輕供應鏈、物流眾包、前店後倉、O2O⋯⋯過去兩年，生鮮電商幾乎把各種模式演練了個遍，在漫長的試錯過程中，倒閉、裁員、轉型、被收購、業務萎縮的訊息不絕於耳。“失敗者”的失敗各有不同，但也不乏有人趟出了一條路。
去年7月，每日優鮮宣佈在北京實現區域性盈利，不同於多數生鮮電商動輒5-6000的SKU，每日優鮮SKU數僅為600個左右，這似乎並不符合以往電商“大而全”的擴張思路，而前置冷鏈2小時送達，也似乎意味著高昂的交付成本。在這樣看似不合常理的模式下，每日優鮮是如何實現盈利的?
而在外部，整個零售行業正在經歷著“新零售”的洗禮，線下零售再掀風浪，線上線下兩條腿走路已然成了一種“政治正確”，線下“自救”的花樣不斷翻新，線上線下聯手的訊息也是層出不窮，對於線下的這波“復辟”，純線上模式的每日優鮮又如何看待?
每日優鮮創始人兼CEO徐正日前接受鈦媒體採訪，向我們一一揭開這些問題背後的答案。
生鮮電商的市場滲透率3%，賴誰?
從第一家生鮮電商誕生到現在，已經過去十年有餘，而預期規模高達千億的市場也只勉強打開了3%。另據不完全統計，全國4000多家生鮮電商企業中，只有1%實現了盈利，4%持平，88%虧損，剩下的7%是鉅額虧損。
生鮮電商為何遲遲打不開局面，又為何難言盈利?對此，徐正有著自己的一些思考。在他看來，生鮮電商之所以一直兜兜轉轉，大多是栽在了三個問題上：團隊能力不強、時機不對、模式不對。
生鮮行業對人才結構的需求跨度很大，要懂農業的，要懂網際網路的，還要懂大規模物流管理的，這些人才單找都容易，湊在一起就很難。
國內農業在過去從來沒有經歷過規模化，所以懂農業，都沒有規模化經驗;而沒有規模化經驗的，又往往缺乏工商管理知識儲備，所以生鮮行業複合型人才極少。
每日優鮮創始人兼CEO徐正
徐正在創業之前，曾在聯想佳沃負責投資業務，在這期間看過很多生鮮團隊，看來看去都沒有十分符合他心中標準的，於是就創辦了每日優鮮。
“生鮮的整個鏈條很長，一個公司要把這個價值鏈上所有的事情做掉，那就對這個公司的組織能力要求很高。在商品、物流、使用者這三個核心環節的能力上，都不能‘偏科’。”
在聯想佳沃之前，徐正還曾在聯想負責筆記本事業部，有著多年的零售、供應鏈管理經驗，這一時期，聯想經歷了從專賣店渠道向電商渠道轉型的過程，這段經歷也讓徐正對於零售這門生意有了更多不一樣的理解。
生鮮市場一直難以開啟，在徐正看來還有一個原因——需求端的規模遲遲沒有起來。過去，家中的買菜權大多掌握在媽媽、奶奶輩手裡，她們更傾向於去線下購買生鮮，而生鮮電商的目標群體則更多是熟悉網際網路的80、90後。
所以，過去十年，生鮮電商們一直在苦苦的等待生鮮採購權的更替。但即便市場需求尚未爆發，平臺仍需要組織一套生產、採購、物流、運營、營銷體系。
為了扛到需求爆發的那一刻，公司往往會走向為了生存而建立起一套服務邊緣需求的體系，也就是徐正所謂的“癢點”。
而這套體系也在需求端培養的過程中被不斷固化。“所以當用戶的痛點出現的時候，這些平臺就只會撓癢癢了。” 徐正說道。
使用者運營、物流搭建、商品管理，圍繞著零售的這幾點，有著一套被從業者奉為黃金手則的方法論。而這恰恰是徐正看到的，過去生鮮電商存在的最大的問題——複用其他品類電商的套路：使用者是流量思維，物流是中心倉，商品要做全。
而徐正在構思這三件事情上的邏輯就和傳統電商的認知不太一樣。商品做精選不做長尾的，物流用前置倉，運營遵循“使用者思維”。
學數學出身的徐正，喜歡用公理和定理去判定商業世界的邏輯。“使用者第一，這叫公理，但長尾理論就屬於定理，有它的適用範圍。賣書延伸出來的一個理論適不適合賣生鮮，要打問號的，不能簡單借鑑。”
而對於生鮮這種購買高頻的生意來說，把一個經常購買的老使用者伺候好，遠勝過去獲取一個偶爾購買的新使用者。也就是徐正所說的“使用者思維”——如何把使用者吃的更深。
“去掉一些流量思維，使用者思維多一點，你看的事情就會不同，你會看到你使用者的購買頻次，看到你使用者的購買流程，這些可能才是決定你生意的更重要的事情。”
精選sku幫使用者降低決策成本的同時，也降低了生鮮的耗損率
相對不少生鮮電商動輒5-6000的SKU，每日優鮮目前的SKU數量僅在600個左右。
生鮮的大部分消費群體是女性使用者，每日優鮮曾透過購物前、購物中和購物後三個關鍵時點去分析女性在購買生鮮時的行為特徵，發現女性在對待買衣服和買生鮮這兩件事上的心理是完全不同的。
