1. 平分股權並非一定不行。蘋果創始人喬布斯與沃茲，Google創始人布林與佩奇，美國兩黨輪流執政，都是平分股權。真功夫與海底撈早期創業團隊，一開始也是平分股權。只是，需要考慮咱們中國這片土壤的適配性，有些平分股權後來也經歷過調整，更不能把個案當成規律。

2. Founder=Found(找到)+Er, 是那個(與其他聯合創始人)為公司找到方向，找到團隊，找到資金資源，找到信心底氣的人。

3. 老大的合法性身份地位，是在團隊打拼磨合的過程中，其能力貢獻影響力大家心服口服產生的，不是透過股權硬設計出來的。

4.經營團隊一旦啟動股權調整，但如果調整失敗，會對經營團隊造成巨大震盪內耗，不輕易啟動股權調整。

5.人在變化，公司在變化，股權卻完全固化，這是反人性的。股權動態調整，保持相對動態公平合理性。

對於股權調整：

(1)要有好的時機，越往後公司蛋糕越大，調整成本越高，調整難度越大;

(2)歷史已經翻過去，不去糾結於歷史公平合理性，儘量不去動公司存量價值，分公司未來增量價值，跳出歷史共同面向未來;

(3)調整方案要相對公平合理，既要給到價值突出股東足夠激勵動力，又要給老股東創造更大增量價值，共同把蛋糕做大;

(4)柔性共識溝通優先於硬性股權調整，共同把蛋糕做大符合各方共同利益，股東真正需要關注的是“股權回報”而不是“股權比例”;

(5)由於股東之間身份關係微妙，股權又是重大利益調整，最好是有“中立+專業”的第三方協調支援，既分好利益又不破壞股東信任關係，還能把方案落地。

基於你們現階段平分股權的情況，只有兩種較好的解決辦法：

1.股東之間自行談判，自行調整2.找個專業中立第三方，協調支援完成

對於股權調整：

(1)要有好的時機，越往後公司蛋糕越大，調整成本越高，調整難度越大；

(2)歷史已經翻過去，不去糾結於歷史公平合理性，儘量不去動公司存量價值，分公司未來增量價值，跳出歷史共同面向未來；

(3)調整方案要相對公平合理，既要給到價值突出股東足夠激勵動力，又要給老股東創造更大增量價值，共同把蛋糕做大；

(4)柔性共識溝通優先於硬性股權調整，共同把蛋糕做大符合各方共同利益，股東真正需要關注的是“股權回報”而不是“股權比例”；

(5)由於股東之間身份關係微妙，股權又是重大利益調整，最好是有“中立+專業”的第三方協調支援，既分好利益又不破壞股東信任關係，還能把方案落地。

❤️❤️1. 股權激勵的三條生死線：

佔股份67%以上完全控股權：進攻型額度，擁有股東會特殊決議決策權；

51%以上絕對控股權：穩定額度，擁有股東會普通決議決策權；

34%以上一票否決權：防禦型額度

2. 高激勵一定要配套高約束，要有菩薩心腸，同時要有霹靂手段。

企業標準化建設、股份制改造、資本化頂層設計

俗話說：“生意好做，夥計難搭。”現實中因為合夥做買賣而出現的矛盾大多源於權、利的紛爭，這是人性中私心的本能表現，但是我們完全可以透過設計遊戲規則來約束私心的膨脹，讓私心得到恰到好處的滿足，更重要的是讓生意更好做。

一個公司的股權分配直接決定了其權力的分配，而權力的分配直接關係公司的決策和運營，所以在創業初期，如果有合夥人，一定要設計好股權結構，避免因股權結構設計不合理導致權力分配不合理，帶來各種利益紛爭，影響公司發展。但是中國民營老闆大多沒有這個概念，他們太看重情分，看重面子，看重眼前，沒有長遠、系統地看待股權分配的重要性，往往一個不小心就會鑄成大錯。

一、兩人合夥，忌股權均分

當年黃光裕與陳曉之間對國美控制權的爭奪、真功夫兩大股東之間的股權糾紛，都是因為其股權結構設計出了大問題。能把企業做到國美、真功夫那樣的規模，卻玩不轉股權結構設計，可見股權結構設計並不像我們想象的那麼簡單。股權結構設計其實也是對一個創業者智慧、眼光和胸懷的考量。

真功夫創始人蔡達標和潘宇海，兩個人共同創業，各佔50%的股份，剛開始，兩個人各自發揮特長，兄弟齊心，合作得很好。但是隨著公司的發展，兩人開始產生分歧，對公司控制權也產生了微妙的心理變化，尤其是蔡達標和潘敏峰婚變以後，蔡達標打算最佳化股權結構，就引入了兩家風投，結果矛盾激化，兩大股東之間圍繞著股權問題展開了你死我活的爭鬥，演繹了一場人間恩怨情仇的悲慘鬧劇。這樣的爭鬥，不論誰輸誰贏，都是代價慘重。

