身邊做技術的朋友，積累到一定年齡都經歷過這種心境，工作時間長了，技術也得到了提高。打算更換管理崗位，單不知道如何著手。

我一位親人，在他的行業裡，技術已經非常牛。

他的技術再深入下去，一般公司已經用不到了。在這個崗位上蹉跎了很久，他認為現在只有轉到管理崗位上，才能突破職業瓶頸，公司對他的想法也是大力支援。

但是作為一名理工科畢業的技術宅男，平時和人打交道的機會很少，所以讓他一下子轉到管理崗位，他覺得有點手足無措。

其實公司支援他轉成管理崗，說明公司很認可他的能力，不想失去這個人才，這對他來說是一個很大的依靠。

如果想轉為管理層的話，那應該把眼光放得更高一些。

跳到一個領導層的高度，來看現在員工所做的工作，從當中找到問題，來進行突破。

老陳做管理，其實有一個很大的優勢，那就是他自己的業務能力很強，正是由於他的專業能力強，屬下才會信服他。

在日常的工作中，要以身作則，給員工做出一個好榜樣。

在工作中，不要只抓業績，多把目光放在員工的成長和提升上，讓他們感覺到，你關心他們，你的心和他們在一起，激發員工的工作熱情。

讓自己成為一名導師型，激勵型的管理人才，不要讓員工覺得你很專制，這樣會打擊員工的信心，從而造成人才流失。

讓員工做任務的時候，要給員工解釋清楚，這麼做的目的。同時傾聽員工如何開展工作，在關鍵點給他們建議。

對外要維護員工，為員工爭取利益，做領導的人一定要慷慨大度，千萬別小肚雞腸，適時對員工做情感關懷，小恩小惠其實最容易收買人心。

作為領導者，應當清晰地認識到自己的角色，明確自己的責任，提高做人做事的格局，搞清楚公司目前的發展方向，針對性的佈局，和公司一起成長。

誤區1：不要對立 【管理崗】和【技術崗】：

有人是轉了【管理崗】就把技術丟掉，覺得終於可以擺脫碼農身份，希望做純粹的管理，進而今後向中層，高層發展。須知到處都不缺純粹的管理人員，技術丟掉了，哪天專案變動，不一定就需要你去做管理了，退回技術崗很不適應，恐怕就只有離職的分了；純粹的管理人員需求量並不是那麼高，一般都喜歡內部提拔信任的人，哪天你換個工作了，新公司看你初來咋到，人家憑啥信任你？頂多也只能給你個骨幹或者副手的機會，以觀後效。見過不少轉純粹管理的，除了一直高升的極少數幾個外，大部分一旦專案變動或者換工作，基本就掛了。

還有人喜歡純粹技術，有機會轉管理崗的時候不去爭取，覺得只有純粹技術崗才能將技術做好。其實大可不必這麼顧慮，管理崗的非技術事情是比較多，但工作分配相對自由，管理之餘你可以靜心研究一些對專案比較有用的核心問題。

我見過優秀的技術管理人員，本身技術能力很強，管理能力照樣很強，某同事本身在原有行業管理近 400人的研發團隊，切換行業後，從基層程式設計師做起，並沒有謀求在新公司一定就要做管理崗，憑著紮實的基礎，很主動賣力的在新崗位上工作，很快成為骨幹，對整個專案做出了突出貢獻，開始逐步分擔一些招聘和帶人性質的工作，憑藉先前出眾的管理能力，很快被重視起來，機會一來，立馬得到提拔。

能力是你自己的，職位和機會是別人給的，你真有能力，誰也很難埋沒你；你德不配位，即是機緣湊巧走上了管理崗，有點變動你也就廢了。真正牛逼的人，放在哪裡都能閃光，沒人埋沒得了你。