“比起從6種黃瓜、5種土豆中去挑選，女生們更願意為了一件白裙子去耗費一下午。”
對於零售商來說，比起SKU多， SKU結構的完整性更為重要的，每日優鮮想做的是，用最少的SKU，最大化的擊中使用者的消費清單。
而採用精選SKU的一個更為重要的原因是——生鮮產品易耗損。
亞馬遜在圖書售賣上取得的成功給了不少人啟發，也讓大家從中提煉出了一個黃金準則——長尾理論：一本圖書的貨架成本幾乎為零，庫存、資金佔壓成本也不過5%到10%，一旦銷售出去，毛利完全能覆蓋這部分成本。
但是長尾理論放到生鮮這就不見得適用了，長尾意味著庫存週轉慢，會大量增加生鮮產品的耗損率，比如庫存中10款雞蛋只有2款賣得好，那剩下的8款雞蛋就會形成大量耗損。
“所以你看那種SKU超過5000款的生鮮電商，很多都是鉅虧的，所以他們只能把成本轉嫁到使用者身上去，比如包郵門檻很高，配送第二天才能到。”
鈦媒體探訪了每日優鮮位於北京西壩河東里的一個前置倉，下午兩點多，中午的配送高峰剛剛過去，不過快遞員依然在進進出出，揀貨員在裝袋一些使用者選擇在下午配送的訂單。
在這個一百多平的小站點裡，分為冷凍、冷藏、常溫儲藏區，每一種商品的數量都不是很多，有一些種類只剩下兩三件。這裡的負責人告訴鈦媒體，他們站點的時令水果基本當天就會售罄，每天補一次貨，補貨數量會根據一個週期內的銷售情況有所調整。
每日優鮮華北區前置倉負責人告訴鈦媒體，目前在這種精選SKU的模式下，每日優鮮的生鮮耗損率不到1%，前置倉週轉平均週期為1.5天。
2小時達為什麼比次日達物流成本更低?
在我們的常識中，送的越快物流成本也就越高，而2小時達無疑意味著高昂的交付成本。但實際上，每日優鮮盈利的關鍵就在於2小時送達的前置倉模式。
徐正告訴鈦媒體，冷鏈配送最大的成本在2C環節，B2B的配送實際上並不貴。
“比如說我有個大貨車，一個車改造成冷藏車1萬多塊，油錢從百公里油耗12變成13.5，所以整個物流成本，B2B冷鏈和非冷鏈只差10%。”
而在2C這一端，冷鏈物流的成本等於冷鏈+物流，在江浙滬這些地區，普通快遞5元左右就能包郵，然而一旦轉化為冷鏈+物流，成本就會迅速增長到35元左右，這樣一來，冷鏈這一環節上就會為每一單生鮮配送增加近30元的成本。
這30元大部分是由乾冰、包裝等高昂的冷媒成本組成的。而這部分所形成的可變成本無法因為業務規模的增長而被攤銷，反而會隨著業務的增長而增長。
每日優鮮的前置倉模式則實現了“去冷媒”化，冷藏車將生鮮從大區倉庫運送到前置倉，前置倉一般覆蓋半徑3公里的區域，這讓每日優鮮的生鮮配送更像是送外賣。
在每日優鮮上購買過生鮮的使用者都知道，沒有紙箱、泡沫、冰袋，一個塑膠袋，配送小哥就把生鮮給你拎到家。
將2C配送這一端“去冷媒”化，使得冷鏈物流的交付成本中更多的是冷源式冷鏈(冷藏車)所形成“固定成本”，所以當業務規模達到一定程度時，固定成本會隨著訂單規模增加而被攤銷，從而為實現盈利做出貢獻。
經過反覆測算，每日優鮮把包郵門檻定在39塊，因為把物流成本壓到了傳統生鮮電商的1/3，所以39塊是一個盈虧打平的點。
而目前很多生鮮電商為了覆蓋高昂的物流成本，則把包郵門檻提到150元左右，但每日優鮮透過市場調研發現，使用者線上下采購生鮮的客單價一般在70元左右，150元的設定顯然不符合生鮮少量高頻的購買習慣。
除了可以讓使用者實現少量多次的購買，前置倉模式還降低了使用者獲取生鮮產品的響應時間，可以對日常消費者去菜場、超市購買生鮮的現有場景形成替代。從使用者的時間成本上來看，從穿好衣服到出門往返一趟便利店、水果攤的時間平均在30分鐘，去一趟大賣場甚至要超過兩個小時。
拿便利店來說，客流可以分為兩種：一種是直奔過去的，另一種是路過的，路過購買的客單價一般都很小，所以便利店的生意主要靠直奔過去的周邊使用者去支撐。為了覆蓋更多使用者的主要生活場景，也就是30分鐘可以到達的距離，便利店就需要把店開的更密，而這也意味著供給側的成本變的更高。
此前也有不少生鮮電商嘗試過前店後倉的模式，但大多以失敗告終。因為線下店都要開在人流密集的地方，但這種地方的店租都很高，特別是店加倉之後，面積一大，就是在和餐飲搶地段，成本可想而知。
“做店就是這樣，中不溜的店是最難受的，小一點，餐飲做不下來，再大一點，成本更高。沒有中不溜的零售店，因為它沒道理。”
