1、攘外必先安內

2、多溝通少說教

3、任何事情都是堅持才有結果

4、如果感情和事業有衝突，你就必須衡量利弊得失，有舍有得

5、理解清楚，很多事情不是付出多少就能回報多少，創業也未必都是好結果，感情也未必能一直保鮮，這裡面的平衡也好、算計也好，你要有充分的心理準備，並且充分的做好各種預案，雖然往往計劃趕不上變化，但是讓你的伴侶瞭解、理解、支援你的計劃，是非常重要的，總不能兩頭兼顧最後兩頭都沒有，雖然實際上很大的可能性是這樣，那麼你做好了準備沒有？ 這是我網上看到的，我覺得很有道理！

謝謝邀請，創業引發的“感情糾紛”怎麼解決。要是夫妻一起創業，首先要做好吃苦受氣的準備。只要有這一個思想準備，就不會有什麼感情糾紛。要是合夥人是未婚的兩個人，一起吃苦受氣的也有，不過很少，這時就要看男人的態度。是更重視公司，還是更重視女方了。這就是個選擇題，取什麼，舍什麼。就要自己恆量。

創業引發的"感情糾紛"，是指創業前期?中期?在創業的什麼階段? 感情糾紛是指伴侶?還是朋友?還是親人?糾紛是什麼性質的糾紛?因利益產生的?因觀點產生的?問題太籠統了，不好回答。

既然是創業 那不免就合利益有關。做好利益分配，制度明確，多點管理 少點感情色彩，實在不行 把一切公正，有法律意識，就好處理糾紛啦。

反問：為什麼創業就一定會引發“感情糾紛”呢？

因為創業者的付出往往“不可思義”的多，而前景渺茫，親人一時無法理解，甚至是“完全崩潰”。

不是說創業一定會引發“感情糾紛”，如果真的發生了，也別一味追究是誰的錯！

必竟，有感情基礎。

理解+

現代創業單打獨鬥的時代早就過去，必須要有一個初始的團隊，成功機率才會更高。這個關鍵在於如何搭建創業團隊和設計股權結構。選人方面，最好是與你優勢互補的，如果是兩個人，最好是一個主內（產品研發），一個主外（市場和銷售）。

如果是多人，則可按幾個職能來，讓產品先做出來、推廣起來，再就是行政、人事、財務，這些一般都是兼任，創業團隊很難奢侈到有獨立的人事、財務經理，更何況即使有合適人選，你能給他的股份也和他前期實際能起到的作用不成正比，除非他是一人多能。創業團隊，每個合夥人都要是萬金油，要兼任很多職能。一定要明確誰是CEO。

創業團隊一定會爭吵，必須明確吵得不可開交時誰可以拍板。沒有這點共識，團隊解散的風險很大。

CEO不光要有堅定的信心，還得善於協調團隊關係，鼓舞團隊向前。經驗告訴我們，失敗的專案大多是領頭人不明確，先幹一段再說。說是大家不計較股份，那隻會為以後發展埋下隱患。等真的幹起來了，往往領頭人也選不好了。或者是股份每說好，後面鬧矛盾。再有就是團隊容易放棄，碰到困難就各自去找工作了。創業伊始就要避免這個問題，和團隊講清楚。

有能忽悠的CEO為了鼓勵團隊，亂承諾，殊不知這樣的承諾都是定時炸彈，來了沒多久就走，還不如不來。股份如何分配？CEO一定是大股東，具有實際控股權，因為就意味著從此以後誰的付出最大，承擔的風險最大，承擔的責任更多，同樣也需要更大的動力和未來的期望回報。具體根據合夥人多少和能力相當程度而定。對於大家公認優秀的團隊Leader，即便在中途其他合夥人離開或賣股票，CEO也不能隨隨便便離開或CYE賣股。這也是一種約定，和團隊的約定，和投資者的約定。

因此也需要對CEO勞動的尊重。隨著團隊越來越大，只有CEO能保持20%-30%以上的股份，才能讓公司發展長治久安。CEO可以不在乎這個物質回報，但不能不在乎股份背後的決策權利。有了初步股份規劃後，就可以根據這個約定讓各合夥人拿出初創團隊的首批投資。原則上創業我建議最好拿出能支撐公司發展兩年以上的資金。假設是50萬，就根據出資比例投入。除此之外，還有個出資建議，即我從口碑網時就採用的勞動力智力出資。

這樣的好處是：1、這樣能讓創業者得到市場認可的價值。假如A在原公司的薪水是15萬/年，加入創業團隊後他希望薪資保持在10萬/年的生活水準，則剩下的5萬（根據情況你也可以給更多）可以折算到股份中。即A的股份=（現金投入+第1年勞動力投入）/（總現金投入+總勞動力投入）。以上適用於第一批加入員工。2、創業團隊成員一般不會一次性湊齊，對於後期加入同時又可吸納為創始人的人如何計算股份呢？我的建議是根據公司已成立時間表長短和發展速度，確認一個新的估值（或者說是分母乘以一個係數，比如2倍，越早加入風險越大，但同時要比將來融資的估值要小很多，才有吸引力）。3、要成為創始人的前提一般都要是願意出錢，能和團隊磨合好。不能和團隊磨合的人，再有能力也不能要，否則殺傷力很大。在阿里時我們叫“野狗”。4、所承諾股份一定都要有工作年限規定，比如四年甚至更長。如果提前離開，則公司有權按原價或者其他約定價格回購其股份，以便用此股份獎勵新合夥人或業績突出員工、合夥人。沒承諾前不要亂承諾、多承諾。承諾了就得按承諾的執行，這樣才能在團隊中建立信用和威信。