<量化>：無量化不考核，無考核不管理，無管理不團隊；量化是管理的生命；除了上帝，人人都能量化；透過量化任何人的水平、能耐、成果都將水落石出、原形畢露！不能可量化，那是我們智慧不夠；能量化而不量化，那是我們包藏私心！

哪個有效率可持續哪個就科學，一切為了管人的制度是耍流氓，量化更像標準化流水線，可持續不強，績效比較彈性，這是靜態的分析，放在不同的企業組織中要變通應用

　　績效管理與績效考核的區別與聯絡

　　一、績效、績效考核和績效管理的含義

　　(一)績效的含義

　　績效具有豐富的內涵。Bates和Holton指出“績效一種多維建構，測量的因素不同，其結果也會不同”。因此，要想測量和管理績效，必須先對其進行概念的界定。

　　Campbell, Mccloy和Oppler等將工作績效定義為——員工所控制的與組織目標有關的行為。這一定義有三層含義：第一，績效是一個多維度概念。即不存在單一的績效變數，在多數情境中，與組織目標有關的行為是多種多樣的。第二，績效是行為，不一定直指結果。第三，這種行為是員工所能控制的。對績效的正確認識是進一步進行績效考核與績效管理的基礎，也是企業建立高效績效系統的前提條件。

　　(二)績效考核和績效管理的含義

　　績效考核是指對員工擔任職務職責的履行程度以及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的並且是儘可能客觀的考核和評價過程。由於績效考核中評估者與被評估者處於分離狀態，雙方對評估的專案、標準和目的沒有形成統一的理解，不利於組織的發展和績效的改善。因此，從績效考核發展為績效管理是人力資源管理中的必然轉變。美國學者羅伯特·巴克沃認為，績效管理是指透過持續開放的監督和溝透過程來開發團隊和個人的潛能，從而實現組織目標所預期的利益、產出的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理流程和方法。由此可以看出，績效管理的三大特徵：第一，績效管理著眼於企業整體戰略;第二，績效管理是一個雙向式互動行為;第三，績效管理是一個持續的動態迴圈系統。

　　二、績效考核與績效管理的區別

　　績效管理與傳統的績效考核相比，其區別主要體現在以下四個方面：

　　(一)兩個過程的人性觀不同

　　傳統的績效考核的出發點是把人單純當作實現企業目標的一種手段，其基本的人性假設是性惡論，認為只有透過不斷地考核才能鞭策和防止員工的懶惰與懈怠。而績效管理的人性觀是現代的以人為本的人性理念。而所謂的以人為本就是相信每個人都有自我完善和自我實現的潛能。只要給予足夠的信任與激勵，每位員工都能夠自覺地發揮積極性與創造性。

　　(二)兩個過程的側重點不同

　　績效考核側重於考核過程的執行和考核結果的判斷，考核過程往往是單向命令式。而現代績效管理側重於持續的溝通與結果資訊的反饋，尤其強調雙向互動溝通。一方面，管理人員需要了解員工的工作進展情況，並及時溝通實施過程中的問題，獲取反饋資訊;另一方面，員工也需要不斷了解績效資訊，以便更好地提高工作效率。

　　(三)兩個過程的參與方式不同

　　傳統的績效考核中，員工認為考核只是人力資源管理部門的工作，自己僅是一個該流程中的被動參與者——員工不對設定的目標承擔任何責任，對主管部門的期望不瞭解，不清楚自己的工作過程和工作結果如何被考核。而在現代績效管理的過程中，員工可以親自參與績效管理的各個過程——制定指標、績效溝通和資訊反饋等，充分體現了員工的主動性，對員工的近期和長遠發展都具有主要意義。

　　(四)兩個過程的主要目的不同

　　績效考核的目的就是透過考核得到一個關於員工工作情況和工作效果的結論，主要用於對員工薪資水平上的獎勵與懲罰。在現代績效管理中考核的主要目的不是獎勵與懲罰，其最重要的用途是用於員工的績效改進計劃。

　　三、績效考核與績效管理的聯絡

　　績效考核和績效管理是具有緊密聯絡的兩個概念。績效管理概念的提出本身就是源自於績效考核的片面性和孤立性，從一種孤立的手段發展到了系統的管理過程。因此，績效考核始終是績效管理過程中的一個十分重要的環節，也是代表著績效管理水平的核心技術。當然，績效考核的成功與否不僅取決於評估本身，在很大程度上還依賴於與評估相關的整個績效管理過程。因此，二者是相互依存、相輔相成的關係。

　　四、績效管理過程的幾點建議

　　(一)緊跟企業戰略，符合企業文化

　　績效管理不僅關係到企業戰略執行的成效，還在於它為統一員工的價值觀提供了最好的契機。即，在績效管理中，企業戰略是引領其航向的指明燈，企業文化是凝聚其執行的黏合劑。這二者相輔相成，互為補充。因此績效管理一定不能缺乏戰略指引與文化支撐，缺少這兩大基礎，績效管理這個本該環環相扣的管理體系就會因缺乏必要的凝聚力和向心力而變成了一盤散沙。

　　(二)明確職位分析，考核過程制度化

　　一個好的績效管理系統不僅能夠促進企業整體績效上升，而且能夠幫助員工改進個人的技能，其關鍵就在於績效管理是與職位分析和員工勝任素質分析密不可分的。如果職位分析不到位，績效考核僅僅是跟著“感覺”走，必然會產生評估的偏差，為企業埋下禍根。

　　(三)選擇恰當的考核手段，切忌盲目追求指標量化

　　隨著績效考核手段的多樣化、考核工具的不斷翻新，一些考核者以為透過各種形式的“記分”、“算分”就可以實現公平公正的績效考核。但實際上，企業管理者應著眼於企業的現狀，選擇最合適的考核手段。割裂、片面地追求績效管理的量化程式，只會讓績效管理偏離其主要目的，妨礙企業管理發展。

　　(四)健全反饋體制，奏響心理共鳴曲

　　績效管理之所以區別於一般意義上的簡單考核，關鍵就在於它引入了雙向溝通機制。因此在績效管理中，要注重考核結果的及時反饋，發揮員工的主動參與性，引發員工心靈上的共鳴，增加參與績效考核的熱情與信心。小編對著不是很瞭解，希望這邊文章能給你帶來用處！

首先這個問題問得就不科學！但凡自己在經營或經營過規模型企業和中大型企業的職業經理人是不會問這種問題的，也是不會發一些紙上談兵的誇誇其談。