過去的一年，無論是超市、商場，還是快時尚和奢侈品，全球大多數實體店都經歷了一場浩劫。

沃爾瑪全球關閉269家店，瑪莎百貨關閉中國所有門店，MANGO在全球範圍內關掉450個店鋪，Prada也關閉了25家門店……

當我們在談論“是實體經濟不行了，還是網際網路經濟不行了”的話題之際，有一家企業卻在全球新增了164個門店，並在最近交出了可喜的財報成績。財報顯示，2016財年，集團的全球營收超100億歐元，同比增長12%。其中，在其法國本土市場的總體銷售額同比增長了2.2%，達到33億歐元——法國依然是其最大的零售市場，全國共有301個門店。

它叫迪卡儂，英文名Decathlon，是一家創立於1976年的法國體育用品公司。它用最實際的經營模式詮釋了“十項全能運動”的定義，並給予傳統行業最勵志的變革方向。

有總結稱，“2016年是迪卡儂穩固全產業鏈佈局的一年。”

無論外界環境怎麼變化，迪卡儂都能夠適應環境，實現業績的持續增長，這家來自法國的體育用品公司究竟是憑什麼俘獲了消費者的“芳心”？

1976年，Michel Leclerq創立了迪卡儂，其第一家商場位於法國北部城市恩洛斯。一開始迪卡儂就明確了市場定位：以所有運動匯聚在同一個屋簷下為理念，為所有的運動者——從初學者到專業人員，提供價格最低的運動產品。

目前，迪卡儂集團全產業鏈已遍佈全球。在迪卡儂的賣場內，平均陳列著60多項運動種類、超過35000種運動產品，這其中90%的產品都來自迪卡儂旗下自有的運動品牌。

由於它面向大眾市場而非品牌市場，因此，與大品牌、高價格的消費理念不同，在迪卡儂商場裡，消費者最大的感受是價格便宜。而且，便宜得驚人——29元的雙肩包，30多元的速幹T恤，100多元的跑步鞋……

而且，迪卡儂各個地區的店長都會定期在當地做運動產品的市場調查，一旦發現當地市場上出現和迪卡儂相同功用且更具價格優勢的運動產品，店長會採取直接的價格調整或者內部上報機制等不同方式讓迪卡儂的產品保持價格優勢，這也是迪卡儂能長期保持自己同類產品為當地最低價的直接原因。這是一件非常龐大的工作，除了像迪卡儂這樣具備了40年全球運動零售經驗的巨頭以外，很少有企業能夠做到這點。

就這樣，迪卡儂一步步的實現“用低價打造爆款”：

“成本最低，價效比最高”一直是迪卡儂秉持的原則。在整個產業鏈中，每一個環節都成為了節減成本的地方。迪卡儂是集研發、設計、生產、品牌、物流、零售於一體的全產業鏈集團，其全產業鏈使成本儘可能降低。

以中國市場為例。

時間是迪卡儂的重要工具，是降本增質的利器。迪卡儂為在中國市場的長期發展，在開店方面首選買地自建專案，其次是租賃專案。在簽訂租賃合同時，迪卡儂會與業主簽訂20年的租約，這是國家規定的最長期限。雖然迪卡儂的商業模式非常重，但因為有足夠長的時間將成本攤薄，所以反而能在保證質量的同時做到低價。

精準的定位，也為迪卡儂節省大量成本。和阿迪、耐克，乃至安踏、李寧的定位都不同，迪卡儂定位的是“大眾體育”，而非競技體育。所以，迪卡儂的目標使用者是大眾，讓普通消費者能以很低的價格獲得更多運動體驗，讓運動觸手可及。

對於其他運動品牌來說，廣告也是很大一筆開支，包括請明星運動員代言、各種廣告和贊助等等。但是對於迪卡儂，廣告支出幾乎可以忽略不計。甚至在旗艦店外，也只有少數一些廣告。迪卡儂看重的是使用者口碑以及由此帶來的反覆購買及鏈式傳播。所以，在消費者付給迪卡儂的鈔票裡，幾乎沒有一分錢是被廣告商拿走。迪卡儂更願意把成本會用在產品研發和降低產品價格上，讓使用者切實受益。

清楚自己的核心競爭力在哪裡，並將它堅持到底，這便是迪卡儂的生存之道。在眾多商家試圖提價、努力掙扎著擺脫低價的形象往中高階走、挖空心思希望多賺錢的時候，迪卡儂從一開始就認定了“群眾路線”，走大眾消費這條路，用高性價比的產品牢牢抓住了實用主義至上的消費者的需求。

迪卡儂另一個特點則是深度體驗式營銷。

這一點和宜家有異曲同工之處。如果說宜家是每個人的客廳和臥室，那麼，迪卡儂就是每個人的運動場和健身房。

在平均4000平米的迪卡儂賣場裡，平均陳列著60多項運動種類、超過35000種運動產品。這些產品按照顧客的購物習慣和運動類別分為11個區域，從初學者入門級產品到職業運動員的專業商品一應俱全。