兩人合夥創業，平分股份，從眼前的人情來看似乎是最好的，但是從股權分配來看卻是最差的，兩個人股份對等，權力對等，誰都沒有最終的決策權。這種高度制衡的股權結構，最容易出現矛盾而發生控制權的爭奪，因為兩個人不可能永遠意見一致。任何一個組織都需要一個核心人物來引領，所以兩個人合夥創業，一定不要出現各佔50%股份的情況，而是要一大一小，一強一弱，比如80%對20%，70%對30%，或者60%對40%，這樣才能保證一個核心股東的地位，一切才會有序，公司才會健康發展。

兩人合夥，不可避免也會有兩個人都很強的情況，這時候兩個人一定要能夠高度互補才行，比如一個外向、一個內向，或者一個懂技術、一個懂管理，就像夫妻兩人，一個主內，一個主外，這樣內外互補，家就會很和諧。潘石屹和張欣就把這種互補做到了極致，潘石屹擅長商業談判、銷售、與政府打交道，張欣擅長建築藝術、空間設計，他們各自發揮專長，共同打造了SOHO中國這樣一個商業地產帝國。對這樣的互補合作，潘石屹說過這樣一段話：“找公司合夥人，不要一個班的同學，你會的他會，你不會的他也不會，這是敗筆。做合夥人最重要的是要互補，這才是一個好的合作基礎。我老婆是海歸，我是土鱉，她從西方來，我從西北來，所以，完全不一樣，我們就互相看對方的長處。”

二、多人合夥，核心股東要佔大股

在《中國合夥人》這部影片裡，我們看到三個合夥人的股份分別是成冬青51%、孟曉駿25%、王陽24%，成冬青的股份大於孟曉駿和王陽的股份和，即第一大股東的股份大於第二、第三股東的股份總和，這是三人以上合夥時比較理性和穩固的一種股權結構模式。正是在這種股權結構下，這三個人不管怎麼衝突，怎麼鬧的不可開交，始終沒有散夥，最終成就了“新夢想”的成功。

當股東人數有很多時，比如有五位以上，可參考的原則不僅是第一大股東的股份要大於第二、第三股東的股份和，同時第一大股東的股份還要小於第二、第三、第四股東的股份總和，這樣才不僅會使大股東安全，還會使小股東也感到安全，相互約束，不能胡來。也許有人會問，這樣的安排會不會有第二、第三、第四股東聯合起來對抗第一大股東的可能？如果這種可能變成現實，那麼這個第一大股東的能力就真的值得懷疑了。

騰訊公司在初創的時候，馬化騰和張志東等5個人共同出資50萬元，馬化騰出資23.75萬元，佔股份47.5%，不到一半，馬化騰的觀點是“要他們的總和比我多一點點，不要形成一種壟斷、獨裁的局面。”同時他又要佔大股，因為他認為“如果沒有一個主心骨，股份大家平分，到時候也肯定會出問題，同樣完蛋。”騰訊能夠度過艱難發展到今天的規模，不能否認其從合理的股權結構所起到的助推作用。

三、股權原則，保證核心股東控制權

初創企業的股權結構，不能高度分散，也不能高度制衡，任何時候都要有核心股東掌握組織的控制權，這是最基本的遊戲規則，也是中小企業能從小做到大的最關鍵的一步。中小企業創業的時候往往不大懂遊戲規則，基本上是一種草莽式的創業，不知道套路和規範，很容易犯錯，這時核心股東掌握組織控制權就顯得特別重要。因為只有這樣，才能在將來的發展過程中有完善和修正的空間，如果沒有控制權，一旦發現有錯誤，就會連改正的機會都沒有，這對初創企業來說是非常致命的。不能糾正錯誤，企業就不能健康發展，就沒有未來。

所以中小企業在初創期特別是治理還不規範的時候，做股權結構設計一定要關注核心股東對組織的控制權，只有這樣，核心股東才能掌握企業的命運，讓企業從初創起就帶著能健康發展的基因。

