六西格瑪是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業流程管理質量的實施原則和技術，以”零缺陷”的完美商業追求，帶動質量成本的大幅度降低，最終實現財務成效的提升與企業競爭力的突破，商管教育均對六西格瑪管理及其作用有所介紹。

管理含義：

一般來講，包含以下三層含義：

1）是一種質量尺度和追求的目標。

2）是一套科學的工具和管理方法，運用DMAIC（改善）或DFSS（設計）的過程進行流程的設計和改善。

3）是一種經營管理策略。6 Sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經營成本和週期的過程革新方法，它是透過提高組織核心過程的執行質量，進而提升企業盈利能力的管理方式，也是在新經濟環境下企業獲得競爭力和持續發展能力的經營策略。

實施步驟：

定義---辨認需改進的產品或過程.確定專案所需的資源.·

測量---定義缺陷, 收集此產品或過程的表現作底線,建立改進目標.·

分析---分析在測量階段所收集的資料，以確定一組按重要程度排列的影響質量的變數。·

改進---最佳化解決方案，並確認該方案能夠滿足或超過專案質量改進目標。·

控制---確保過程改進一旦完成能繼續保持下去,而不會返回到先前的狀態.

管理工具：

簡介

SPC是統計過程控制，是一種透過控制圖找出過程中異常原因加以改善的方法，是一種工具，通常在6 Sigma專案的最後控制C階段用到，另外定義D測量M階段也常用到,旨在減少產品變異，提升產品品質。

含義解釋

6西格瑪管理包含兩個方面的含義：

其一：是對不合格的一種測量評價指標；

其二：是驅動經營績效改進的一種方法論和管理模式。

管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為：”尋求同時增加顧客滿意和企業經濟增長的經營戰略途徑。”

管理專家Tom Pyzdek：“6西格瑪管理是一種全新的管理企業的方式。6西格瑪主要不是技術專案，而是管理專案。”

西格瑪即希臘字σ的譯音，是統計學家用語衡量工藝流程中的變化性而使用的程式碼。企業也可以用西格瑪的級別來衡量在商業流程管理方面的表現。傳統的公司一般品質要求已提升至3sigma.這就是說產品的合格率已達至99.73%的水平，只有0.27%為次貨。又或者解釋為每一千貨產品只有2.7件為次品。很多人認為產品達至此水平已非常滿意。可是，根據專家研究結果證明，如果產品達到99.73%合格率的話，以下事件便會繼續在現實中發生：每年有20，000次配錯藥事件；每年不超過15，000嬰兒出生時會被拋落地上；每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應；每星期有500宗做錯手術事件；每小時有2000封信郵寄錯誤。由此可以看出，隨著人們對產品質量要求的不斷提高和現代生產管理流程的日益複雜化，企業越來越需要象六西格瑪這樣的高階流程質量管理標準，以保持在激烈的市場競爭中的優勢地位。事實上，日本已把”6 Sigma”作為他們品質要求的指標。

軟體：

在實施六西格瑪過程中，需要進行大量的資料分析和數理統計，對於闊別統計學多年的統稱是來說統計可能會顯得很吃力，在推行六西格瑪過程中，95%的公司都在選擇Minitab軟體作為基礎的統計工具。

組織結構

管理委員

會六西格瑪管理委員會是企業實施6σ管理的最高領導機構。該委員會主要成員由公司領導層成員擔任，其主要職責是：設立六西格瑪管理初始階段的各種職位；確定具體的改進專案及改進次序，分配資源；定期評估各專案的進展情況，並對其進行指導；當各專案小組遇到困難或障礙時，幫助他們排憂解難等。　成功的6σ管理有一個共同的特點，就是企業領導者的全力支援。六西格瑪管理的成功在於從上到下堅定不移的貫徹。企業領導者必須深入瞭解六西格瑪管理對於企業的利益以及實施專案所要達到的目標，從而使他們對變革充滿信心，並在企業內倡導一種旨在不斷改進的變革氛圍。

執行負責人

六西格瑪管理的執行負責人由一位副Quattroporte以上的高層領導擔任。這是一個至關重要的職位，要求具有較強的綜合協調能力的人才能勝任。其具體職責是：為專案設定目標、方向和範圍；協調專案所需資源；處理各專案小組之間的重疊和糾紛，加強專案小組之間的溝通等。