誤區2：主次顛倒：

技術管理的終極目標是【搞定問題】，把你找來是要讓你搞定一個個專案的，不是吃乾飯的。管理本身的目的就是在有限的資源下達到既定目標。時間、人力都是有限的，如果資源無限那要你何用呢？即，大家搞不定了，時間緊了，需要你上的時候，你得二話不說頂上去，別想當什麼甩手展櫃，你又不是老闆，你是管理者，沒有哪裡需要甩手掌櫃，以為【分配別人工作】就得了；硬體一分鐘買不回來，沒有條件，短缺這樣短缺那樣，你得想辦法解決；另一方面，該拼命時你得下得了決心鼓勵團隊向前衝，比如加班。

三觀正的管理者，立場肯定要站在公司一邊，該對大家有所要求的時候就要能對大家有所要求，誰都想做老好人，這個說多了，可能有些人又不愛聽了，問題是你管理者不是基層員工。你只有對自己和團隊嚴格一點把一個個問題搞定了，大家的收入才能往上提升，職業才能有所發展，這才是真正的對大家好；平時大家一團和氣，每個人都過的舒服自在，如果最終問題搞不定，大家收入和職位上不去，那你是在害大家。

誤區3：不能嚴格要求

團隊的戰鬥力從哪裡來的？嚴格的要求，統一目標。太抽象？我解釋一下：

人總是這樣，跑著想走著，走著想站著，站著想坐著，坐著想躺著，這是本性，不是說你團隊裡哪個具體的人就是懶。所以這根弦你得拉起來，一個走著的人，你有時候需要他跑，他可以跑兩步；但一個坐著慣了甚至趟的時間長的人，你讓他去跑，估計兩下就把腳給扭了，腿給折了。

我以前不明白部隊訓練為啥老踢正步，新兵訓練為啥老在做一些單調重複的事情，被子折成方塊有啥意義？後來逐漸有所體會，團隊這根弦你要平時不拉，越放越松，要拉時就斷了。只有平時把弦拉緊了，關鍵的時候才能所向披靡。

電影《巴頓將軍》裡，巴頓才到非洲時，美軍在非洲接連敗戰，然後把巴頓調到非洲做指揮，他去到那裡第一件事情並不是謀劃戰術，組織防守反擊，而是 -- 抓軍紀：帽子有沒有帶正，衣領紐扣有沒有扣起來（非洲很熱，很多美軍不喜歡把衣領釦起來），腰帶有沒有紮好，點名有沒有遲到。。。。。。

抓完紀律就開始抓訓練，出操，一開始很多人都不習慣，覺得派你來是帶大家打勝戰的，不是當幼兒園老師給大家找彆扭的。後來盟軍登入法國，德國出其不意的組織反擊，很大的一個包圍圈，眼看就要把盟軍部隊裝進去了，結果巴頓帶領核心部隊，一天一夜急行軍一百多英里（160公理），立即投入戰鬥，德軍做夢都沒想到包圍圈後面出現了敵人，被盟軍一舉擊潰。

我回想起自己體力最好時，早上7點開始到晚上9點，也只能走 75公里，還累的不行，160公里實在很難想象，更何況到達目的地後立馬投入戰鬥。後來終於理解部隊訓練，其實就是在貫徹【令行禁止】四個字，有了一次次嚴格的正步訓練，佇列訓練，平時習慣克服各種體力上，生理上，心理上的的障礙，再上戰場時，讓大家往前衝，才不容易後退。

假使巴頓當年不去抓紀律，連要求扣緊紐扣踏個正步都執行不了的部隊，要求他們迎著炮火衝鋒他們能執行得下來麼？要求他們一天一夜急行軍 160公里他們執行得下來麼？帶著這樣一隻紀律渙散的部隊，能打贏二戰麼？

不光是歐洲，看看國內：

長征時：5月28日，紅四團接到紅一軍團命令.........紅四團晝夜兼行240華里山路，於29日晨，出其不意地出現在瀘定橋西岸 （雖然不知道28日幾點接到的命令，也不知中間有戰鬥過程沒，但走完的120公里山路，不會超過24小時） 抗美援朝時：穿插三所裡時，急行軍平均時速7.3公里（不知道其中有戰鬥過程沒） 國軍的：37年9月23日劉峙第二集團軍從保定急行軍200多里，24日就到達石家莊，日軍追之不及