迪卡儂商場所商品陳列都是為運動體驗服務的。賣場裡設有籃球場、5人足球場和羽毛球場等體驗區，在商場或運動場地組織精彩的運動體驗，這些免費的活動幫助運動愛好者發掘運動的快樂，併為他們提供了交流的機會。

體驗帶來的損耗率往往讓傳統賣場頭疼，但迪卡儂認為這也是生意的一部分。這種深度體驗的模式，不僅能讓顧客更直觀地感受、接觸到產品，同時也能激發顧客對某項運動的奇妙興趣，從而產生購物慾望。

延伸閱讀：

誰說實體經濟不行？同為實體店，這家公司不靠網際網路年營收2640億！

馬雲曾經說過這句話：“不是實體經濟不行了，是你的實體經濟不行了！”

有一家企業，似乎就是馬雲所說的話的最好例證！這家企業不靠網際網路卻年營收2640億，相當於2個阿里巴巴！它的名字我們不會感到陌生，因為這是一家特點十分鮮明的企業，靠著一招線上下混的風生水起，這家企業就是著名的傢俱製造和零售商——宜家！

根據2016年財報顯示，(2015年9月1日至2016年8月31日)的完整財報。公司的營收從去年的326.6億歐元增長至350.7億歐元（約2640億人民幣）。公司在 28 個市場中有 27 個市場實現銷售增長！而中國，正是宜家銷售增長最快的區域之一!

宜家在中國真的太成功了，你可以說它的成功歸結於低價策略，可以說是促銷策略，或者說是賣場展示策略。但是，宜家最大的特點，就是它所有的策略都圍繞在一點在運轉——那就是帶給客戶心動的體驗，我們不妨將之稱為體驗式營銷！

宜家最成功之處，正好可以給迷茫於線上還是線下銷售的人一個啟示——不同產品的最佳零售方式，並不一樣，無論是線下還是線上各有其特點，選擇適合自己產品的方式並將其優勢放大，你就能取得成功！

所以正如馬雲所說不是實體經濟不行，而是缺乏開拓和創新的精神而已，任何商業競爭缺乏了這兩種精神，最後的路都只會越走越少，越走越難！

那麼這種營銷方式有什麼好處呢？回答這個問題之前，我們不妨先思考一個問題，我們為什麼要做營銷？或者說營銷的最終目的是什麼？可能大家會認為，這個問題不是很簡單麼——營銷的最終目的是改變消費者的習慣，讓消費者購買你的產品！

如何去影響和改變消費者的習慣？很多人在做營銷的時候卻不知從何下手！其實面對這個問題，幾乎我們人人都能自答——想想自己在消費某種產品的時候消費心理和消費行為是如何的？自己為什麼要選擇某個品牌？

可能是因為品牌影響力，產品的品牌影響力讓你選擇了它；可能是自己用過，感覺不錯，因為體驗過，所以在消費的時候想起了它；可能是朋友推薦，因為別的人的推薦，影響了你的消費行為；可能是因為廣告，無處不在的廣告讓你有了印象，最終選擇了它......

宜家正是洞察到了這一點——消費者的消費心理和行為容易被看到的、聽到的和感受到的所影響，並從這三個方面入手加以利用打造出來了體驗式營銷！

利用視覺影響，就是利用場景影響法！

宜家的營銷，其實從你準備進入店門的那一刻就已經開始了，到了宜家你就會發現那個簡潔而醒目的LOGO。當你踏入店內，你會發現宜家的商品佈置，不是把同類產品羅列在一起標價，讓消費進行對比和選擇，他們是將產品的使用環境模擬出來，透過設計師的佈置打造出一個小房間！

宜家透過最佳化資源，選點藝術、全面打擊營造出最佳的狀態來刺激消費者的眼球神經，激發消費者的慾望。

從色彩繽紛的客廳，到風情萬種的臥室，還有宜家那隨著新產品上市，隨著季節不斷變化的樣板間產品，讓消費者感覺到原來傢俱可以這樣佈置！從消費者進入宜家的那一刻，就被產品所吸引住了，欲罷而不能！這就是視覺衝擊的力量所在！

利用聽覺影響，就是利用口碑影響法！視覺影響更多的消費者該收到到的外界感官刺激，而聽覺影響因素更多的是來自外界的語言魅力！

宜家在這一點上最突出的就是消費者的口碑效應。這其實也和宜家的目標群體有很大的關係。在更多的情況下，設計精美的傢俱用品，是為貴族服務的，但是宜家卻不同。

從一開始宜家就走上了另外一條道路，它的目標群體是中等收入的家庭，它堅定的站在“平民消費”的這一邊，讓他們不用花過於奢侈的錢，就能得到高性價比、驚喜的產品。不論是在這一點上，還是在購物的體驗上宜家的口碑是相當不錯的！