每日優鮮在選址上的原則就是兩個字——便宜。每日優鮮前置倉負責人也笑著說：“我們在物流倉儲上真的很省。”拿上文提到的位於西壩河東里的前置倉來說，這個前置倉位置相對隱蔽，在一個社群內，門臉很小，也沒有招牌，店內的佈置和普通的快遞點沒什麼差別。
選擇在這裡設倉的原因主要是租金便宜，不過這個倉還不算是最隱蔽的，前置倉負責人告訴鈦媒體，他們還有一個位於公園裡的倉，每日優鮮有一個不到十人的小組專門負責尋找這種租金便宜的地方。
每日優鮮在北京大概有一百多個這樣的前置倉，小的幾十平，三四個配送員;大的一百來平，十來個配送員。一個倉覆蓋半徑三公里的區域，當一個區域內的訂單增加到一個倉無法覆蓋時，就會增加倉庫數量，所以隨著前置倉數量的增多，配送時間也有望不斷縮短。
使用者在店內停留的時長在變短，才是線下零售面臨的關鍵問題
生鮮電商對於線下的探索從來沒有停止過，天天果園、本來生活開線下店;易果與蘇寧小店合作、還投資了聯華超市;盒馬鮮生基於實體店整合線上線下⋯⋯尤其是“新零售”的概念提出後，線上線下的互動開始變的愈發頻繁。
但每日優鮮卻一直不為所動，堅持只做線上。徐正的理由十分乾脆，“沒有看到線下有任何好轉的跡象。”
凱度《2016年中國快速消費品行業和零售業報告》顯示，2015年，線上零售額增幅高達36.5%，但線下快消品的零售額僅同比增長了2.6%，2016年上半年更是放緩至1.5%，且銷量呈現負增長。
在徐正看來，過去這幾年沃爾瑪等大賣場面臨的關鍵問題並不是單店銷售的下滑，而是使用者在店內停留時長的縮短。“現在，一個使用者在大賣場的停留的時間已經不到30分鐘。”
在零售業，一直有一個“黃金時間比例”的說法：就是使用者去賣場的時間應該和他購物的時間相當。所以便利店的最佳距離是5到10分鐘就能走得到，因為使用者在裡面買東西的時間也就5到10分鐘。事實上，現在在很多大城市，去賣場的路程已經遠超過30分鐘，這讓很多使用者傾向於去線上購買。
線上和線下本質上都是在爭奪使用者時間，是一個此消彼長的關係。在徐正看來，雖然很多的零售商也在個性化購物方面做了不少嘗試，試圖延長使用者的停留時長，但更多的還是在賭一個可能性。
而線下零售被電商搶走使用者時長的同時，利潤也被一點點蹭掉。
快消零售的毛利率平均在15%到30%之間，而有兩家公司卻十分“清奇”， Costco把毛利率壓到只有12.5%，依然活的不錯;7-Eleven則超出了這個平均毛利區間，把毛利率做到了33%。而大多數零售商是做不到他們這樣的，本就生存不易，線上的入侵無疑是雪上加霜。
徐正給鈦媒體算了一筆賬，拿毛利相對算高的便利店來說，100塊錢的生意大約有30塊錢的毛利，從中減掉人員、房租等固定費用後，利潤也就剩下兩塊錢。而近幾年線上一直在侵蝕線下的市場份額，當線上蹭掉其10%的利潤，便利店的毛利就會降至28塊錢，開始從微利轉為微虧，蹭到20%的時候，就只能選擇閉店。
而家門口的便利店關了，人們自然也就轉移到了線上，反過來加速了線上的增長。
對於線上與線下的戰爭，我們經常會看到這樣的場景，剛開始是線下自救，雙方較勁，一旦過了某個臨界點之後，就開始大規模閉店。
“3C被打的時候也是這樣，電腦城也自救過，而一旦被蹭掉10%到20%的生意的時候，它的成本結構就已經不能盈利了，於是開始潰敗。”
對於線下的判斷，讓徐正現階段還不想去趟線下這趟“渾水”，而更為重要的是，線上生鮮市場正在快速開啟。
CBNData釋出的《2017中國家庭餐桌消費潮流報告》顯示，線上品牌生鮮銷售額佔生鮮銷售總額比例在不斷提升，從2014年的34.6%上升到了60.5%。
所以，把握住線上生鮮的快速增長、吃透這波紅利，才是徐正看到的方向。在他看來，雖然生鮮電商花了10年的時間才剛剛冒出一個頭。但隨著需求端的快速爆發，供給側逐漸摸索出最佳的實踐模式，後續要做的就是將資源都聚集起來往前推進，接下來整個生鮮行業將進入一個快速增長的通道。
從 開始搗鼓到現在不過3個月，翔哥一個人，在微信朋友圈賣掉總值二十多萬的生鮮。朋友圈生意的好處太多了。除了創業成本低之外，如果能形成良性迴圈之後，客 戶還會透過曬產品的方式帶來新的客戶。翔哥算了一筆賬，翔哥特供目前591名粉絲，每個客戶可以潛在影響200人，維護好現有客戶即可不斷擴大客戶規模。 假設每次推廣活動都獲得20名客戶的朋友圈轉發或發圖炫耀，等於間接影響4000名潛在客戶。
