想得到什麼，

就考核什麼。

結果導向，

過程控制。

量化，

數字化，

但，

別太複雜。

對於不同工作性質的團隊，工作計劃與關鍵業績指標的考評權重及考評者是不一樣的，需要根據具體情況確定。工作計劃考評相對簡單，比較困難的是團隊關鍵業績指標考評，尤其是團隊KPI的提取。在清楚界定各個層次團隊的工作職責後， 團隊績效指標設計一般可以透過以下步驟來進行。

一  、提出初步方案  公司團隊績效管理專家或管理諮詢專家根據已經確定的團隊工作職責初步提出同一層面各個團隊的KPI，其中最重要的是KPI考評標準的確定。績效考核標準是考評者透過測量或透過與被考評團隊約定所得到的衡量各項考評指標得分的基準。制定績效考核標準需要遵循SMART原則。  在初步提出團隊KPI時，首先確定KPI的數量，一般主指標選擇3-6項比較適當，不能追求全面，把團隊的工作面面俱到，數量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映一個團隊的真實業績，事實上是鬍子眉毛一把抓，失去了工作重點，也不符合帕累託（80/20）原則。然後需要確定每個指標的名稱及子指標，接下來確定各個指標的考評標準，再就是確定考評所需資訊的來源及提供週期，最後進行指標的權重分配。

二 、 基於團隊的溝通 由專家組成員分別與各個團隊負責人（或者團隊全體成員）就初步提出的KPI進行溝通，徵求團隊的意見，並將溝通成果整理彙總。在考評體系建立及指標確定過程與團隊進行溝通——有利於增強團隊的責任心與團隊成員的滿意感。在溝透過程中，重點是需要與團隊確定考評指標的可行性及必要性。對一些需要考評但資訊來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標來代替或者採用績效管理系統來採集資料。 

三  、基於流程的溝通  召開相關團隊共同開會討論專家組整理彙總出來的團隊KPI.這個討論溝透過程是一個平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的相關團隊共同討論各個團隊的KPI，只有在流程上下游的團隊才知道最應該考評這個團隊的關鍵環節，由他們來擔當裁判，分別對每個團隊的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。透過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的KPI，能夠保障公司戰略發展目標的順利實現。 

四  、樹立團隊標杆專家組整理出不同職系團隊的標杆KPI.專家組根據團隊討論結果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標杆。對於不同的職系，需要分別選出一個標杆出來，例如職能管理團隊，選取一個提取KPI相對最好的團隊作為標杆；對業務型團隊，同樣選取一個相對最優的團隊KPI作標杆。 

五、  協商一致  參照標杆團隊KPI，由團隊主管領導與團隊負責人共同協商確定本團隊的KPI.標杆團隊KPI實際上是公司對團隊績效考核的導向，而由主管領導與團隊負責人參照標杆共同協商本團隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，透過這個過程有利於增強公司對團隊工作行為及結果的導向。同時在溝通協商過程中，增進上下級的瞭解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎。 

六  、高層稽核由高層領導班子成員，即公司績效考核委員會在公司範圍內討論確認各個團隊的KPI.在各個團隊與主管領導協商確定了KPI的基礎上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊KPI進行討論，是在公司層面對各個團隊KPI全面性及平衡性的稽核過程。從公司整體利益角度出發來確定公司的所有戰略發展目標是不是已經全部分解下去了，各個團隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導向……在確認以上要求都得到滿足後，由公司層面高層班子成員稽核通過後，開始正式實施團隊KPI的考評。 

經過上述幾個步驟提取出來的團隊績效KPI既考慮了公司整體業績的要求，也關注了各個職系的特性，同時取得了各個團隊的認可，為團隊績效管理打下了良好的基礎。

針對題主的問題，作為專業的績效考評人員，在給不同型別的團隊設定績效考評指標時，可以從績效考評指標的分類，設計原則，設計方法這3個方面去進行分析和設定。

一、績效考評指標分類

從企業的組織架構來看，由於管理層次的不同，企業中存在著不同的部門和不同的崗位，績效考評，一定要從考評的物件，性質，目的這3個維度來來進行。

1.考評物件

從企業的組織架構上可以看出，企業是由大大小小的部門組成的，而部門是由裡面的每一個崗位構成，每一個崗位上都對應著不同的員工。

因此，績效考評的物件一般分為“組織績效考評”和“個人績效考評”這2大塊兒：

（1）組織績效考評

從企業各部門的工作性質上來看，企業一般有生產性部門，技術性部門，管理性部門和服務性部門。對於這些部門的考評，考評性質是不一樣的。

對於生產性部門，因為它一般有具體的實物產出，因此上，考評基本上是以最終的工作成果為標準的。如，生產了多少產品，合格品有多少，次品有多少。當然，生產性部門也是由人完成工作的，對其工作的方式，團隊的氛圍，員工的工作積極性等也要做出考評。