黑帶

黑帶（Black Belt）來源於軍事術語，指那些具有精湛技藝和本領的人。黑帶是6σ變革的中堅力量。對黑帶的認證通常由外部諮詢公司配合公司內部有關部門來完成。黑帶由企業內部選拔出來，全職實施6σ管理，在接受培訓取得認證之後，被授予黑帶稱號，擔任專案小組負責人，領導專案小組實施流程變革，同時負責培訓綠帶。黑帶的候選人應該具備大學數學和定量分析方面的知識基礎，需要具有較為豐富的工作經驗。他們必須完成160小時的理論培訓，由黑帶大師一對一地進行專案訓練和指導。經過培訓的黑帶應能夠熟練地操作計算機，至少掌握一項先進的統計學軟體。那些成功實施6σ管理的公司，大約只有1%的員工被培訓為黑帶。

黑帶大師

這是6σ管理專家的最高級別，其一般是統計方面的專家，負責在6σ管理中提供技術指導。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識，深刻理解那些以統計學方法為基礎的管理理論和數學計算方法，能夠確保黑帶在實施應用過程中的正確性。統計學方面的培訓必須由黑帶大師來主持。黑帶大師的人數很少，只有黑帶的1/10。

綠帶

綠帶（Green Belt）的工作是兼職的，他們經過培訓後，將負責一些難度較小專案小組，或成為其他專案小組的成員。綠帶培訓一般要結合6σ具體專案進行5天左右的課堂專業學習，包括專案管理、質量管理工具、質量控制工具、解決問題的方法和資訊資料分析等。一般情況下，由黑帶負責確定綠帶培訓內容，並在培訓之中和之後給予協助和監督。

實施程式：

辨別核心流程和關鍵顧客

隨著企業規模的擴大，顧客細分日益加劇，產品和服務呈現出多標準化，人們對實際工作流程的瞭解越來越模糊。獲得對現有流程的清晰認識，是實施6σ管理的第一步。

1、辨別核心流程。核心流程是對創造顧客價值最為重要的部門或者作業環節，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務與支援、開發新產品或者新服務、開票收款流程等，它們直接關係顧客的滿意程度。與此相對應，諸如融資、預算、人力資源管理、資訊系統等流程屬於輔助流程，對核心流程起支援作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關係。不同的企業，核心流程各不相同，回答下列問題，有助於確定核心流程：

（1）企業透過哪些主要活動向顧客提供產品和服務？

（2）怎樣確切地對這些流程進行界定或命名？

（3）用來評價這些流程績效或效能的主要輸出結果是什麼？

2、界定業務流程的關鍵輸出物和顧客物件。在這一過程中，應儘可能避免將太多的專案和工作成果堆到“輸出物”欄目下，以免掩蓋主要內容，抓不住工作重點。對於關鍵顧客，並不一定是企業外部顧客，對於某一流程來說，其關鍵顧客可能是下一個流程，如產品開發流程的關鍵顧客是生產流程。

3、繪製核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動的基礎上，將核心流程的主要活動繪製成流程圖，使整個流程一目瞭然。

定義顧客需求

1、收集顧客資料，制定顧客反饋戰略。缺乏對顧客需求的清晰瞭解，是無法成功實施6σ管理的。即使是內部的輔助部門，如人力資源部，也必須清楚瞭解其內部顧客——企業員工的需求狀況。建立顧客反饋系統的關鍵在於：

（1）將顧客反饋系統視為一個持續進行的活動，看作是長期應優先處理的事情或中心工作。

（2）聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由於幾個印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看 法。

（3）除市場調查、訪談、正式化的投訴系統等常規的顧客反饋方法之外，積極採用新的顧客反饋方法，如顧客評分卡、資料庫分析、顧客審計等。

（4）掌握顧客需求的發展變化趨勢。

（5）對於已經收集到的顧客需求資訊，要進行深入的總結和分析，並傳達給相應的高層管理者。

2、制定績效指標及需求說明。顧客的需求包括產品需求、服務需求或是兩者的綜合。對不同的需求，應分別制訂績效指標，如在包裝食品訂貨流程中，服務需求主要包括介面友好的訂貨程式、裝運完成後的預通知服務、顧客收貨後滿意程度監測等，產品需求主要包括按照時間要求發貨、採用規定的運輸工具運輸、確保產品完整等。一份需求說明，是對某一流程中產品和服務績效標準簡潔而全面的描述。

