quattroporte李國慶認為，貝塔斯曼換了很多任老闆，一個老闆開門店，又來一個老闆增發目錄，再來一個老闆就愛打廣告。曾任上海貝塔斯曼書友會總編輯、現經營99網上書城的黃育海也說，管理者是貝塔斯曼失敗的最大原因。（評語摘自於鳳凰網）

派來的法國管理層認為，在法國取得成功的門店模式也一定會在中國取得成功，於是廣開門店，但門店和書友會直銷又形成了微妙的競爭格局；派來的美國管理層則喜歡把會員再次細分，分成依據愛好不同的書友俱樂部，類似於加強個性化推薦的定位；而派來的德國的管理層則喜歡保持原有的經營方式，不喜歡或者不太願意做出比較大的妥協。其實這些想法單個來看本身都沒錯，但在一個錯誤時間和市場來推行反而延誤戰機。

就這樣，書友會計程車氣就在管理層不斷更替中消磨殆盡，再也沒有人願意花心思提出建設性的意見，因為這些想法很難真正撼動總部和中國區管理層的決策。