利用感受到的來影響，其實就是利用體驗影響！宜家的營銷方式還有一個非常顯著的特點，就是體驗感覺第一！

在這一點上跟國內其他的傢俱廠動輒就在沙發、席夢思床上標出“樣品勿坐”，或者標示“損壞賠償”等等警告相反，在宜家所有的能坐的商品，消費者都能親自坐上去感受一下，所有能夠觸碰的商品，都可以拿起來好好的端詳，可以開啟抽屜、可以在地毯上走走。

你可以隨心所欲的瀏覽自己感興趣的商品，不會有喋喋不休的銷售人員追問、推薦，消費者在宜家能夠體會到一種別的傢俱店不能體會到的輕鬆、自由！

宜家這種讓消費者儘管體驗，盡情體驗的的方法，都是在增加與消費者之間的一種互動、體驗的營銷。目的就是讓消費者感覺到這裡的產品不錯，而且對產品和品牌產生信任感。慢慢地，消費者甚至會感受到宜家販賣的不是一種產品，而是一種文化，一種生活態度，在潛移默化之下，一旦有了購買需求，很多人都會毫不猶豫的去購買！

在網際網路經濟成為時髦的今天，不少企業削尖了腦袋往裡鑽，但宜家卻根據自身產品的特性，抓住了線上所不具備的體驗性，強化體驗式營銷的方法，不僅為自己創造了不錯的營業額，還以其獨特之處而為人所津津樂道。

其實還有很多諸如汽車等消費者體驗需求極大的商品，又有手機這樣很多服務都基於產品的商品，都更適合下線！（OPPO和VIVO的線下渠道幫助其銷量稱王稱霸不是沒有道理了！）

所以如馬雲所說，哀嘆實體經濟不行之前，不妨先在自己身上找找原因，或許是你的形式不對，又或許你的商品更適合線上呢？

很簡單，大家都不傻了，你看看現在為什麼優衣庫，hm，zara越來越火，實體店越來越多，就是因為大家都知道什麼叫價格，什麼樣的價格就應該有什麼樣的檔次。然而很多實體店衣服質量和地攤貨沒什麼區別就敢賣兩三百，甚至四五百，一次兩次後，誰還去？

迪卡儂是一個運動服飾和裝備的大賣場。

第一次去迪卡儂的賣場真的是震驚了，在一個一線城市中，居然有那麼大的一個分門別類大而全的運動服飾和裝備的大賣場，而且產品的價格感人！比國內運動品牌還便宜一大截！而且在一座城市裡居然還找不到一家產品這麼便宜，類別如此多，質量還說得過去的運動賣場！就算有都是各種品牌組團包暖型的賣場。

所以迪卡儂就有了幾種優勢：第一，可以體驗各種運動服飾和裝備，這種體驗不是在各種購物app刷屏就可以有的感受。還可以瞭解一些自己不熟悉的運動的裝備，可以豐富自己的見識。第二，商品分門別類了，相比各種品牌組團包暖型的賣場，去迪卡儂可以節省時間去對比各種品牌的同類型商品。第三，迪卡儂服飾的設計並不那麼的時尚或者是個性，個人感覺並不能像阿迪耐克那樣兼備運動和通勤的作用，但是作為運動時刻才需要換上的衣服，迪卡儂的切入點就非常明確。第四，迪卡儂的價格感人。運動過程中流汗什麼的，一次運動需要帶上兩三件服裝去替換。對於顧客來說因為單價低，逛一次迪卡儂會一次性買上三五六七件衣服去便於替換；對於迪卡儂來說，以價搏量，總體營業額並不會低。第五，服飾質量方面，過得去，價效比高！裝備方面，買得少，不予置評。

一年增加164門店不算什麼成就，也高興不了多長時間，增加一倍的利潤我才服它，數量上的擴張不算什麼，哪個企業不是做大了之後死的，我們曾經畝產萬斤之後就斷炊了，逆勢增長的利潤才是王道，不是數量。

　　用低價打造爆款

　　1976年，Michel Leclerq創立了迪卡儂，其第一家商場位於法國北部城市恩洛斯。一開始迪卡儂就明確了市場定位：以所有運動匯聚在同一個屋簷下為理念，為所有的運動者——從初學者到專業人員，提供價格最低的運動產品。

　　目前，迪卡儂集團全產業鏈已遍佈全球。在迪卡儂的賣場內，平均陳列著60多項運動種類、超過35000種運動產品，這其中90%的產品都來自迪卡儂旗下自有的運動品牌。

　　由於它面向大眾市場而非品牌市場，因此，與大品牌、高價格的消費理念不同，在迪卡儂商場裡，消費者最大的感受是價格便宜。而且，便宜得驚人——29元的雙肩包，30多元的速幹T恤，100多元的跑步鞋……