3、分析顧客各種不同的需求並對其進行排序。確認哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對不會產生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評價等級就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產品或服務的某些特徵超出了顧客的期望值，則顧客會處於喜出望外的狀態。

針對顧客需求評估當前行為績效

如果公司擁有雄厚的資源，可以對所有的核心流程進行績效評估。如果公司的資源相對有限，則應該從某一個或幾個核心流程入手開展績效評估活動。評估步驟如下：

1、選擇評估指標。標準有兩條：①這些評估指標具有可得性，資料可以取得。②這些評估指標是有價值的，為顧客所關心。

2、對評估指標進行可操作性的界定，以避免產生誤解。

4、準備收集資料。對於需要透過抽樣調查來進行績效評估的，需要制訂樣本抽取方案。

5、實施績效評估，並檢測評估結果的準確性，確認其是否有價值。

6、透過對評估結果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進行數量和原因方面的分析，識別可能的改進機會。

辨別優先次序，實施流程改進

對需要改進的流程進行區分，找到高潛力的改進機會，優先對其實施改進。如果不確定優先次序，企業多方面出手，就可能分散精力，影響6σ管理的實施效果。業務流程改進遵循五步迴圈改進法，即DMAIC模式：

1、定義（Define）。定義階段主要是明確問題、目標和流程，需要回答以下問題：應該重點關注哪些問題或機會？應該達到什麼結果？何時達到這一結果？正在調查的是什麼流程？它主要服務和影響哪些顧客？

2、測量（Measure） 　找出關鍵評量，為流程中的瑕疪，建立衡量基本步驟。人員必須接受基礎機率與統計學的訓練及學習統計分析軟體與測量分析課程。為了不造成員工的沉重負擔，一般讓具備六西格瑪實際推行經驗的人帶著新手一同接受訓練，幫助新手克服困難。對於複雜的演算問題，可藉助自動計算工具，減少複雜計算所需的時間

3、分析（Analyze）。透過採用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對已評估出來的導致問題產生的原因進行進一步分析，確認它們之間是否存在因果關係。

4、改進（Improve）。擬訂幾個可供選擇的改進方案，透過討論並多方面徵求意見，從中挑選出最理想的改進方案付諸實施。實施6σ改進，可以是對原有流程進行區域性的改進；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進行流程再設計，推出新的業務流程。

5、控制（Control）。根據改進方案中預先確定的控制標準，在改進過程中，及時解決出現的各種問題，使改進過程不至於偏離預先確定的軌道，發生較大的失誤。

特點：

對顧客需求的高度關注

六西格瑪管理以更為廣泛的視角，關注影響顧客滿意的所有方面。六西格瑪管理的績效評估首先就是從顧客開始的，其改進的程度用對顧客滿意度和價值的影響來衡量。六西格瑪質量代表了極高的對顧客要求的符合性和極低的缺陷率。它把顧客的期望作為目標，並且不斷超越這種期望。企業從3σ開始，然後是4σ、5σ，最終達到六西格瑪。

高度依賴統計資料

統計資料是實施6σ管理的重要工具，以數字來說明一切，所有的生產表現、執行能力等，都量化為具體的資料，成果一目瞭然。決策者及經理人可以從各種統計報表中找出問題在哪裡，真實掌握產品不合格情況和顧客抱怨情況等，而改善的成果，如成本節約、利潤增加等，也都以統計資料與財務資料為依據。