1、吃穿住行用五大領域內吃是至今僅存的藍海，消費者對於食品的品牌意識相較於穿住行弱，普通消費者除了在高階餐廳很吃到到高階食材，部分超市有賣，但是貴且不方便。
2、食材的反覆購買率高(翔哥帶來的兩條3.5公斤福利三文魚，瞬間就沒有了)
3、食材的品牌溢價空間大，而品牌化進度很慢，目前消費者買食材並沒有“牌子”的說法，競爭相對不是很激烈。
4、食材是剛性需求市場空間足夠大
翔哥提到創業之初，貨源是一個難點，憑著三寸不爛之舌，供應商才答應把較少量的貨供給他。其實朋友圈買賣，微信主的個人形象樹立也是個要點。看看翔哥的朋友圈，能概括出幾個點：新鮮、美味、健康、美食家、“洋”氣又接地氣，而且還是個爸爸的身份。這樣的形象塑造和和熟練地運用微信這個平臺分不開，他打造出來的生鮮平臺更是和他的個人魅力離不開。
品牌營銷真的需要很多錢嗎，昨晚翔哥的故事告訴小創，一個小企業如果熟悉媒體的運作方式，照樣可以找到自己的生財之道。
瘦高的王華虎來自以棗聞名的呂梁市，大學期間便熱衷創業。2006年大四的他在淘寶網開辦了山西省首家銷售家鄉特產的淘寶店，成為山西最早的電商創業家，並以5CROWN信譽級別在圈內小有名氣。據媒體報道顯示，2012年王華虎的電子商務平臺銷售額已超過1200萬元。
用衛生紙、面巾紙等生活用品小試牛刀後，王華虎開始推廣他的“慧虎”紅棗。此間，共青團山西省委為王華虎的山西無憂網路科技有限公司青年文明號掛牌公示，授予其“2014年度青年文明號爭創集體”，這也是團省委首次為山西網路電商授予青年文明號榮譽。
授牌的訊息傳出後，“慧虎”人氣大增，客流大漲，老客戶及王華虎的同行們都充滿期待。1月4日下午，慧虎無蟲駿棗正式上市，截止1月8日晚，共售出自有品牌無蟲駿棗2117袋，其中，五星大棗1442袋，三星大棗675袋。
奇蹟還在繼續。“掌櫃”王華虎說，“不可否認，大家的信任、青年文明號的榮譽助推了企業的業績與成長。”
29歲的王華虎帶領他的團隊在山西首個實現了從傳統代理到自有品牌的轉型。“腳踏實地，浩蕩前行”是他的座右銘，王華虎告訴記者，透過此事銷售奇蹟，公司氛圍也在發生改變，“員工們對公司的前途和未來更有信心，團隊凝聚力和戰鬥力也更強了，我很看好微信銷售平臺。”
他們是如何做的?
首 先，用“免費”獲取使用者。在沒有網際網路渠道的時候，新開張的水果店如果要獲得關注，我想也就是在店門口豎塊醒目的大牌子做促銷活動，或者是讓員工們手捧切 好的水果給街上的路人試吃，但這樣的宣傳投入了成本之後卻沒有辦 法統計效果，並且帶來的人流很可能只是一時的。而鮮果買的思路是，做活動—獲取使用者留存—再產生二次消費。
除了送水果的營銷，他們還嘗試過和企業一起辦試吃活動。在每天下午三點到四點、正好大家有飢餓感的時間，到大公司內進行合作試吃。 兩百個人的公司帶 50 份試吃裝過去，這樣沒有拿到水果的人就會產生好奇，以此帶來內部傳播的效果。另外他們利用試吃時產生的銷售機會，向試吃的公司營銷鮮果買的會員充值卡以及 公司福利卡等服務，一來可以產生長久的有粘度客戶，二來會員卡在饋贈等流透過程中會存在一定比例的遺失，還可以做成期貨的模式。
試吃的另外一個好處是，鮮果買現在的水果損耗在 10% 左右，有些因碰撞而在外表上變得難看的水果很難賣出去，賣出去了使用者體驗也是壞的。因此這部分水果可以用於試吃，將損耗成本轉化為營銷成本。吳偉說他的想法是明年條件允許的話開一到兩家果汁店，果汁店可以解決他們的庫存問題，並將損耗成本降到 0。
至 於為什麼這麼看重微營銷，吳偉說他們也曾經想去公交車、地鐵上做廣告，但是這些廣告的特點是大家乍看之下很熱鬧，卻沒有留下什麼東西。把硬廣砍掉之後，他 們留下了一批粉絲，這些粉絲可以幫他們做傳播，而微信的朋友圈分享和微博上的傳播都可以帶來自然增長，同時還可以產生和自己使用者的真正溝通。
輕供應鏈、物流眾包、前店後倉、O2O⋯⋯過去兩年，生鮮電商幾乎把各種模式演練了個遍，在漫長的試錯過程中，倒閉、裁員、轉型、被收購、業務萎縮的訊息不絕於耳。“失敗者”的失敗各有不同，但也不乏有人趟出了一條路。
去年7月，每日優鮮宣佈在北京實現區域性盈利，不同於多數生鮮電商動輒5-6000的SKU，每日優鮮SKU數僅為600個左右，這似乎並不符合以往電商“大而全”的擴張思路，而前置冷鏈2小時送達，也似乎意味著高昂的交付成本。在這樣看似不合常理的模式下，每日優鮮是如何實現盈利的?