　　而且，迪卡儂各個地區的店長都會定期在當地做運動產品的市場調查，一旦發現當地市場上出現和迪卡儂相同功用且更具價格優勢的運動產品，店長會採取直接的價格調整或者內部上報機制等不同方式讓迪卡儂的產品保持價格優勢，這也是迪卡儂能長期保持自己同類產品為當地最低價的直接原因。這是一件非常龐大的工作，除了像迪卡儂這樣具備了40年全球運動零售經驗的巨頭以外，很少有企業能夠做到這點。

　　就這樣，迪卡儂一步步的實現“用低價打造爆款”：

　　將價效比做到極致

　　“成本最低，價效比最高”一直是迪卡儂秉持的原則。在整個產業鏈中，每一個環節都成為了節減成本的地方。迪卡儂是集研發、設計、生產、品牌、物流、零售於一體的全產業鏈集團，其全產業鏈使成本儘可能降低。

　　以中國市場為例。

　　時間是迪卡儂的重要工具，是降本增質的利器。迪卡儂為在中國市場的長期發展，在開店方面首選買地自建專案，其次是租賃專案。在簽訂租賃合同時，迪卡儂會與業主簽訂20年的租約，這是國家規定的最長期限。雖然迪卡儂的商業模式非常重，但因為有足夠長的時間將成本攤薄，所以反而能在保證質量的同時做到低價。

　　精準的定位，也為迪卡儂節省大量成本。和阿迪、耐克，乃至安踏、李寧的定位都不同，迪卡儂定位的是“大眾體育”，而非競技體育。所以，迪卡儂的目標使用者是大眾，讓普通消費者能以很低的價格獲得更多運動體驗，讓運動觸手可及。

　　對於其他運動品牌來說，廣告也是很大一筆開支，包括請明星運動員代言、各種廣告和贊助等等。但是對於迪卡儂，廣告支出幾乎可以忽略不計。甚至在旗艦店外，也只有少數一些廣告。迪卡儂看重的是使用者口碑以及由此帶來的反覆購買及鏈式傳播。所以，在消費者付給迪卡儂的鈔票裡，幾乎沒有一分錢是被廣告商拿走。迪卡儂更願意把成本會用在產品研發和降低產品價格上，讓使用者切實受益。

　　清楚自己的核心競爭力在哪裡，並將它堅持到底，這便是迪卡儂的生存之道。在眾多商家試圖提價、努力掙扎著擺脫低價的形象往中高階走、挖空心思希望多賺錢的時候，迪卡儂從一開始就認定了“群眾路線”，走大眾消費這條路，用高性價比的產品牢牢抓住了實用主義至上的消費者的需求。

　　深度體驗式營銷

　　迪卡儂另一個特點則是深度體驗式營銷。

　　這一點和宜家有異曲同工之處。如果說宜家是每個人的客廳和臥室，那麼，迪卡儂就是每個人的運動場和健身房。

　　在平均4000平米的迪卡儂賣場裡，平均陳列著60多項運動種類、超過35000種運動產品。這些產品按照顧客的購物習慣和運動類別分為11個區域，從初學者入門級產品到職業運動員的專業商品一應俱全。

　　迪卡儂商場所商品陳列都是為運動體驗服務的。賣場裡設有籃球場、5人足球場和羽毛球場等體驗區，在商場或運動場地組織精彩的運動體驗，這些免費的活動幫助運動愛好者發掘運動的快樂，併為他們提供了交流的機會。

　　體驗帶來的損耗率往往讓傳統賣場頭疼，但迪卡儂認為這也是生意的一部分。這種深度體驗的模式，不僅能讓顧客更直觀地感受、接觸到產品，同時也能激發顧客對某項運動的奇妙興趣，從而產生購物慾望。

中國體育用品的寒冬終於過去了，2016年中國產行業老大安踏做了130多個億，行業老二李寧完成了80個億。2016年，不僅是中國產體育品牌做得不錯，迪卡儂這個進入中國十幾年的法國品牌也迎來了屬於它自己的春天。迪卡儂2016年在全球新增了164個門店，其中中國市場的商場數量從2015年的166家上升至214家（臺灣地區9家）。2016年，集團的全球營收超100億歐元，同比增長12%。

迪卡儂的做法：

中國市場經過十幾年發展， 進入了一個全民運動的時代，中國的體育裝備消費逐年遞增，據第一財經商業資料中心的報告預測，近5年來中國體育用品消費始終呈上升趨勢。而橫向對比美國，中國的體育裝備零售銷售額仍不足美國的1/3，人均體育用品消費則為其1/17，由此也反映出中國的體育裝備市場具備的較大潛力。

2003年迪卡儂剛剛進入中國的時候，也遇到了店鋪選址、消費方式等水土不服的現象。迪卡儂在這十幾年間，不斷調整店鋪選址、店鋪大小等策略，蓄精養銳，等待時機，終於等到了屬於迪卡儂的春天。