對於技術性部門，由於其具有強烈的科技感，可能會有具體的實物產品產出，也可能不會有具體的實物產品產出。比如，負責企業內部技術研究的部門，有可能會產生具體的科技產物，也可能只是研究出了某種理論成果。針對此類部門的考評，需要結合工作的過程和工作的結果兩方面來進行考評。

管理性部門和服務性部門，由於兩者的性質比較相似，都沒有具體的實物產品產生，針對他們的考評，應該重點放在綜合素質的考評上，如，職業素養，工作效率，工作方式，組織氛圍等指標上。

（2）個人績效考評

實際上，組織績效考評最終還是要落到個人的績效考評上，要想做好個人績效考評，首先要做的就是將企業的崗位從橫向和他們的地位和作用來進行區分。

A.崗位橫向分類

企業中的全部崗位若從橫向來看的話，不是生產崗，就是管理崗。明確了橫向崗位的大分類後，就需要進行細化，細化需要按照工作職能和勞動分工來進行。

如，管理崗可以細分為生產管理類，經營管理類，財務管理類，人力資源管理類，品質管理類，倉儲管理類等；生產崗分為純生產崗，助理型生產崗，服務型生產崗等。

B.按照地位和作用分類

按照地位和作用來對崗位進行分類，企業的崗位可分為：生產崗，管理崗，技術崗，服務崗。

每一個大類都可以再進行細分，比如，管理崗可以分為行政管理，生產管理，技術管理，倉儲管理，後勤管理等

實際上，按照地位和作用來劃分，是在崗位橫向分類的基礎上的進一步細分。

值得注意的是：除過按照以上A和B的崗位分類來進行績效考評指標的制定外，還需要考慮績效考評的目的和要求。比如，要對某一個崗位的人員進行獎勵性考評，則應該注重工作結果的考評；如果用於培訓性的考評，則應該注重工作過程的考評。

2.考評性質

從績效考評的性質和結構上來看，績效考評指標可以分為品質特徵型，行為過程型，產出與成果型這三類。

（1）品質特徵型

由於一個人的品質包含很多方面，在這裡，我只進行兩大類的闡述，一類是人的心理特徵，另外一類是人的性格特徵。

A.心理特徵

心理特徵簡單的說，就是一個人在遇到某些外界的刺激時，內心對外界刺激的一種心理反應，這種反應有穩定和不穩定之分。

如，有的人在面對工作時，思維敏捷，情緒穩定，應變能力強，而有的人卻表現出了遲鈍，急躁，優柔寡斷的心理特質。

B.性格特徵

從心理學的角度上來說，性格特徵是一個人對現實的穩定態度，以及與這種態度相應的、習慣化了的行為方式中表現出來的人格特徵。

俗話說：“百人有百性。”每一個人的性格都會呈現出一定的差異性與相似性，在設定績效考評指標時，可以針對某一個崗位的需求特質，來進行人員性格的考評。如，銷售崗，需要人員性格開朗活潑，財務崗，需要人員性格沉穩內斂。

實際上，性格特徵和心理特徵在很多情況下是難以區分開的，兩者都體現出了個體在能力、氣質上的不同。在設定績效考評指標時，心理特徵和性格特徵可以作為員工基本素質和潛在素質的考評依據。

（2）行為過程型

在績效考評時，對於某些崗位，也需要對其工作的過程進行考評，尤其是無法直接有實物產出的崗位，如行政類崗位，就必須要對其工作的過程做出考評，考評其做了什麼？又是如何做的？

A.做了什麼？

以人力資源部招聘專員的崗位為例，在績效考評時，就需要先搞清楚招聘專員都具體做了那些工作，如，招聘專員一般會做招聘需求的收集，招聘啟事的編寫與釋出，求職資訊的收集，簡歷的篩選，預約候選人，人員的筆試和初次面試等工作。

在績效考評時，只有搞清楚了招聘專員具體做了那些工作以後，才能夠對其所做的工作作出考評。

B.如何做的？

搞清楚了招聘專員的具體工作以後，就要開始對他所做的工作進行方式方法上的考察。比如，招聘專員需要進行簡歷篩選，可以考察他是如何進行簡歷合格與否的判斷的，具體方法是什麼。