重視改善業務流程

傳統的質量管理理論和方法往往側重結果，透過在生產的終端加強檢驗以及開展售後服務來確保產品質量。然而，生產過程中已產生的廢品對企業來說卻已經造成損失，售後維修需要花費企業額外的成本支出。更為糟糕的是，由於容許一定比例的廢品已司空見慣，人們逐漸喪失了主動改進的意識。　6σ管理將重點放在產生缺陷的根本原因上，認為質量是靠流程的最佳化，而不是透過嚴格地對最終產品的檢驗來實現的。企業應該把資源放在認識、改善和控制原因上而不是放在質量檢查、售後服務等活動上。質量不是企業內某個部門和某個人的事情，而是每個部門及每個人的工作，追求完美成為企業中每一個成員的行為。6σ管理有一整套嚴謹的工具和方法來幫助企業推廣實施流程最佳化工作，識別並排除那些不能給顧客帶來價值的成本浪費，消除無附加值活動，縮短生產、經營迴圈週期。

積極開展主動改進型管理

掌握了6σ管理方法，就好像找到了一個重新觀察企業的放大鏡。人們驚訝地發現，缺陷猶如灰塵，存在於企業的各個角落。這使管理者和員工感到不安。要想變被動為主動，努力為企業做點什麼。員工會不斷地問自己：到達了幾個σ？問題出在哪裡？能做到什麼程度？透過努力提高了嗎？這樣，企業就始終處於一種不斷改進的過程中。

倡導無界限合作

勤於學習的企業文化 ，六西格瑪管理擴充套件了合作的機會，當人們確實認識到流程改進對於提高產品品質的重要性時，就會意識到在工作流程中各個部門、各個環節的相互依賴性，加強部門之間、上下環節之間的合作和配合。由於六西格瑪管理所追求的品質改進是一個永無終止的過程，而這種持續的改進必須以員工素質的不斷提高為條件，因此，有助於形成勤於學習的企業氛圍。事實上，匯入6σ管理的過程，本身就是一個不斷培訓和學習的過程，透過組建推行6σ管理的骨幹隊伍，對全員進行分層次的培訓，使大家都瞭解和掌握6σ管理的要點，充分發揮員工的積極性和創造性，在實踐中不斷進取。

六西格瑪的管理意義

六西格瑪是一種嚴格集中的改善流程管理質量的工具，它的形成綜合了很多先進的管理理念，並以其完美的商業追求促進質量成本最大限度的降低，以最終實現六西格瑪的質量水平，提升財務狀況，並真正增強企業的競爭力為目的。

六西格瑪管理有哪些比較顯著的優勢呢？

● 使用資料表現，形式簡單而且直觀

六西格瑪對於不合格的評估以資料形式體現，如此能夠直觀地表現出不合格產品（服務或流程）與測量指標之間的差距，為資料分析以及改進措施提供依據。簡單地說，在實現六西格瑪的過程中，目標是什麼？當前狀態如何？兩者之間存在著怎樣的差距？如何改進？這些問題都能透過明確、詳細和直觀的評估標準體現出來。

● 由工具、方法逐漸升級為戰略和模式

六西格瑪以一種改善工具與方法的形式滲透於專案流程中，在逐步的改進中形成系統的六西格瑪管理模式。從高層領導機構建立起對六西格瑪的信任開始，以逐步的專案獲益為推動力，改善流程缺陷與問題，並影響建立以六西格瑪為基礎的企業文化，進而全面滲透到企業的綜合管理中。

管理專家曾將六西格瑪定義為增加顧客滿意度的同時促進企業經濟增長的經營戰略。從戰略的角度思考六西格瑪對企業的影響，並以創新開闊的企業思維全面關注顧客，最大限度地降低企業的成本。

這難道不是我們每一位企業人希望達到的最高的經營目標嗎？

六西格瑪的幾點好處：

1. 提升管理能力

什麼是管理能力？發現問題、針對問題實施改進方法、控制改進流程（期限）來提升管理效率，這就是我們所需要的管理能力。

六西格瑪以最直觀的資料反映影響管理能力的因素：問題在哪兒？如何改進？怎樣控制流程以節省時間、提升效率？在資料面前，這些問題是顯而易見的。如果將這些問題放在傳統管理方法中，你所得到的會是什麼呢？

傳統方法習慣用一種“可能的”或“大概的”模糊思維來判定管理所面臨的問題：“問題可能在這兒”“我們可能要這樣解決”“我們的效率可能是這樣的”“事情大概如此”……在這些沒有確切根據的主觀臆斷中，我們能夠清晰地體會到——它所產生的行動驅動力根本不足以支撐我們繼續發展下去。