迪卡儂的做法：

有業內人士分析，從市場的發展方向來看，中國使用者在消費體育用品時還處在更加追求實用、高性價比的階段。在迪卡儂的商場大門上，掛著“運動專業超市”。因為是超市，所以一定是便宜的。迪卡儂就是為入門級體育愛好者提供專業和又便宜的運動專業超市。

迪卡儂有規模，以自主品牌為主，又從人力資本上想盡辦法節約開支。於是迪卡儂能夠做到低價，為消費者營造了一個無壓力的消費環境。

消費者的感受：正好需要，既然是低價，那，有空就去看看呢。

迪卡儂的做法：

迪卡儂定位為專業的運動超市，其產品品類分得非常細，足球、籃球、慢跑、游泳、登山、釣魚、Golf……運動品類應有盡有。同一種運動品類，其產品型號非常豐富，就一條健身褲，給你八種長度的選擇。尺碼足夠豐富，從XXXL到XXS全得很。顏色非常豐富，一件POLO衫給你14個顏色選擇。就連乒乓球桌也有許多不同的尺寸。

消費者的感受：原來慢跑的鞋跟打Golf的鞋應該不一樣，瑜伽服與健身服應該不一樣，打Golf的帽子與釣魚的帽子應該不一樣。迪卡儂果然是個專業的運動超市，提供的產品就是專業。

迪卡儂的做法：

一個迪卡儂就是一個巨大的體驗場。打兵乓球的、健身的、騎車的……每個購物現場，都是一個體驗場。掛在產品旁邊的教學影片資料不斷教你使用運動器械。產品旁的平面海報很清楚地告訴你每款運動服裝的使用場景及材質特色……迪卡儂鼓勵消費者放心去體驗，去感受，不斷刺激消費者的各種現有需求以及潛在的需求。

消費者的感受：一件POLO衫58，一條運運褲99，本來就用得上，又這麼便宜，就多買兩件吧！

迪卡儂的做法：

收銀臺與普通的超市一樣一字排開，會有十來個員工同時為消費者服務。購買物品的消費者只需要將物品直接丟到收銀臺旁的盒子裡，價格瞬間就顯示出來了。交付的方式可以刷卡，可以微信，可以支付寶，更可以現金。迪卡儂的收銀方式，在效率處理上已經遠遠快過普通超市了。

消費者的感受：筆者買了五件運動衣服，最後結賬競然只有310塊。迪卡儂，真快，真便宜，真方便。

過去的一年，無論是超市、商場，還是快時尚和奢侈品，全球大多數實體店都經歷了一場浩劫。

沃爾瑪全球關閉269家店，瑪莎百貨關閉中國所有門店，MANGO在全球範圍內關掉450個店鋪，Prada也關閉了25家門店……

當我們在談論“是實體經濟不行了，還是網際網路經濟不行了”的話題之際，有一家企業卻在全球新增了164個門店，並在最近交出了可喜的財報成績。財報顯示，2016財年，集團的全球營收超100億歐元，同比增長12%。其中，在其法國本土市場的總體銷售額同比增長了2.2%，達到33億歐元——法國依然是其最大的零售市場，全國共有301個門店。

它叫迪卡儂，英文名Decathlon，是一家創立於1976年的法國體育用品公司。它用最實際的經營模式詮釋了“十項全能運動”的定義，並給予傳統行業最勵志的變革方向。

有總結稱，“2016年是迪卡儂穩固全產業鏈佈局的一年。”

無論外界環境怎麼變化，迪卡儂都能夠適應環境，實現業績的持續增長，這家來自法國的體育用品公司究竟是憑什麼俘獲了消費者的“芳心”？

　　用低價打造爆款

1976年，Michel Leclerq創立了迪卡儂，其第一家商場位於法國北部城市恩洛斯。一開始迪卡儂就明確了市場定位：以所有運動匯聚在同一個屋簷下為理念，為所有的運動者——從初學者到專業人員，提供價格最低的運動產品。

目前，迪卡儂集團全產業鏈已遍佈全球。在迪卡儂的賣場內，平均陳列著60多項運動種類、超過35000種運動產品，這其中90%的產品都來自迪卡儂旗下自有的運動品牌。

由於它面向大眾市場而非品牌市場，因此，與大品牌、高價格的消費理念不同，在迪卡儂商場裡，消費者最大的感受是價格便宜。而且，便宜得驚人——29元的雙肩包，30多元的速幹T恤，100多元的跑步鞋……

而且，迪卡儂各個地區的店長都會定期在當地做運動產品的市場調查，一旦發現當地市場上出現和迪卡儂相同功用且更具價格優勢的運動產品，店長會採取直接的價格調整或者內部上報機制等不同方式讓迪卡儂的產品保持價格優勢，這也是迪卡儂能長期保持自己同類產品為當地最低價的直接原因。這是一件非常龐大的工作，除了像迪卡儂這樣具備了40年全球運動零售經驗的巨頭以外，很少有企業能夠做到這點。