透過對其工作內容和工作方式方法的考評，看看他工作的哪些地方是可以最佳化的，在做績效面談的時候，可以反饋給他。

（3）產出與結果型

在這裡，為了便於理解，我將具有實物產出的稱為“工作產出”，將沒有具體的實物產出的稱為“工作結果”。

A.工作產出

針對於生產型崗位的績效考評指標，可以著重對他進行實物性產出的數量和質量進行考核。以實際產出為績效考評指標的，能夠清楚的說明團隊或個人在考核期內做了那些工作，取得了哪些具體的成果，其貢獻對企業到底有多大？

B.工作結果

行政人事管理類崗位，他的工作結果是無實物的精神性成果，在績效考評時，可以針對他們都做了什麼，以及如何做的來對其產生的結果進行評判。比如，績效考評專員，透過自己的績效考評工作，員工的哪些可控的工作失誤率減少了，給培訓部門提供了那些新的培訓需求。

【小結】：

企業的相關負責人在進行績效考評指標的設定時，一定要明確績效考評指標的分類，只有明確了這個分類，才能夠在績效考評的設計中，明白需要從哪些層面和方向上來對組織和員工做出考核。

二、績效考評指標設計原則

很多情況下，我們會發現，好像每一個崗位上都有許許多多可考評的指標，在這些紛亂繁雜的績效考評指標面前，感覺是無從下手，不知道哪些是可以不用考核的指標，哪些是一般性考核指標，哪些又是必須要考核的指標。

針對這種情形，我們從“一般性原則”和“關鍵性原則”出發來進行選擇。

1.一般性原則

（1）針對性原則

在績效考評指標的選擇時，由於考評的物件，目的和側重點不同，一定要根據實際情況，選擇那些針對性比較強，能夠體現出崗位特性的績效指標來。

比如，考核行政管理崗的人員，不僅要考評他們的品質特徵指標，還要考評他們的行為過程特徵指標。

（2）明確性原則

首先，要選擇針對性較強的績效考評指標，然後要確保此指標能夠被描述清楚或者進行量化計算，有效指導績效考評工作。

（3）科學性原則

科學性原則要求在收集每一個崗位的績效考評指標時，能夠採用科學的調查研究方法，如，問卷調查法，面談法等。

（4）關鍵性原則

從廣義上來講，績效考評是為企業的戰略目標服務的，在選擇績效考評指標時，一定要選擇那些影響企業戰略目標實現的關鍵性績效指標。

（5）完整性原則

完整性原則要求在選擇績效考評指標時，能夠較為全面的對組織或個人做出考評，防止績效指標單一，出現片面的情況。

（6）合理性原則

合理性原則主要體現在兩個方面：第一，考評指標要能夠準確的反應考評物件的績效；第二，考評指標對考評物件的工作起到積極地推動作用。

（7）獨立性原則

獨立性原則要求績效指標不能有重複或交叉的內容，無論是在績效指標的命名上，還是描述上，都一定要保持其相對獨立性。

（8）可測性原則

績效考評指標在選擇時，一定要注意該指標能否在實際操作的過程中被準確的測得，如果不能被準確的測得，選擇這樣的指標是沒有意義的。

2.關鍵績效考評指標的選擇與提取原則

一般性原則能夠選擇出可順利實現績效考評的所有指標，在這些指標中，不是所有的指標都能夠對績效考核發揮出重要的作用，他們裡面只有少部分能夠對崗位績效發揮重要作用，這部分績效指標被稱之為“關鍵性績效指標”，簡稱“KPI”。

（1）KPI的選擇原則

A.增值性原則

關鍵績效指標必須要對被考評者的潛力起到激發的作用，這樣，被考評者才能在崗位上創造出更高的價值，或者開發出其他的潛能。

B.可控性原則

關鍵績效指標的選擇，也應該建立在被考評者透過努力後可以達到的水平上，如果關鍵績效指標太過於離譜，任憑被考評者怎麼努力也達不到，會對其造成信心的打擊的。

C.關聯性原則

由於崗位的工作具有連貫性，關鍵績效指標的選擇，應該具備關聯性。以銷售崗為例，客戶開發量與客戶的到場率有關，客戶的到場率與合同的簽訂量有關，合同的簽訂量與銷售額有關。關鍵績效指標關聯性較強，不僅有利於組織和員工個人目標的確定，實施，執行和評估，還有利於各級主管與下屬圍繞著工作期望，工作表現，工作成果和未來的發展等方面進行深入的溝通，促進組織和員工個人績效水平的不斷提高。