你可以問自己幾個問題：

當目標不明晰的時候，我對自己的選擇是否會遲疑？

當沒有一個清晰的衡量標準時，我有沒有疑惑過事情是否已被有效地改善？

當沒有一個明確的原因時，我是否會猜疑剛剛選定的改善措施？

在這些遲疑、疑惑與猜疑中，劣質成本就迅速產生了；情緒的影響導致驅動力不足，效率降低了。即便你猜對了問題所在，並且在疑惑中改善了結果，但你是否發現團隊的凝聚力開始渙散了呢？

在傳統的企業管理中，管理者以一種廣泛的要求以及廣泛的管理經驗將“普遍適用”的目標與發展計劃融入員工的行為中去，大搞“一刀切”。雖然表面上看起來，我們的企業呈現出一片祥和的景象，但內裡的不安定因素已經開始在細微處影響到了企業的健康發展，由小到大，早晚會爆發出來，成為不治之症。

權威資料顯示，如果企業全面實施六西格瑪管理，平均每年可提高一個六西格瑪水平。當達到4.7西格瑪水平時，企業的產出利潤就可以顯著提高。此時，企業在市場上已經具有較強的競爭力，顧客滿意度也相對較高。而達到4.8西格瑪水平之後，需要對流程進行重新設計才能繼續提高利潤率，雖然此時的資本投入相對較高，但它所產生的同樣是相對較高的市場競爭力與明顯提升的顧客滿意度，最直觀的結果，就是企業的獲利增加了。

2. 減少劣質成本、節約資源

面對不合格的產品，有改進價值的將被返工，沒有改進價值的則被廢棄，如果不合格產品進入了市場，同樣需要維修、調換等售後服務的維持，以上過程中所產生的成本，六西格瑪將其定義為劣質成本。而且不能忽視的是，為了這些劣質成本，企業經常需要動用相當一部分資源投入產品返工、廢棄產品處理以及售後服務中，六西格瑪將其定義為資源浪費。

而六西格瑪質量水平，則要求產品只有百萬分之三點四的不合格率，幾乎沒有劣質產品被產出，最大限度地減少了劣質成本，也最大限度地節約了企業資源。

20世紀80—90年代，摩托羅拉在實施六西格瑪管理的十年間，累積節省成本140億美元，而霍尼韋爾公司僅1999年就節約成本高達6億美元。這些既是驚人的資料，也是不存在任何爭議的事實，早已成為有志於實現六西格瑪管理的企業的榜樣。

3. 提升服務質量

六西格瑪流程改善同樣適用於服務流程，改善流程中能夠引發顧客不滿的缺陷或者流程，增加顧客滿意度，提升顧客的忠誠度。整體的服務流程被改善，服務質量自然就能被提升。比如通用電氣公司，他們在應用六西格瑪改善了與沃爾瑪的支付關係之後，雙方之間的爭議減少了98%。

不僅如此，在ITT集團被“反壟斷法”肢解之前，顧客對服務質量的評價提升了50個百分點。至於肢解後的喜來登（Sheraton）酒店與度假村集團、哈特福特（Hartford）保險公司等，也一直沿用六西格瑪管理，從中獲益匪淺。

4. 變革企業文化

從六西格瑪的角度出發，當前我們很多的企業文化其實都是在促進浪費。如果你的企業品質還沒有達到六西格瑪水平，也就意味著企業的流程中存在問題與缺陷，而當前的企業文化則在無意識中忽視了有問題的流程，強化了固有的壞的行為方式，於是浪費便增加了，而且還是以一種符合企業規定的形式，難以被高階管理者發現，這是最讓人可惜的。

舊的企業文化需要變革，至少應該讓企業的員工明確他自己的目標，變得有動力、有方向和自律起來，停止當前被動的、模糊的和無目標的狀態。綜合來看，六西格瑪能夠針對流程改善，實現最大限度滿足顧客需求、最大限度降低企業成本，來改變陳舊的企業文化。當然，對你來說，這些可能僅僅是沒有實際體驗的虛幻的成功者形象，與己無關，但是有一點你應該能夠真實地感受到，那就是一個清晰的目標和一個明確的衡量標準對於實現改進的重要意義。