而在外部，整個零售行業正在經歷著“新零售”的洗禮，線下零售再掀風浪，線上線下兩條腿走路已然成了一種“政治正確”，線下“自救”的花樣不斷翻新，線上線下聯手的訊息也是層出不窮，對於線下的這波“復辟”，純線上模式的每日優鮮又如何看待?
每日優鮮創始人兼CEO徐正日前接受鈦媒體採訪，向我們一一揭開這些問題背後的答案。
生鮮電商的市場滲透率3%，賴誰?
從第一家生鮮電商誕生到現在，已經過去十年有餘，而預期規模高達千億的市場也只勉強打開了3%。另據不完全統計，全國4000多家生鮮電商企業中，只有1%實現了盈利，4%持平，88%虧損，剩下的7%是鉅額虧損。
生鮮電商為何遲遲打不開局面，又為何難言盈利?對此，徐正有著自己的一些思考。在他看來，生鮮電商之所以一直兜兜轉轉，大多是栽在了三個問題上：團隊能力不強、時機不對、模式不對。
生鮮行業對人才結構的需求跨度很大，要懂農業的，要懂網際網路的，還要懂大規模物流管理的，這些人才單找都容易，湊在一起就很難。
國內農業在過去從來沒有經歷過規模化，所以懂農業，都沒有規模化經驗;而沒有規模化經驗的，又往往缺乏工商管理知識儲備，所以生鮮行業複合型人才極少。
每日優鮮創始人兼CEO徐正
徐正在創業之前，曾在聯想佳沃負責投資業務，在這期間看過很多生鮮團隊，看來看去都沒有十分符合他心中標準的，於是就創辦了每日優鮮。
“生鮮的整個鏈條很長，一個公司要把這個價值鏈上所有的事情做掉，那就對這個公司的組織能力要求很高。在商品、物流、使用者這三個核心環節的能力上，都不能‘偏科’。”
在聯想佳沃之前，徐正還曾在聯想負責筆記本事業部，有著多年的零售、供應鏈管理經驗，這一時期，聯想經歷了從專賣店渠道向電商渠道轉型的過程，這段經歷也讓徐正對於零售這門生意有了更多不一樣的理解。
生鮮市場一直難以開啟，在徐正看來還有一個原因——需求端的規模遲遲沒有起來。過去，家中的買菜權大多掌握在媽媽、奶奶輩手裡，她們更傾向於去線下購買生鮮，而生鮮電商的目標群體則更多是熟悉網際網路的80、90後。
所以，過去十年，生鮮電商們一直在苦苦的等待生鮮採購權的更替。但即便市場需求尚未爆發，平臺仍需要組織一套生產、採購、物流、運營、營銷體系。
為了扛到需求爆發的那一刻，公司往往會走向為了生存而建立起一套服務邊緣需求的體系，也就是徐正所謂的“癢點”。
而這套體系也在需求端培養的過程中被不斷固化。“所以當用戶的痛點出現的時候，這些平臺就只會撓癢癢了。” 徐正說道。
使用者運營、物流搭建、商品管理，圍繞著零售的這幾點，有著一套被從業者奉為黃金手則的方法論。而這恰恰是徐正看到的，過去生鮮電商存在的最大的問題——複用其他品類電商的套路：使用者是流量思維，物流是中心倉，商品要做全。
而徐正在構思這三件事情上的邏輯就和傳統電商的認知不太一樣。商品做精選不做長尾的，物流用前置倉，運營遵循“使用者思維”。
學數學出身的徐正，喜歡用公理和定理去判定商業世界的邏輯。“使用者第一，這叫公理，但長尾理論就屬於定理，有它的適用範圍。賣書延伸出來的一個理論適不適合賣生鮮，要打問號的，不能簡單借鑑。”
而對於生鮮這種購買高頻的生意來說，把一個經常購買的老使用者伺候好，遠勝過去獲取一個偶爾購買的新使用者。也就是徐正所說的“使用者思維”——如何把使用者吃的更深。
“去掉一些流量思維，使用者思維多一點，你看的事情就會不同，你會看到你使用者的購買頻次，看到你使用者的購買流程，這些可能才是決定你生意的更重要的事情。”
精選sku幫使用者降低決策成本的同時，也降低了生鮮的耗損率
相對不少生鮮電商動輒5-6000的SKU，每日優鮮目前的SKU數量僅在600個左右。
生鮮的大部分消費群體是女性使用者，每日優鮮曾透過購物前、購物中和購物後三個關鍵時點去分析女性在購買生鮮時的行為特徵，發現女性在對待買衣服和買生鮮這兩件事上的心理是完全不同的。
“比起從6種黃瓜、5種土豆中去挑選，女生們更願意為了一件白裙子去耗費一下午。”
對於零售商來說，比起SKU多， SKU結構的完整性更為重要的，每日優鮮想做的是，用最少的SKU，最大化的擊中使用者的消費清單。
