華為老本行事業是沒有問題，但終端事業是不一定。看看手機事業，

華為數量上（中低端銷量多）未來三年內有可能超越蘋果，前提是把市場戰略重點放在市場佔有率，那自然盈利空間不大，相反重視盈利更沒有戲。至於超越全球老大，同時是個最強對手三星，更不現實。三星在手機產業鏈上兩邊賺，整機上賺錢，同時主要核心元器件（手機材料費成本中佔70～80％，包括供應蘋果和很多手機廠商。華為是作為中低端手機廠商消費不起三星的頂級元器件）都自己供應。言歸正傳，華為的強項在於老本行網路通訊裝置和運營領域，終端領域尤其手機事業上沒有一個比三星和蘋果優勢點。談起知名度、創新、外觀設計、黑科技、市場控制能力、國際市場經驗、打官司經驗、盈利空間、採購規模化、製造成本、財力方面等等遠遠不如三星和蘋果。華為的網路炒作能力比老外兩家強，動員千萬水軍能力，但這些只限於中國國土，刺激消費群民族意識。遺憾的是，國外是行不通的，不小心引火燒身，遭拒絕消費。如果華為有真功夫，還是真刀真槍來應戰比較合適。高階手機是不是吹出來的，而要具備幾個條件，但華為都沒有達標，要研究木桶效果。華為在全球市場中銷售最好的就是中國本土市場，都是華人的同情和支援票。估計總銷量中中國市場佔70～80％。低端、中端、高階中，其中中低端比重佔92%。總而言之，我不知道到底超越什麼？利潤沒戲，估計是銷量，根據目前的發展勢頭三年內可以超過蘋果，但超越三星還是休想。因為三星在家電領域在國際市場上摸爬滾打近40多年，比誰都重視市場份額（銷量）。我覺得負責手機事業的很多華為高管在國際舞臺上經驗缺乏，抓緊時間用獵頭挖三星人才是關鍵答案。知彼知己百戰不退！所謂高階手機要具備哪些條件和應對戰略下次繼續。

華為持續盈利根本，一基於員工持續的奮鬥，奉獻青春（無限加班），二在於客戶對華為產品及服務認可，理念的認同。

不離不棄，專一主業，拓展未來新技術，專利預警，開發，注入新鮮血液，對科研院所保持合作關係，處在新技術開發的前沿

任正非的修行在中國是唯一的，找不出第二個，擁有財富，並沒有耀武揚威的購買私人飛機遊艇，而是非常自律排隊打的排隊到員工食堂吃飯。

因為在華為所有的業務中，網路通訊裝置佔了很大的比重。而網路通訊裝置又是網際網路中的上游產業，所以華為再做下游產品時就會顯得得心應手。第二就是華為公司強大的研發團隊（聽說在每個研發人員的工作地點配了一張床）使得華為推出的產品有了很好的根基。第三就是華為在業界中的口碑，作為中國的民營製造型企業，能進入全球500強企業俱樂部，不得不讓人佩服啊。第四就是華為公司對員工優越的福利待遇，使得員工情願為其貢獻自己的力量。

這個問題主要問的是華為為什麼能一直保持盈利，而不是跟目前許多網際網路企業一樣，經過一段虧損來佔領市場份額後才盈利。這首先需要宣告的是華為一直是一家硬體公司，它不是網際網路公司，無法透過免費的軟體而實現快速擴張，而形成壟斷利潤，因此它必須每件產品的銷售產生利潤，這樣才能支撐其後面的製造，渠道等成本。第二點讓他一直盈利的原因是公司戰略規劃的好，我認可馬雲的火箭理論，當淘寶這火箭的利潤不行之前，我培育出了天貓和支付寶這新的火箭。而華為也是這樣，在某得新技術不行前，它開發了新的技術，創造了新的利潤點。我比較認可前面有位寫的：華為根本成功在於，合理的分配方式，多勞者多拿，讓人心甘情願的去奉獻，保持了華為的創造力和競爭力。

一、華為是一個有著遠大理想和戰略眼光的企業

作為一個 90 年代創立的公司，華為這個名字，就承載著中華有為的遠大理想，華為的核心層都是經歷千錘百煉富有智慧的企業家，尤其是領導任正非是一個思想家和哲學家，正是他對人性深刻的洞悉，同時胸懷遠大的理想，所以華為在戰略上完全不同於那些有點機會就到股市上圈錢的公司，而是相信真功夫，真能力，苦練內功。在管理思路、發展戰略、研發投入上，都是高瞻遠矚、氣魄驚人。又正是這一切，奠定了華為人的奮鬥精神，踏實精神。在中國大企業中，形成像華為的凝聚力與文化的不多，正是這一切，幫助華為在困難時，能咬牙堅持，在發展時能看清未來，大膽佈局。