對於六西格瑪，你同樣需要一個明確的衡量標準，真實地去感受它所能創造出來的價值。要實現這樣的目標，唯一的辦法就是去做、去實施、去用行動追求，而不是空談喊口號。

綜合來看，六西格瑪管理方法能夠破除企業內部不同團隊之間的合作邊界，強化部門間溝通。當流程問題被明確，流程中的相關部門以及相關員工之間的合作關係也就被明確了。透過改進，很多被隱藏的溝通問題逐漸被消除，部門之間、流程之間的連貫性與依賴性被建立，相互間的溝通也就更加順暢了。

所以我們說，六西格瑪管理方法關注的是流程的改進，而非一個單純的管理結果，透過對流程的分析，找到引發質量問題的根本原因，透過改進措施消除過程缺陷或問題，以便根除結果問題，這才是六西格瑪真正的效用所在。

為了實現六西格瑪的質量水平，我們需要制定一個標準。評估流程中與標準的偏差，採取措施改進流程缺陷或問題，持續改進流程，以實現六西格瑪的質量標準。

六西格瑪管理方法具有明確的流程，即DMAIC流程（本書的第六部分將對此進行詳細介紹）：

● 界定（Define）

界定問題與機會、結果與流程、期限與物件，界定階段主要針對一個明確的改進機會，一個具體的改進結果，過程的期限以及流程，並明確主要的服務以及顧客。

● 量化（Measure）

用最現實的資料體現問題，並聚焦問題的中心，簡單地說，就是發現問題的變數，並且從中找到關鍵的因素。

● 分析（Analyze）

透過量化分析，從問題中確認關鍵的因素，為解決問題指明方向。

● 改進（Improve）

針對流程實施改進方案，通常會制定幾個不同的改進方案，綜合各方意見，選擇一個最具有改進價值的方案來實施六西格瑪改進。

● 控制（Control）

持續改進過程，解決改進過程中出現的問題，並將良好的效果穩定下來，防止出現倒退。

也就是說，DMAIC流程需要解決這樣的幾個問題：

我們需要達到什麼樣的效果？

當前的狀態是什麼樣的？

當前狀態與最終效果之間的差距有多大？

如何改進以實現最終的效果？

改進的期限是多少？

當這五個主要問題得以解決時，你會發現企業好像經歷了脫胎換骨的變化，從內到外都進行了革新。因為你清楚地看到：產品的質量提高了，流程最大限度地改進了，企業的利潤也被提高到了極致，並且整個企業的文化價值觀都煥然一新。

學習六西格瑪管理，就意味著我們與過去陳舊的管理模式說聲再見，迎來全新的真正的現代管理理念。它可以使企業產生真正的質變，為走向強大打下一個雄厚的基礎。凡是可以徹底實現六西格瑪管理的企業，它們都可以在未來的發展中為自己安上一對有力的翅膀。

企業做不大，團隊負責人或老闆要承擔100%責任。企業做大，老闆解放，必須分權、分利、分責。

設計出組織架構圖，團隊職業生涯規劃圖，人才晉升與人才複製機制圖及年度股權激勵方案標準及季度業績旅遊獎勵方案，公司內部宣傳造勢，引爆團隊尖叫，真正實現人盡其用，團隊狼性十足，自動自發奮戰，老闆才有機會身心解放。

一個企業沒有人才只有兩個原因：一是真的沒有人才可用，二是沒有激勵員工成為人才的機制。你是哪一種？

六西格瑪是一種改善企業質量流程管理的技術，以“零缺陷”的完美商業追求，帶動質量成本的大幅度降低，最終實現財務成效的提升與企業競爭力的突破。

六西格瑪指換算為百萬分之3.4的錯誤/缺陷率的流程變化（六個標準偏差）尺度。

六西格瑪管理的核心是減少變異！

狹義上說，六西格瑪管理代表了一個近乎完美的質量水平，缺陷率為百萬分之3.4 （3.4ppm），相當於一百萬個產品裡，只有3.4個產品有質量問題。

廣義上說，六西格瑪管理是一套科學的工具和管理方法，包括六西格瑪改進和六西格瑪設計DFSS（Design For Six Sigma）。六西格瑪改進一般透過DMAIC流程（界定、測量、分析、改進、控制）來降低缺陷，提高產品質量。六西格瑪設計DFSS一般遵循DMADV邏輯，旨在用來預防缺陷。