而採用精選SKU的一個更為重要的原因是——生鮮產品易耗損。
亞馬遜在圖書售賣上取得的成功給了不少人啟發，也讓大家從中提煉出了一個黃金準則——長尾理論：一本圖書的貨架成本幾乎為零，庫存、資金佔壓成本也不過5%到10%，一旦銷售出去，毛利完全能覆蓋這部分成本。
但是長尾理論放到生鮮這就不見得適用了，長尾意味著庫存週轉慢，會大量增加生鮮產品的耗損率，比如庫存中10款雞蛋只有2款賣得好，那剩下的8款雞蛋就會形成大量耗損。
“所以你看那種SKU超過5000款的生鮮電商，很多都是鉅虧的，所以他們只能把成本轉嫁到使用者身上去，比如包郵門檻很高，配送第二天才能到。”
鈦媒體探訪了每日優鮮位於北京西壩河東里的一個前置倉，下午兩點多，中午的配送高峰剛剛過去，不過快遞員依然在進進出出，揀貨員在裝袋一些使用者選擇在下午配送的訂單。
在這個一百多平的小站點裡，分為冷凍、冷藏、常溫儲藏區，每一種商品的數量都不是很多，有一些種類只剩下兩三件。這裡的負責人告訴鈦媒體，他們站點的時令水果基本當天就會售罄，每天補一次貨，補貨數量會根據一個週期內的銷售情況有所調整。
每日優鮮華北區前置倉負責人告訴鈦媒體，目前在這種精選SKU的模式下，每日優鮮的生鮮耗損率不到1%，前置倉週轉平均週期為1.5天。
2小時達為什麼比次日達物流成本更低?
在我們的常識中，送的越快物流成本也就越高，而2小時達無疑意味著高昂的交付成本。但實際上，每日優鮮盈利的關鍵就在於2小時送達的前置倉模式。
徐正告訴鈦媒體，冷鏈配送最大的成本在2C環節，B2B的配送實際上並不貴。
“比如說我有個大貨車，一個車改造成冷藏車1萬多塊，油錢從百公里油耗12變成13.5，所以整個物流成本，B2B冷鏈和非冷鏈只差10%。”
而在2C這一端，冷鏈物流的成本等於冷鏈+物流，在江浙滬這些地區，普通快遞5元左右就能包郵，然而一旦轉化為冷鏈+物流，成本就會迅速增長到35元左右，這樣一來，冷鏈這一環節上就會為每一單生鮮配送增加近30元的成本。
這30元大部分是由乾冰、包裝等高昂的冷媒成本組成的。而這部分所形成的可變成本無法因為業務規模的增長而被攤銷，反而會隨著業務的增長而增長。
每日優鮮的前置倉模式則實現了“去冷媒”化，冷藏車將生鮮從大區倉庫運送到前置倉，前置倉一般覆蓋半徑3公里的區域，這讓每日優鮮的生鮮配送更像是送外賣。
在每日優鮮上購買過生鮮的使用者都知道，沒有紙箱、泡沫、冰袋，一個塑膠袋，配送小哥就把生鮮給你拎到家。
將2C配送這一端“去冷媒”化，使得冷鏈物流的交付成本中更多的是冷源式冷鏈(冷藏車)所形成“固定成本”，所以當業務規模達到一定程度時，固定成本會隨著訂單規模增加而被攤銷，從而為實現盈利做出貢獻。
經過反覆測算，每日優鮮把包郵門檻定在39塊，因為把物流成本壓到了傳統生鮮電商的1/3，所以39塊是一個盈虧打平的點。
而目前很多生鮮電商為了覆蓋高昂的物流成本，則把包郵門檻提到150元左右，但每日優鮮透過市場調研發現，使用者線上下采購生鮮的客單價一般在70元左右，150元的設定顯然不符合生鮮少量高頻的購買習慣。
除了可以讓使用者實現少量多次的購買，前置倉模式還降低了使用者獲取生鮮產品的響應時間，可以對日常消費者去菜場、超市購買生鮮的現有場景形成替代。從使用者的時間成本上來看，從穿好衣服到出門往返一趟便利店、水果攤的時間平均在30分鐘，去一趟大賣場甚至要超過兩個小時。
拿便利店來說，客流可以分為兩種：一種是直奔過去的，另一種是路過的，路過購買的客單價一般都很小，所以便利店的生意主要靠直奔過去的周邊使用者去支撐。為了覆蓋更多使用者的主要生活場景，也就是30分鐘可以到達的距離，便利店就需要把店開的更密，而這也意味著供給側的成本變的更高。
此前也有不少生鮮電商嘗試過前店後倉的模式，但大多以失敗告終。因為線下店都要開在人流密集的地方，但這種地方的店租都很高，特別是店加倉之後，面積一大，就是在和餐飲搶地段，成本可想而知。
“做店就是這樣，中不溜的店是最難受的，小一點，餐飲做不下來，再大一點，成本更高。沒有中不溜的零售店，因為它沒道理。”