就這樣，迪卡儂一步步的實現“用低價打造爆款”：

　　將價效比做到極致

“成本最低，價效比最高”一直是迪卡儂秉持的原則。在整個產業鏈中，每一個環節都成為了節減成本的地方。迪卡儂是集研發、設計、生產、品牌、物流、零售於一體的全產業鏈集團，其全產業鏈使成本儘可能降低。

以中國市場為例。

時間是迪卡儂的重要工具，是降本增質的利器。迪卡儂為在中國市場的長期發展，在開店方面首選買地自建專案，其次是租賃專案。在簽訂租賃合同時，迪卡儂會與業主簽訂20年的租約，這是國家規定的最長期限。雖然迪卡儂的商業模式非常重，但因為有足夠長的時間將成本攤薄，所以反而能在保證質量的同時做到低價。

精準的定位，也為迪卡儂節省大量成本。和阿迪、耐克，乃至安踏、李寧的定位都不同，迪卡儂定位的是“大眾體育”，而非競技體育。所以，迪卡儂的目標使用者是大眾，讓普通消費者能以很低的價格獲得更多運動體驗，讓運動觸手可及。

對於其他運動品牌來說，廣告也是很大一筆開支，包括請明星運動員代言、各種廣告和贊助等等。但是對於迪卡儂，廣告支出幾乎可以忽略不計。甚至在旗艦店外，也只有少數一些廣告。迪卡儂看重的是使用者口碑以及由此帶來的反覆購買及鏈式傳播。所以，在消費者付給迪卡儂的鈔票裡，幾乎沒有一分錢是被廣告商拿走。迪卡儂更願意把成本會用在產品研發和降低產品價格上，讓使用者切實受益。

清楚自己的核心競爭力在哪裡，並將它堅持到底，這便是迪卡儂的生存之道。在眾多商家試圖提價、努力掙扎著擺脫低價的形象往中高階走、挖空心思希望多賺錢的時候，迪卡儂從一開始就認定了“群眾路線”，走大眾消費這條路，用高性價比的產品牢牢抓住了實用主義至上的消費者的需求。

　　深度體驗式營銷

　　迪卡儂另一個特點則是深度體驗式營銷。

這一點和宜家有異曲同工之處。如果說宜家是每個人的客廳和臥室，那麼，迪卡儂就是每個人的運動場和健身房。

在平均4000平米的迪卡儂賣場裡，平均陳列著60多項運動種類、超過35000種運動產品。這些產品按照顧客的購物習慣和運動類別分為11個區域，從初學者入門級產品到職業運動員的專業商品一應俱全。

迪卡儂商場所商品陳列都是為運動體驗服務的。賣場裡設有籃球場、5人足球場和羽毛球場等體驗區，在商場或運動場地組織精彩的運動體驗，這些免費的活動幫助運動愛好者發掘運動的快樂，併為他們提供了交流的機會。

體驗帶來的損耗率往往讓傳統賣場頭疼，但迪卡儂認為這也是生意的一部分。這種深度體驗的模式，不僅能讓顧客更直觀地感受、接觸到產品，同時也能激發顧客對某項運動的奇妙興趣，從而產生購物慾望。

謝不邀，過去一年來，在嘩啦啦的關店聲，迪卡儂卻以每2天開一家店的速度，在全球新增了164家門店，並交出了一份靚麗的全球財報。去年一年，法國體育用品零售巨頭迪卡儂集團全球營收超100億歐元,同比增長12%。其中，海外市場佔到集團業務的67%，在商場數量方面，中國是除法國本土以外的最大市場，擁有214家商場(含臺灣地區9家)。“關、關、關!”，過去的一年，零售業的寒潮“咄咄逼人”

從超市、商場、到快時尚、奢侈品，全球大多數實體店都經歷了一場浩劫。沃爾瑪全球關閉269家門店，MACY百貨、SEARS百貨、CVS、還有TheLimited，又是一波關店聲浪襲來。今年4月，美國最大鞋商PaylessShoes，被爆欠下約44億元人民幣的鉅債，申請破產重組。

　　大環境裂變，新業態、新模式、新探索催生業態轉型創新，傳統實體商業增長趨緩已是不爭事實。

　　有人說，時移世易，傳統商業在經濟全球化的市場環境中，已被多重因素顛覆，實體零售不是被淘汰，就是日漸沉淪下去，在資本、網際網路、電商瘋狂攪局下“然並卵”!