六西格瑪起源於製造業，主要目的在於改善製程，1986年由Motorola的工程師Bill Smith發明，1995年至99年六西格瑪在美國呈現爆炸型的發展。

六西格瑪是統計學上的衡量標準，每百萬次只有3.4次瑕疵的品質水準，是美國GE公司董事長傑克．威爾許(Jack Welch)最推崇的質量管理計劃。“Sigma”是統計學上的用語(希臘字母“σ”)，用以表示“標準差”(standard deviation)，就是流程當中的變異(variation)程度的度量值。

從商業上來說，標準差衡量的是某一特定流程執行完美工作的能力。標準差的級數增加，所出現的瑕疵就越少 -“六”這個數字代表的是幾近完美的境界。假如你有一臺溫度控制器，你希望把房間的溫度維持在70度左右。如果溫度維持在67度到73度之間，我們認為這是客戶滿意的標準。結果這臺機器將溫度維持在68度到72度，這樣的變異相當小，因此這臺溫度控制器的製程能力(process capability)是可以接受的，是在所要求的範圍之內。

不過，如果溫度在55度和85度之間起伏，那麼這樣的變異範圍過大，無法達到所要求的標準。這表示這臺機器的製程能力令人無法接受，需要加以調整。標準差是判斷工作執行的流程距離理想有多遠，也就是衡量公司在執行工作的流程中犯的多少錯誤。

六西格瑪的焦點是放在“不良”與“變異”上，而其第一步就是釐清流程中的品質關鍵要素(Critical to Quality- CTQ)，亦即對客戶來說最重要的屬性。

怎樣才算夠好？

六西格瑪是每百萬次謹慎操作中的錯誤率評量標準，適用於一切程式，製造過程錯誤次數愈少品質愈高。

六西格瑪其實是一種統計概念，就是以不良率來衡量整個流程的良窳。如果你的公司只有一標準差，那表示每一百萬次會有大約七十萬次瑕庛，一標準差表示你每次做對的機率只有30%；如果你是屬於二標準差，那麼表示每百萬次大約有三十多萬次瑕疵。一般公司運作大概都是介於三和四標準差之間，也就是每一百萬次分別會有66,000次失誤或瑕疵產生。

不同標準標準差水平的不良率

標準差水平(流程能量) 每百萬次機會的不良次數

2 308,537

3 66,807

4 6,210

5 233

6 3.4

六西格瑪管理哲學的重點就是：99%的成功率是不夠的。大多數的人大概都以為這已經幾近完美，不過事實上，99%的成功率相當於每小時會有兩萬封郵件遺失，每個禮拜有五千個手術程式出錯，或是主要機場每天有四場意外；這樣的失誤機率是一般大眾絕對不可能接受的。六西格瑪管理哲學的重點就是：99%的成功率是不夠的。六西格瑪表示每一百萬次只有3.4次瑕疵，也就是說，成功率要達到99.99966%。

大多數企業認為改善品質需要耗費成本，因此把品質和獲利的平衡視為一種取捨，一種顧客和會計人員之間的拉鋸戰。企業會考慮這個問題：“我們能給顧客多少品質，而且自己還能獲利？”不過六西格瑪的公司卻徹底顛覆這樣的想法。這類公司已經瞭解到：品質其實可以節省成本，因為業者必須丟掉的瑕疵品減少，顧客退貨的損失下降，而且更能夠留住顧客的心；這種重成果都有助於業者的利潤提高。

就如同防守對於打擊的重要性，留住顧客以及讓顧客滿意對於行銷也是不可忽視的環節，而且能夠讓你在競爭對手中脫穎而出。六西格瑪的重心在於消除錯誤、浪費、以及重做的情況。大多數的管理計劃著重在“攻”，也就是生產更多的產品、增加產量、開發出令人驚豔的行銷方法；但是六西格瑪卻是側重於“守”，所做的都是我們已經在做的事情，只是要做得更好，減少犯錯的機率。因為任何潛藏在流程中的浪費環節，都會剝奪最終獲利。