現在風險創業企業，創始團隊平均分配股權，並不是一個合理的股權分配方式。

平分股權，會造成權力的分散，直接導致企業決策不容易及時果決，嚴重時會因為意見不統一且權力平均分散導致企業團隊分崩離析。

一般在創業企業中，創始人應該擁有絕對控股比例的股權，比如超過66%，至少也要超過50%。

如果在創業早期，創始團隊剛創立的時候，已經就股權結構達成了一個劃分的方案，事後再談及分配不公，謀求調整股權，也會是一件很難處理的事情。

因為吃進嘴裡的肉，沒有人會那麼心甘情願的再吐出來，除非這個人是創始人，從大局著想，為了謀求團隊的穩定，以及未來的發展。

事事無絕對，如果股權劃分存在非常明顯的不合理，且一些股東對於股權劃分的意見很大，那麼還是應該在股東會提出來，大家擺到桌面上好好的做商談。

畢竟作為一個理性的商業人士，大家心知肚明，沒人是傻子，不合理的事情，是不可能長久的。

至於如何調整股權結構呢？我的建議是區分資金股權和人力股權兩部分，根據資金和人力在專案中的重要程度的比例，來分別計算每個股東的資金股權比例、人力股權比例，兩者相加得到整體的股東個人股權。

公司發展到了什麼階段？這個很重要，是之前分的不合理沒有凸顯股權分配不合理，還是之前的大股東隨著企業的不斷髮展壯大，對企業的貢獻沒有那麼大，而逐漸邊緣化？

出現這種情況，毋庸置疑有一點就是股權沒有設定成動態可調整的。那麼，接下來就要根據不同的情況，採用不同的方案，以及各個股東之間相互博弈出來一個結果。

股權分配錯了如何調整，這個問題大家可能經常遇到，就像下面這圖片一下，一開始按照出資比例分配股權，結果乾了一段時間，發現不對，幹事的比不幹事的拿的更多.怎麼辦?

其實這個問題不是個案，很多朋友都存在這個情況，有的呢，是一開始跟3四個人合夥按出資比例來佔股，但是個別股東不在公司任職，或者是中途離開了，又或者是做了一個不怎麼重要的崗位能力跟不上公司的發展，或者是股東拿到股份以後小富即安，幾乎對公司沒有什麼貢獻，但是他的股權卻還是保持不變。留在公司能夠為公司創造大價值的股東，心裡就會有點不平衡，於是公司基本處於停止狀態，如何解決，這裡提供兩條解決問題思路。第一，就是跟對方溝通用合理的價格回購一部分的股權，比如說回購10%，當然這個價格肯定不是你們當時原始出資的價格，而是根據公司目前的估值與淨利潤和淨資產為依據，可以用他原始投入金額的多少倍來回購，如果他同意，那麼大家皆大。

第二，就是給在職股東匯入在職分紅股，比如拿出總利潤20%分配給在職股東，然後再按投資比例分配註冊股對應分紅。

總的來說股權分配是一個很容易觸碰到股東利益的事，我們一定要學會以後才開始做事。

您好。平分股權並不代表公平，很多時候會阻礙公司的發展和前進。

股權分配平均，常見老同學、老熟人之間。常常因為大家感情好不好談錢而選擇平均分配股權。但之後，隨著公司的不斷的發展，就會暴露出較大的問題。最典型的是在公司發展過程中，每一個人能力的變化不同，對公司的貢獻不同，會導致有人覺得不公平，從而引起公司內部矛盾，影響公司發展。最主要的影響是在投票決策方面，容易導致決策層面的複雜。

所以在股權分配的時候要考慮方方面面的問題，需要考慮到公司核心成員每一個人的能力和貢獻等。如果您需要調整股權，建議您到北京信之源律師事務所來諮詢，我們擁有經驗十足的股權設計專家，業務能力高水平的股權律師為您服務。

股權切記平分，這是最糟糕的股權結構，也是股權的大忌，但既然現在已經成了均分股權，那就看下股東層次如何了，層次可以的話，可以進行詳談，重新設定股權比例，如果不願意，那就進行對賭機制吧

先進行股東分析，股東分4種類型，資金，資源，管理，顧問。

資金型股東只出錢，不出力，要溢價進入。資源型股東手裡掌握可以讓企業渠道，人脈，資源等等，可以進行變現，要量化進入。管理型股東只出力不出錢，但又是公司日常經營管理者，至關重要，要全職進入，顧問型股東通常在企業外部，屬於智慧型，估計應該沒有。

確認股東型別後，再進行股東價值評估與考核，約定對賭，如果在某個時間內，達成多少業績，轉化多少利潤，那麼其他股東可以共同稀釋一部分股權給操盤手，雖然看似股份減少了，但是股份代表的價值卻提高了，錢變多了，這是其中一種方法。

另一種方法是透過多層次持股佈局，成立多家公司，透過嫁接小股東的股權來擴大大股東的決策權，這也是一種方法，不過這種方法講起來比較複雜，而且要做好頂層設計與佈局，如果專業人士來做可以透過這個方法用30%的股權控制50%以上的控制權，甚至70%以上的控制權都是可以的。