每日優鮮在選址上的原則就是兩個字——便宜。每日優鮮前置倉負責人也笑著說：“我們在物流倉儲上真的很省。”拿上文提到的位於西壩河東里的前置倉來說，這個前置倉位置相對隱蔽，在一個社群內，門臉很小，也沒有招牌，店內的佈置和普通的快遞點沒什麼差別。
選擇在這裡設倉的原因主要是租金便宜，不過這個倉還不算是最隱蔽的，前置倉負責人告訴鈦媒體，他們還有一個位於公園裡的倉，每日優鮮有一個不到十人的小組專門負責尋找這種租金便宜的地方。
每日優鮮在北京大概有一百多個這樣的前置倉，小的幾十平，三四個配送員;大的一百來平，十來個配送員。一個倉覆蓋半徑三公里的區域，當一個區域內的訂單增加到一個倉無法覆蓋時，就會增加倉庫數量，所以隨著前置倉數量的增多，配送時間也有望不斷縮短。
使用者在店內停留的時長在變短，才是線下零售面臨的關鍵問題
生鮮電商對於線下的探索從來沒有停止過，天天果園、本來生活開線下店;易果與蘇寧小店合作、還投資了聯華超市;盒馬鮮生基於實體店整合線上線下⋯⋯尤其是“新零售”的概念提出後，線上線下的互動開始變的愈發頻繁。
但每日優鮮卻一直不為所動，堅持只做線上。徐正的理由十分乾脆，“沒有看到線下有任何好轉的跡象。”
凱度《2016年中國快速消費品行業和零售業報告》顯示，2015年，線上零售額增幅高達36.5%，但線下快消品的零售額僅同比增長了2.6%，2016年上半年更是放緩至1.5%，且銷量呈現負增長。
在徐正看來，過去這幾年沃爾瑪等大賣場面臨的關鍵問題並不是單店銷售的下滑，而是使用者在店內停留時長的縮短。“現在，一個使用者在大賣場的停留的時間已經不到30分鐘。”
在零售業，一直有一個“黃金時間比例”的說法：就是使用者去賣場的時間應該和他購物的時間相當。所以便利店的最佳距離是5到10分鐘就能走得到，因為使用者在裡面買東西的時間也就5到10分鐘。事實上，現在在很多大城市，去賣場的路程已經遠超過30分鐘，這讓很多使用者傾向於去線上購買。
線上和線下本質上都是在爭奪使用者時間，是一個此消彼長的關係。在徐正看來，雖然很多的零售商也在個性化購物方面做了不少嘗試，試圖延長使用者的停留時長，但更多的還是在賭一個可能性。
而線下零售被電商搶走使用者時長的同時，利潤也被一點點蹭掉。
快消零售的毛利率平均在15%到30%之間，而有兩家公司卻十分“清奇”， Costco把毛利率壓到只有12.5%，依然活的不錯;7-Eleven則超出了這個平均毛利區間，把毛利率做到了33%。而大多數零售商是做不到他們這樣的，本就生存不易，線上的入侵無疑是雪上加霜。
徐正給鈦媒體算了一筆賬，拿毛利相對算高的便利店來說，100塊錢的生意大約有30塊錢的毛利，從中減掉人員、房租等固定費用後，利潤也就剩下兩塊錢。而近幾年線上一直在侵蝕線下的市場份額，當線上蹭掉其10%的利潤，便利店的毛利就會降至28塊錢，開始從微利轉為微虧，蹭到20%的時候，就只能選擇閉店。
而家門口的便利店關了，人們自然也就轉移到了線上，反過來加速了線上的增長。
對於線上與線下的戰爭，我們經常會看到這樣的場景，剛開始是線下自救，雙方較勁，一旦過了某個臨界點之後，就開始大規模閉店。
“3C被打的時候也是這樣，電腦城也自救過，而一旦被蹭掉10%到20%的生意的時候，它的成本結構就已經不能盈利了，於是開始潰敗。”
對於線下的判斷，讓徐正現階段還不想去趟線下這趟“渾水”，而更為重要的是，線上生鮮市場正在快速開啟。
CBNData釋出的《2017中國家庭餐桌消費潮流報告》顯示，線上品牌生鮮銷售額佔生鮮銷售總額比例在不斷提升，從2014年的34.6%上升到了60.5%。
所以，把握住線上生鮮的快速增長、吃透這波紅利，才是徐正看到的方向。在他看來，雖然生鮮電商花了10年的時間才剛剛冒出一個頭。但隨著需求端的快速爆發，供給側逐漸摸索出最佳的實踐模式，後續要做的就是將資源都聚集起來往前推進，接下來整個生鮮行業將進入一個快速增長的通道。