（2）KPI的提取原則

KPI的提取原則需要堅持SMART原則，它的正確做法如下：

S：績效指標是具體的，細化的。M：績效指標的資料和行為可以獲取，具有可衡量性。A：績效指標在員工透過努力以後可以是現實的，具有可實現性。R：績效指標相互之間關聯性較強，具有相關性。T：績效指標的考核是有時間限定的，具有時限性。

按照SMART進行關鍵績效指標的提取，可以使員工的目標感更為清晰和明確，在增強員工的執行力方面發揮著重要的作用。

【小結】：

績效考評不僅關乎著企業的未來發展，而且也關乎著員工的目標達成與成長，在設計績效考評指標時，一定要堅持正確的設計原則，才能夠保證績效考評的有效性。

三、績效考評指標設計的方法

在明確了績效考評的設計原則時，就需要有一定的方法去收集和選定績效考評的指標，接下來，我從人力資源管理師職業資格考試教材中精選出2種績效指標收集的方法和1種績效指標選定的方法來進行績效考評指標設計方法的指導。

第一步，收集績效指標

1.問卷調查法

問卷調查法操作的整體原則是：在調查問卷中將與崗位有關的所有績效指標一一列出，用簡單明確的文字對每一個指標做出科學的界定，然後將調查問卷發給被調查者，透過填寫，收集和徵求不同人員的意見。

步驟一：採集資料資料

根據績效考評的物件和目的，查閱崗位說明書，進行現場調查，來收集與崗位績效相關的各種資料資料。

步驟二：初步篩選

在收集到的各種績效指標中，進行初步的篩選。

步驟三：準確界定

對篩選出的績效指標，用最精煉的語言進行準確的描述，能用計算公式表示的就用計算公式表示。

步驟四：確定與設計問卷

根據調查目的和具體情況，確定調查問卷的具體形式，所調查的物件個範圍，以及具體的實施步驟和方法。

設計調查問卷時要注意以下幾個方面：

A.格式要規範。B.精選問題，設定合適的題型，按照一定的次序排列。C.問題要直截了當，勿用晦澀難懂的語句。D.一個問題中不能包含兩個或兩個以上問題，問題措辭要認真推敲，不能暗含誘導性詞句。E.採用封閉式或開放式問題。F.問題的設定，前後要具備邏輯性、先易後難的順序。

步驟五：發放與回收問卷

問卷設計完成後，確認無誤，開始發放問卷進行調查，調查完畢，保證將問卷悉數回收。

2.面談法

（1）個別面談法

個別面談法就是與崗位相關的人員進行深入的面談，收集影響崗位的所有要素，將這些要素進行歸類和整理後，找出具有共性和相關性的要素，最終，由相關績效專家篩選出影響績效的相關指標。

（2）頭腦風暴法

在使用頭腦風暴法進行績效指標的收集時，要遵循以下4個原則：

A.不要批評任何人的任何想法。B.思想越開放越激進越好。C.強調產生想法的數量。D.鼓勵發言者改進想法。

第二步，圖示法選定績效指標

對收集到的影響崗位的所有要素進行歸類和整理後，形成初步的績效考評指標，然後建立座標系，以橫座標為“備選考評指標”，縱座標為“考評指標需要程度”。

縱座標的考評指標需要可以根據具體的情況，設定為3-5個檔次，3擋可表示為：絕對需要考評，較為需要考評，需要考評。5檔可表示為：需要考評程度極高，需要考評程度很高，需要考評程度一般，需要靠程度低，幾乎不需要考評。

將座標系構建完成後，請有關績效專家和優秀的崗位人員進行座標圖上作業，最終選出若干項指標作為績效考評的指標。

比如，以銷售人員為例，用圖示法進行績效考評指標的篩選。

【小結】：

在選擇績效考評指標的收集和篩選方法上，企業可以根據自身的實際情況進行合理的選擇，但一定要篩選出與崗位工作性質相關性和關聯度較高的績效考評指標，只有這樣，才能夠保證後期績效考核的客觀與公正性。

【結束語】：企業的績效考核指標的選定是一件非常艱難的工作，作為企業的績效管理人員，在對崗位熟悉的前提下，一定要明確績效考評指標的分類，績效考評指標的設計原則，以及會運用合理有效的績效考評指標篩選工具進行績效指標的篩選。要想讓績效考核發揮出應有的作用，一定要對績效考評工作實行閉環管理，即要進行績效計劃、績效監控、績效輔導、績效考核、績效反饋，績效改進這6個環節。