回答這個問題的關鍵是先區分“好管理”和“管理好”兩個層面的的意思。在鵬哥看來，好管理是指管理者不費力，員工聽話照做。而管理好才是管理的結果和目標，能夠高效整合資源，能夠達成目標，還能夠培養隊伍。因此，如果管理好，又好管理，那你是真正的管理牛人！

在鵬哥看來，4、5個人還出現亂，員工不配合，可能你的確要在管理上多下功夫。從管理幅度看，4、5個人完全應該在你的可按範圍之中。因為不知道你的行業，你的職級和你的下屬基本情況，就一般的管理而言，要避免管理混亂、員工不配合現象，鵬有如下建議給你，供參考：

第一，核對人數。先考慮你的4、5個人的充分必要性。如果能夠減人，就儘量少用人，哪怕把5個人的工資總額用到4個人身上都可以。這樣，職責飽滿，又能提高收入，員工對工作的珍惜度會更高，便於你的管理動作展開。

第二，界定人責。重新梳理當前的工作職責和流程，確立相應的關鍵績效指標。這樣做的好處，可以讓員工知道幹什麼、幹到什麼程度、有什麼獎勵或者處罰。而不用你處處跟蹤，人盯人，很難盯住的。並且以績效說話，員工對標和自己調節的機率也會更大些、方便些。

第三，真正“管人”。有人說，高管80%的時間、中層50%的時間、基層30%的時間要用來管人。管理的功夫在詩外，多做人的工作，走到他的內心，關注他們的情緒和工作、生活的難題，最大限度地給予解決，你會發現大家與你會更貼心，你的管理工作也會越來越好開展。

這個分兩種情況 初創公司和以有規模公司（自動忽略超級企業和大企業他們怎麼都好管理，重點在中小型企業）

一.初創企業

1.以技術為主的初創公司，這個無可厚非，不需要太多人最多是五到十五人，大家靠技術掙錢，這樣的公司沒有所謂的領導與員工，誰牛逼聽誰的，只要有共同目標就可以了，所謂管理就是那你技術說話，技術牛你就是管理者，因為你會的別人不會

2.以銷售為主的初創公司，如果是這種型別，人員不多一般就是老闆跟員工打成一片，老闆也在做業務也要找客戶，也是電銷人員，也要去求爺爺告奶奶，你和老闆是一類人大家不分彼此，這個過程不得超過十人，人多了老闆就沒有那麼多經歷了，就必須有個協助著，就是所謂管理者，那麼原來的同層次人員就會有意見，而升級為管理者的那個人也會多少不好意思去批評曾經的戰友，所以一般難以管理，而且這時候的管理者基本就是幫老闆背黑鍋的，處境比較尷尬，

二.中小企業員工數在30-50之間

1.技術為主的中小企業，靠技術吃飯，管理者比較省心，基本就是優勝略汰的制度，技術不過硬，分分鐘走人就可以了，技術過硬就可以就為工作，按勞分配。多和人事溝通基本沒有太大的難題。

2.已銷售為主的中小企業，到這個人數，基本也差不多等級分明瞭，典型金字塔管理模式，雖然老套但是管用，簡單分為大當家，二當家，三當家，以此類推，大當家基本工作就是說出業績要求，尋找新的商業契機，時不時出來說句大家都是一家人的狗屁話，一般手下兩個二當家，二當家主要職責是細分大當家的年計劃，細分公司每個銷售隊伍，每月的完成標量，制定銷售策略並且監督完成情況管理人數三到五人，三當家的就是細分每個月任務至每週，安排人員每週任務量，制定新一輪銷售話術，鼓舞士氣，帶領自己團隊完成計劃目標，與其他團隊開展友好競爭模式，管理基層人員人數為三到六人不等。一層層問責制度。

綜上所述，初創公司過度段尷尬，但基本好管理，或者說基本不用制度管理，中小企業30-50左右的企業，技術型公司，人多好管理，只要你牛逼，技術壓倒一切，銷售型公司，你想管多了，也不會給你多的，會分很多隊伍來分散風險，你這個小隊一個月沒有業績，還有其他團隊支撐

謝邀，我沒管理過大廠，但在兩個廠做過領班，以我個人管理經驗要提高工人工作積極性，所先工資待遇要合理，比如剛進廠工人技術方面相對差於老工人，做為領導可以安排比較闡單較用體力活讓他去做，有技術工人安排比較輕鬆又相對需要技術的工種，但兩者工資相差不大，這樣就能提高工人工作積極性也不影響產品的質量，同時也要注意工作程式方法，肯幹強不過巧幹才能增加效率。我以我方式去管理工人提高了產量，同時得到了老闆工人的認可。至於人數多肯定更不好管理是肯定的。