在面對通訊業的冬天，華為也面臨了極大的困難之時，華為不是收縮，尤其是不減少技術投入，而是越是困難，越在 3G 的研發上加大投入，透過大投入，保證了技術能力和專利積累。當全球 3G 市場一起，華為就不但在中國市場，在全球市場也取得了巨大突破。這一切如果不是有戰略眼光，有心胸與氣魄。發展的好時，就盲目樂觀，遇到困難時馬上急劇收縮，一切以眼前利益和財務報表為導向，怎麼可能像華為一樣戰勝困難。

而當華為取得了較好發展時，華為就看得更遠，今天華為不僅形成了幾大產品線，在每一個領域都做得非常紮實，華為開始涉足晶片領域，這個高科技領域的最高峰，要登頂確實難，但是做紮實了，意味了在整個產業鏈中，不再受制於人，在資訊保安、核心開發、未來產業中，都具有重要地位。每年虧損 2 億美元，這樣的指標也只有華為可以下達。麒麟已經成為中國晶片最有力量的一支隊伍，這一切都體現了華為遠大的戰略眼光。這種眼光是目前中國企業幾乎無人企及。

二、華為是一個說到做到的企業

很多企業都願意說大話，為自己定一個很高的目標，描繪一個美好的藍圖，這很正常。但是華為的強大在於，不僅就大話，而且說到也能做到。

我印象非常深刻的是，2005 年華為說要在國際市場發展時，我們都不太相信它能成功，面對強大的愛立信、諾基亞西門子、阿爾卡特、朗訊這類企業，當時還是很主要市場在中國的華為要走出中國了。它能在國際巨頭的地盤啃下一塊。當時我們的反應是不信。一年過去，公佈成績，17 億美元國際市場收入。當時我們很興奮，真是做到了。但是華為為第二年定出的目標，又讓我們不敢相信，35 億美元，增長要翻倍，這不是吹牛嗎，一年之後，事實業績是 50 億美元。今天華為的收入有 70% 來自國際市場。說要做到全球前五，做到了，又說要做到全球前三，也做到了，今天華為已經是全球第一大通訊裝置製造商。

說到做到，不由想起華為終端的一把手餘承東，幾年前，他開始執掌華為手機時，提出的目標讓很多人都很震驚，一時間有了一個餘大嘴的稱號，似乎他什麼都敢說，什麼都敢吹。4 年過去，雖然還有人叫餘大嘴，但是不得不承認，他不但是說，而且是做到了。今天華為手機能成為全世界最好的手機，已經有越來越多的相信。如果說能夠戰勝蘋果的，可以我們寄託唯一的希望就在華為身上。

企業說到做到不易，堅持幾十年說到做到，這個不能不讓人信服。

三、華為具有超強的學習能力

華為的強大還在它超強的學習能力。作為一個世界一流的 IT 企業，華為一開始就擁有國際眼光向世界一流企業，一流的管理學習。最早引進 IBM 的管理體系，學習世界各國先進企業的管理辦法。這種學習精神可以說滲透到華為的每一個毛孔中，幫助華為不斷的成長。

應該說，華為不太具有做大眾消費品的基因，他們最習慣的就是做面向電信運營商的系統裝置，企業的管理與機制也是以此為核心。餘承東也是做電信裝置出身。要做手機，憑什麼說他行。華為的力量在於，不行就學，一點點學習與改變，從管理、市場、產品、渠道，一直到品牌經營。今天，我看到華為的新產品越來越強大，新產品的釋出也越來越國際範，甚至很懷疑這是一個以系統為核心的華為的風格。華為不是永遠系統裝置的華為，學習與變化永遠是華為影子。

當然，華為之所以得到業內外普遍的尊敬，不是幾點可以說清，但是，我相信遠大理想與戰略、說到做到、不斷學習我們對這個企業最基本的印象，這也保證了做為不斷做得更好，做得更強。

大家的總結都夠寫本成功法典。如果企業比做一個有機體，那麼華為無疑是自身淨化能力最強的，透過不斷的淨化，華為保持旺盛的進取能力，這是他成功的基礎。曾經華為也兩次站在崩塌的邊緣，曾經華為也戰略決策失誤過，曾經華為也突擊冒進過，但是都及時的自我糾偏了，他活過來了，成為剩下的成功者。

其中一個重要因素就是，華為把掙得錢全部分配給員工，使每個人知道華為就是家，所以大家都在為這個家的興旺發展奉獻著。

華為撒網式的產品線，很難說不會步三星的後塵，造成營業額上升利潤下降，是無奈的賠本賺吆喝？還是高尚讓利於民？值得深思！