現在已經有很多傳統行業都開始試水網路推廣，有部分企業已經取得了很好的成效，如果不趕快讓你的企業加入到網路推廣當中來，那麼就會被其他企業搶先一步，所以，不能再等了。做網路推廣哪裡好，湖南長沙找億仁網路。

當網際網路攜帶眾多的破壞性技術威脅到傳統企業的時候，傳統企業成熟而健全的戰略要求、管理體系、激勵機制，並不會對那些需要用移動網際網路產業力量演化的小型、萌芽的市場分配關鍵性的財務指標、人力資源。

網際網路思維企業在起初根本不會直接大張旗鼓地搶奪傳統企業擁有巨大優勢的市場，而是在傳統產業防守最弱的邊緣地帶發起悄然的攻擊——所侵蝕的小市場對於傳統的、成熟的市場來說，牙縫都填不滿；但是問題的關鍵是，這些小市場以後會長大。

如果你隸屬一個上市餐飲公司，想開辦一個以移動網際網路為基礎的，以體驗為主、配送上門為輔的兒童餐廳，問題接踵而來。

所聘請的優秀市場調查公司告訴你有市場，但是市場估計每年的銷售額有500萬。因為需要增加不少新的O2O工具和人才，還需要很多摸索，估計三年不會盈利。

財務老總會告訴你，我們的市值100億元，要保持20%的增長需要每年增長20個億。開辦一個具有網際網路基因的新型餐廳，500萬的銷售額對財務來說簡直是杯水車薪。

即使你扛住了所有的壓力，開辦了一個用網際網路思維搭建的專注於中式兒童餐的餐廳，問題又來了。店長怨聲載道：第一季度從網際網路上來的銷售還不到整個銷售的3%，還不如前臺幾個小姑娘帶來的客戶多，而幾個搞網際網路的人光薪酬就佔了30%。微博從幾十個雖然漲到了將近1000個，但是慢得像蝸牛，還要花很多促銷資源去做活動。

這就是傳統企業“網際網路+”轉型困境之所在——雖然網際網路攜帶了一批具有破壞性的創新模式迎面而來，但是其市場不是足夠大，成長性或許不是足夠快，且穩定性不夠，所以成熟的傳統企業在分配資金、資源的時候，迫於增長的壓力，不會對非常小型的市場進行投入，這與傳統企業的規模不匹配，所以不是傳統企業真正地“看不到”。

更何況對傳統企業的商業模式造成強大沖擊的時候，或許還會需要傳統企業進行“自宮”，這時候傳統企業更是“做不到”。

當360軟體殺入免費的防毒市場的時候，瑞星和金山靠收費活得有滋有味的商業模式在一夜之間土崩瓦解。瑞星和金山何嘗沒有想過免費，但傳統企業固有的商業模式成為了創新的掣肘。

當傳統企業開創移動網際網路版塊的時候，其壓力並非來自市場，最大的壓力是傳統企業內部對創新的反對力量。傳統企業在一堆線下銷售人員的基礎上，要劃撥更多的網路營銷費用就不是一件容易的事情。沒有自建工廠、沒有傳統分銷渠道、沒有省級代理、沒有市級代理、沒有大賣場節慶費、沒有零售店的專用櫃檯，利用網路銷售了百億元的手機，對於傳統手機企業而言，大型的工廠、眾多的代理渠道、零售店投入的終端裝置和櫃檯，這以前的一切優勢在網際網路思維重構的時候，反而成為了負擔。

這就是傳統企業所遵循的資源依賴理論。這就是網際網路化轉型的最大障礙。

並不是你不想“網際網路+”創新，而是被傳統的模式所束縛。對於小型的市場，一個新興的技術並不能解決傳統大企業的增長需求，你是否需要設立一個獨立的機構，並且按照初始市場可能的投資回報以及利潤率的特點建立一個精益創新、能夠盈利的成本結構。

並不是你看不懂“網際網路+”的趨勢，而是傳統的優勢矇蔽了你的雙眼。你需要單獨設立小型機構，不管是孵化器還是單獨的公司，只要與目標市場的規模相匹配，就能更好地抓住移動網際網路創新所產生的小型市場的發展機遇。

[齊大聖論道線下網際網路][咖啡]

印表機的耗材包括什麼？

很多人第一反應就是這問題太簡單了，還用問麼？地球人都知道印表機耗材就是墨粉（硒鼓）呀。

硒鼓當然是，不過列印紙難道不是嗎？列印紙與硒鼓一樣也是印表機的直接耗材，並且消耗量很大。之所以以前印表機廠商只賺硒鼓的錢而不賺列印紙的錢？原因有兩個，一是紙張的生產與印表機/硒鼓的生產差異較大，隔行太遠，二是因為印表機使用者對於列印紙的需求各異，不太容易用一款產品滿足差異化需求。

推而廣之，印表機的主要使用者是企業，那麼辦公用品、辦公裝置、辦公軟體這類延伸需求是不是也可以認為是印表機使用者需要的“耗材”呢？

用網際網路思維重新審視印表機，我們就可以看到新的商業機會和商業模式，由此，印表機行業或許迎來大不一樣的格局[拳頭]

傳統企業轉型網際網路，從營銷轉型~這條路根本就是錯的。

傳統行業和網際網路行業，它們之間的區別，不僅僅是渠道，也就是說它們之間的區別，不僅僅是一個用傳統渠道銷售，一個使用網路銷售。

它們之間的區別是：傳統行業“緊緊圍繞渠道”，而網際網路行業“緊緊圍繞人性”。也就是說，在傳統行業裡，緊緊圍繞渠道，而對人性的滿足只是一個附帶而已；在網際網路行業，緊緊圍繞人性，且它就是渠道本身。

這也就能夠解釋，為什麼傳統行業提供給客人的產品都是需求綜合性的？比如洗頭水是去屑止癢光澤等等功能的綜合，報紙是娛樂版體育版新聞版的綜合。這些綜合性的產品，有些功能某些客戶根本不需要，但售出的產品是一併打包的，非要一次性購買不可，這就變相的提高了客戶購買的成本。而網際網路行業為什麼提供的產品往往更加個性化呢？為什麼網際網路提倡的“客戶體驗”，在傳統企業無法真正的長期堅持？最後流於形式？

你的問題都沒定位清楚，第一步就錯了，當然無法繼續進行下一步的動作“解決問題”了。

要找到轉型的出路，你就要清楚：

1.傳統行業和網際網路行業的區別到底在哪裡？（首先準確的定義問題）

2.轉型的時候，那幾個節點是關鍵的？這幾個節點是如何影響成敗的？抓住這幾個節點，是不是就有了可行性？（然後形成邏輯嚴密的推論基礎，而不是泛泛空想）

3.每個行業的轉型案例分析。（用實際案例來啟發思考，結合實際）

等你的思維走過了以上這幾個步驟，再談“轉型的出路”的時候，你的心中也才有底氣，甚至可能你馬上會有立即著手操作的衝動。

這個系列有7篇文章，案例中有製造業，服務業，貿易行業，農副產品這幾個行業已經轉型成功的例子。