　　下這種結論的人，可能過於輕率吧，有人就表示嚴重不服!它就是迪卡儂。

過去一年來，在嘩啦啦的關店聲，迪卡儂卻以每2天開一家店的速度，在全球新增了164家門店，並交出了一份靚麗的全球財報。去年一年，法國體育用品零售巨頭迪卡儂集團全球營收超100億歐元,同比增長12%。其中，海外市場佔到集團業務的67%，在商場數量方面，中國是除法國本土以外的最大市場，擁有214家商場(含臺灣地區9家)。

　　2年多來，李寧等中國產運動品牌節節敗退，陷入關店潮和業績下滑泥沼，原本在中國市場默默無聞的迪卡儂，卻愈戰愈勇，特別是去年，中國旗艦店上海花木商場和所有新開門店，都實現了100%自主品牌，在自主經營方面，取得了重要進展。

　　按照迪卡儂原先規劃，預計到2020年，公司將在中國佈局500家門店。這就意味著，此後三年間，每不到5天，我們將看見一家迪卡儂店開業，如此高頻率驚人吧!

　　美國最大鞋商Payless，是海峽兩岸鞋業的大客戶，一旦倒閉，受害廠商的損失可想而知。可能很多人不知道，這家聲請破產保護的美國最大連鎖平價鞋店，就是以賣低價鞋著稱，“Payless”一詞，說的就是低價，少付錢。

走進迪卡儂商場，你的最大感受一定是：便宜!便宜得驚人!!!

　　一樣爆款的雙肩包，不到30元，夏天穿的速幹T恤，多在29~49元之間，一雙跑步鞋，也就一百多元...

　　堅持無所不在的低價，而且是“厚顏無恥的低價”。

　　沃爾瑪、PaylessShoes等零售巨頭的誕生，都是以“價格破壞者”的面目出現，優惠低價是永恆不變的主題，可為何美國最大鞋商要破產，沃爾瑪要關店，實體零售業一片哀嚎聲中，迪卡儂卻是一家家門店在擴張，您一定好奇，它如何做到這麼強?

　　翻看迪卡儂集團2016全球財報相關分析，有一行最吸引人的字眼：“2016年，是迪卡儂穩固全產業鏈佈局的一年”。

　　假如“用低價打造爆款”，是這家來自法國的體育用品零售商俘獲消費者的“芳心”之道，那麼，全產業鏈佈局，可能是其加速崛起之道。

　　今天的零售市場，經歷了電商的洗禮，很多同質化的傳統零售實體，在電商低價衝擊下步履維艱、萎靡不振。宏觀經濟不景氣!消費者變了!電商搶顧客!成了很多零售企業嘴上的“常用詞”。

　　要做到“厚顏無恥的低價”，首先就要求成本最低，而且價效比還要高，低價是迪卡儂的核心競爭力。那怎麼做到呢?

　　一件產品擺上貨架出售，離不開從研發、設計、生產，到品牌、物流、零售等產業鏈環節，假如將每一個環節都變成可以節減成本的地方，何愁不低價。

　　低價，源於對全產業鏈的“掌控”。以供應鏈為例，迪卡儂旗下自有的運動品牌的面料，都是經過自己選購後再提供給OEM代工廠商進行加工的。

　　對全產業鏈佈局，讓各個環節的成本儘可能降低，尤其是省去很多中間商的費用，節省下來的成本，最終就會在貨架的價格標籤上體現。

　　很多運動品牌紛紛瘋狂砸錢請明星代言，可在做廣告上，迪卡儂是“吝嗇鬼”，為了省錢，它幾乎不打廣告。

　　營銷費用的嚴格控制，也是迪卡儂的成功之道。走進迪卡儂商場，除了寬敞，那就是異常的簡約，裝修的錢能省就省。

　　走在整潔雅觀的藍色調場地，你會發現，迪卡儂的產品包裝也是能簡單就簡單，一雙雙鞋掛著，連鞋盒都沒有，為了節省擺放空間，很多運動服裝都是捲成圓柱形。

　　低價不代表低質，為何迪卡儂一款不到20元運動吸汗薄T恤，每年能在世界繞著好幾圈賣瘋呢?從設計、面料、色澤等各環節的選擇上，都有獨到的精細之處。

　　可以說，迪卡儂的全產業鏈佈局，並非為了追求“大而全”，而是一種創造價值的動態商業佈局的過程。全產業鏈，其實也是一條價值鏈。

　　此中，既有基礎設施、人力資源管理、技術研發、採購等支援活動，還有來自市場營銷、物流、生產運營及服務的基本活動，他們把產業鏈的各個環節，變成了真正創造價值的戰略環節。

　　迪卡儂來自於法國，由米歇爾·雷勒克於1976年創立;其實，另一個國際零售巨頭法國歐尚集團，也是它的“孿生兄弟”。

　　此外，還有著名的零售巨頭菲爾達、建材超市華梅爾、汽車連鎖修理店Norauto、服裝超市凱家衣、平價連鎖餐廳Flunch等等，他們都有共同的“爸爸”——終極控制人穆裡耶茲家族(Mulliez)。

　　將產業鏈變為價值鏈，是迪卡儂成功的卓越之處。而對迪卡儂背後的穆裡耶茲家族來說，家族的價值觀，才是財富代代相傳的靈魂。

　　著名的法國穆裡耶茲家族，100多年來，已經傳承到了第五代，家族達到1200多人。其中，已有250位家族成員分佈於這個大型家族集團企業的旗下若干獨立運營的子公司，擁有50萬名員工。