DMAIC方法

六西格瑪其實是人力和流程力量的結合，六西格瑪專案關鍵參與者有五種：

1.高階領導人(Executive Leader)：對六個準差做出承諾，並在整個組織內提倡六西格瑪。

2.盟主(Champion)：為黑帶的作為而戰，並且移除各種障礙，他們是訂定計劃的資深管理階級。

3.主任黑帶(Master Black Belt)：扮演訓練者、導師與指引者的角色。

4.黑帶(Black Belt)：全職投入專案之中。(他們受過六西格瑪統計訓練的主管。黑帶唯一的責任就是找出變異的根源，並找出對流程產出品質影響最大的因子)。

5.綠帶(Green Belt)：兼職協助黑帶。

從一開始時，就必須瞭解與界定關鍵運作角色，這點非常重要。所有的關鍵參與者都應該知道自己被賦予什麼期望，以及在六個標準計劃中，所有的角色應該如何通力合作。每一個角色都需要清楚的責任界定。

六西格瑪流程改善方法論有五個步驟，為DMAIC：界定(Define)

界定組織中那些是長久以來的最大問題，並界定出哪些關鍵少數因子必須被加以衡量、分析、改進與控制，以得出最終的結果。

2. 測量(Measure)

研究與評估流程中所有步驟，並衡量某個會影響到關鍵品質因子的重要流程缺失。

3. 分析(Analyze)

用衡量階段中所蒐集到的所有資訊分析變數及造成不良的原因。

4. 改進(Improve)

改善流程排除不良情勢，採取修正行動來降低或排除關鍵少數因子的負面效應。

5. 控制(Control)

專注並維持已經做到的流程改善。

六西格瑪管理的各種工具

六西格瑪也是一種科學的管理方法，一切皆是以資料和事實作為動力，藉由將每件事都建立在可衡量的資料之基礎上。

六西格瑪運用統計衡量工具來產出不容推翻的結果，然而不需要太害怕學習與運用統計工具，運用現有的系統及特定軟體，即可取得各種重要的程式與運算式，將科技與教育訓練結合在一起以產出所要的結果。

流程圖：這種圖形工具可以顯示出運作環節、決策點、延遲、行動、換手、重做環節、控制或檢查環節等。

2. XY矩陣：採用XY矩陣的目的是要研究與瞭解流程投入與顧客需求流程中可取得的產物間的關係。XY矩陣找出差距所在，也就是可改善的空間。

3. 衡量系統分析：為的是要確保衡量系統具有統計上的穩定性，此分析法能衡量我們的衡量方式，如此才能得知我們用的衡量系統的每個構面是否能正常運作。

4. 柏累託圖：(以長條圖方式呈現，可以將一個問題劃分以嚴重性劃分出來)

一種呈現出流程肇因或失誤相關重要性的圖，該圖系根據義大利經濟學家柏累託的理論而來，他指出來80%的問題都是由20%的原因所造成的，亦稱之為柏累託原理或80/20法則。柏累託圖可協助找出問題的核心，再用DMAIC法來執行專案。

5. 多變數分析：是一種可降低產生流程變異可能原因的分析方式，並將相關的原因分類在一起，而其方法則是畫出多個變數之間的關係。多變數圖可以呈現出對流程變異的分析。

6. 假設檢驗：假設檢驗它是以統計方式來進行比較，以找出機率值與抽離出“有問題的部份”，是一項理性決定某個特定結果可能原因的程式。

7. FMEA失效模式效應分析 ：找出在何種模式中，某個流程部分無法達到標準，並會產生不良與誤差，同時如果這樣的失效模式無法加以預防或修正的話，將會對顧客造成影響。

8. DOE 實驗設計：藉由同步實驗多個因子與變數，以判斷與衡量兩個或更多因子對流程產出的重要性。亦稱之為多變數檢定。

9. 控制計劃：所謂的控制計劃是一份詳細的評估與指南，它能夠確保你的所有分析與努力的效用，並確保你能掌握足夠的資訊，以防止績效表現下滑或回覆原狀，以致於低於理想的績效標準。