從 開始搗鼓到現在不過3個月，翔哥一個人，在微信朋友圈賣掉總值二十多萬的生鮮。朋友圈生意的好處太多了。除了創業成本低之外，如果能形成良性迴圈之後，客 戶還會透過曬產品的方式帶來新的客戶。翔哥算了一筆賬，翔哥特供目前591名粉絲，每個客戶可以潛在影響200人，維護好現有客戶即可不斷擴大客戶規模。 假設每次推廣活動都獲得20名客戶的朋友圈轉發或發圖炫耀，等於間接影響4000名潛在客戶。
1、吃穿住行用五大領域內吃是至今僅存的藍海，消費者對於食品的品牌意識相較於穿住行弱，普通消費者除了在高階餐廳很吃到到高階食材，部分超市有賣，但是貴且不方便。
2、食材的反覆購買率高(翔哥帶來的兩條3.5公斤福利三文魚，瞬間就沒有了)
3、食材的品牌溢價空間大，而品牌化進度很慢，目前消費者買食材並沒有“牌子”的說法，競爭相對不是很激烈。
4、食材是剛性需求市場空間足夠大
翔哥提到創業之初，貨源是一個難點，憑著三寸不爛之舌，供應商才答應把較少量的貨供給他。其實朋友圈買賣，微信主的個人形象樹立也是個要點。看看翔哥的朋友圈，能概括出幾個點：新鮮、美味、健康、美食家、“洋”氣又接地氣，而且還是個爸爸的身份。這樣的形象塑造和和熟練地運用微信這個平臺分不開，他打造出來的生鮮平臺更是和他的個人魅力離不開。
品牌營銷真的需要很多錢嗎，昨晚翔哥的故事告訴小創，一個小企業如果熟悉媒體的運作方式，照樣可以找到自己的生財之道。
瘦高的王華虎來自以棗聞名的呂梁市，大學期間便熱衷創業。2006年大四的他在淘寶網開辦了山西省首家銷售家鄉特產的淘寶店，成為山西最早的電商創業家，並以5CROWN信譽級別在圈內小有名氣。據媒體報道顯示，2012年王華虎的電子商務平臺銷售額已超過1200萬元。
用衛生紙、面巾紙等生活用品小試牛刀後，王華虎開始推廣他的“慧虎”紅棗。此間，共青團山西省委為王華虎的山西無憂網路科技有限公司青年文明號掛牌公示，授予其“2014年度青年文明號爭創集體”，這也是團省委首次為山西網路電商授予青年文明號榮譽。
授牌的訊息傳出後，“慧虎”人氣大增，客流大漲，老客戶及王華虎的同行們都充滿期待。1月4日下午，慧虎無蟲駿棗正式上市，截止1月8日晚，共售出自有品牌無蟲駿棗2117袋，其中，五星大棗1442袋，三星大棗675袋。
奇蹟還在繼續。“掌櫃”王華虎說，“不可否認，大家的信任、青年文明號的榮譽助推了企業的業績與成長。”
29歲的王華虎帶領他的團隊在山西首個實現了從傳統代理到自有品牌的轉型。“腳踏實地，浩蕩前行”是他的座右銘，王華虎告訴記者，透過此事銷售奇蹟，公司氛圍也在發生改變，“員工們對公司的前途和未來更有信心，團隊凝聚力和戰鬥力也更強了，我很看好微信銷售平臺。”
他們是如何做的?
首 先，用“免費”獲取使用者。在沒有網際網路渠道的時候，新開張的水果店如果要獲得關注，我想也就是在店門口豎塊醒目的大牌子做促銷活動，或者是讓員工們手捧切 好的水果給街上的路人試吃，但這樣的宣傳投入了成本之後卻沒有辦 法統計效果，並且帶來的人流很可能只是一時的。而鮮果買的思路是，做活動—獲取使用者留存—再產生二次消費。
除了送水果的營銷，他們還嘗試過和企業一起辦試吃活動。在每天下午三點到四點、正好大家有飢餓感的時間，到大公司內進行合作試吃。 兩百個人的公司帶 50 份試吃裝過去，這樣沒有拿到水果的人就會產生好奇，以此帶來內部傳播的效果。另外他們利用試吃時產生的銷售機會，向試吃的公司營銷鮮果買的會員充值卡以及 公司福利卡等服務，一來可以產生長久的有粘度客戶，二來會員卡在饋贈等流透過程中會存在一定比例的遺失，還可以做成期貨的模式。
試吃的另外一個好處是，鮮果買現在的水果損耗在 10% 左右，有些因碰撞而在外表上變得難看的水果很難賣出去，賣出去了使用者體驗也是壞的。因此這部分水果可以用於試吃，將損耗成本轉化為營銷成本。吳偉說他的想法是明年條件允許的話開一到兩家果汁店，果汁店可以解決他們的庫存問題，並將損耗成本降到 0。
至 於為什麼這麼看重微營銷，吳偉說他們也曾經想去公交車、地鐵上做廣告，但是這些廣告的特點是大家乍看之下很熱鬧，卻沒有留下什麼東西。把硬廣砍掉之後，他 們留下了一批粉絲，這些粉絲可以幫他們做傳播，而微信的朋友圈分享和微博上的傳播都可以帶來自然增長，同時還可以產生和自己使用者的真正溝通。