　　100多年來，已經有700名穆裡耶茲家族成員，成為家族企業內部各分公司的企業家。目前，家族第六代的400多位家族成員，也在依序繼承。

　　成立於1976年的體育用品零售商迪卡儂、成立於1961年的法國連鎖超市歐尚等，是家族企業當中的佼佼者之一。

　　一個家族企業能傳承百年，絕非偶然，尤其是穆裡耶茲家族，有那麼多家族成員參與並傳承家族事業，肯定有說服和打動他們的秘訣。

　　穆裡耶茲家族有句著名的家族格言：“每人每事(法語Tousdanstout)”，強調的是家族團結，要以人為本。按其家族成員安德烈·穆裡耶茲的話，就是“我們有一個共識，簡單地說，我們堅持透明、勇敢、渴望發展、以人為本、公司為先、顧客至上、提升人們生活品質。這樣的理念非常重要，是使我們彼此間緊密相連的粘合劑。”

　　這樣的信仰與家族核心價值觀一致傳承，是穆裡耶茲家族成功的關鍵，也成就了迪卡儂、歐尚走向輝煌。

　　在西方，百年豪門其實也不少，但並非個個處境很好。

　　舉個例子吧!同樣是百年家族豪門，卻是處境迥異：一個落敗，一個興盛。

　　今年2月17日，有一條爆炸性的財經新聞被爆出,全球第五大食品公司卡夫亨氏以1430億美元，提出收購全球第二大消費品公司聯合利華。

　　後來，這一要約被撤回，拒絕卡夫亨氏收購的唯一理由是英華人翻“老賬”，他們指責卡夫2009年收購另一家百年企業——吉百利，是不太地道的敵意收購。

　　說起吉百利，你可能馬上想起那香噴噴的巧克力。是的，沒錯!位於英國伯明翰的老牌糖果製造商吉百利，創立於1824年，至今一個半世紀。

　　由於被卡夫亨氏惡意收購，吉百利家族早已徹底地喪失了他們的家族企業控制權。同樣是百年豪門，法國穆裡耶茲家族旗下的產業卻一個個依然欣欣向榮，越做越強。

　　吉百利家族也有自己的企業價值觀，比如早期要求“貴格會傳統”的清教教義，禁止喝酒，也要求家族成員要努力工作、善待員工、服務社群等。

　　而穆裡耶茲家族是遵循天主教教義，以“每人每事”作為家族格言，強調家族團結、尊重長輩、對後代負責，更要求家族利益高於個人利益。此外，穆裡耶茲家族厭惡資本市場，只通過投資來促進企業成長。

　　有對比，才可以看出差異來。就家族內部治理而言，我們也很難來判讀兩方道德層面的價值高低;可從企業治理角度來看，穆裡耶茲家族的家族家族觀與自身企業發展更有效融合一些。

　　很多家族企業在傳承上“卡殼”，主要是很難在家族與事業間做出合理的抉擇。

　　“每人每事”，從某種意義上講，其家族企業傳承文化與現代企業的治理理念的匹配度更高。吉百利家族的失敗，在於內部成員不團結。家族成員擴大後，就是“開枝散葉”，股權也更加分散。一旦成員不能擰成一股繩，讓“野蠻人”入侵也就不奇怪了。

　　拿個華人企業“現身說法”，當年，老港股“華人置業”，能成為併購狂人劉鑾雄嘴上叼的肉，主要是香港本地兩大豪門馮平山、李冠春兩大家族後代內部紛爭，最後導致同歸於盡，讓“野蠻人”劉鑾雄漁翁得利。

　　而穆裡耶茲家族在所有權把控上，就有相應制度和治理系統作保證。比如家族創業方面，他們有一套嚴格的規定：每一個家族成員要投資，都必須接受家族顧問委員會的稽核，通過後，家族就給予啟動資金，結果可想而知，“肥水不流外人田”嘛!

　　還有人總結，穆裡耶茲家族玩的是一種家族與事業的“平衡術”。一方面，他們在內部設定了一套完整的治理機制，比如設立家族聯合大會、家族顧問委員會、家族控股公司以及家族基金會這四大核心機構。

　　另一方面，為了讓所有家族成員都有成長機會，家族出錢支援成員的生活和接受良好教育。

　　成員要進入家族旗下企業或者投資，要經過家族委員會的考核，正因為如此，穆裡耶茲家族不僅將財富一代一代傳下來，而且，家族企業還是每一個成員展現才華的舞臺，家族豈不越來越旺!

　　有著根深葉茂、家業長青的穆裡耶茲家族為背景，有家族信仰、價值觀的DNA長存於家族成員細胞裡，迪卡儂還不能永續經營，越來越強嗎?