孫武給吳王訓練宮女的典故大家想必都看過吧？（沒看過點：《孫子吳起列傳》）孫武訓練的目標是什麼呢？吳王為啥看完宮女演練就立馬認可了他的能力呢？這就是日常紀律和訓練的終極目標：令行禁止，赴湯蹈火在所不辭，孫武用宮女做到了，吳王也是懂兵的，覺得他很牛逼。什麼叫 “鐵的部隊”，上面這些就是，古今中外都一樣。

我從來不提倡軍事化管理，但有些道理是相通的，可以感受下前面的話，一隻坐慣了的部隊，是跑不起來的。管理者對團隊提要求，思想上都是有負擔的，內心是有掙扎的，正常人都這樣，誰都想開開心心和大家一起一團和氣。你得知道，團隊這根弦拉起來不容易，松下去卻很容易；情感上道是融洽了，大家是過的舒坦了，公司交代的任務也完成不了，獎金爭取不到，大家得不到提升，最終是害大家。

只有平時嚴格要求了，招之能來，來之能戰，戰之能勝，你才是真的對所有人負責。所以我平時對 Leader 的基本要求，就是別做老好人，要保持戰鬥力，解決問題。

誤區4：被動管理：

很多技術牛人才轉管理崗後最大的問題就是會陷入“被動管理” 的誤區，有事情了，處理一下，問題發生了，解決一下。對下不能規劃設定目標，碰到矛盾只知道和稀泥，有矛盾不決斷期待大事化小小事化了，該處理該決斷的時候拿不定注意（比如開掉一個有問題的人）；對上不能主動為大家爭取利益，不能把大家工作量化讓高層知道並認可大家的工作成績，那是很失敗的。

真正有影響力的人，即便沒有職位，他也能影響到超出他職權範圍的人，讓大家聽他的，完成別人需要更多資源才能完成的事情。而沒有影響力的人，即便給他一個職位，他也只能在既定職權範圍內做一些微弱的工作，自己職權範圍內的人和資源也不一定影響調動得了。

技術用左腦，處理人事用右腦；做技術主靜，管理主動；巴黎市長希望貝律銘為盧浮宮廣場設計標誌時，貝律銘說給他一年時間他在回答自己能不能做，於是他在盧浮宮附近租下房子，每天什麼都不做，從早晨開始繞著盧浮宮一圈一圈的走，觀察每個角落；兩個月以後，盧浮宮大小細節基本都裝進了他的腦袋裡，哪裡有根梁，哪裡有扇窗，他一清二楚；到了第四個月以後，太陽的軌跡，Sunny的痕跡已經瞭然於胸，站在一個地方腦袋裡立馬可以浮現出該地方一天二十四小時光影的變化；再到了第六個月的時候，各種 idea 從腦袋裡併發而出，他開始一項項篩選，第八個月的時候他告訴巴黎市長，自己可以做這個事情，最終設計了世界聞名的盧浮宮玻璃鋼金字塔。

做技術就得這樣靜下心來把所有的問題載入到你腦袋的 cache中，然後才能通盤考慮全面規劃，兩耳不聞傳外事一心只讀聖賢書，你才能進入創作的境界，並思如泉湧。

做管理卻不但每天處理大量臨時的突發的問題，自己還要主動發現並解決潛在的隱患，爭取更多資源。有些人第一次碰到這樣大腦左右切換變得不習慣，喜歡呆在自己緣來做技術的思想的舒適區，最終誤了大事。

做管理本身就不能呆在思想舒適區，本身就不能處在一個相對靜態的心理背景下，不是說【安於理亂】麼，你思想上得適應這種每天處理各種問題的節奏，如果一味被動管理，心理上排斥，你只會覺得都是些破事，或者瑣事，越來越討厭，內心越來越掙扎，那你只能自己折磨自己。你只有主動出擊，真的推動事情，解決問題的時候，你才能體會到成就感，就像實現了一個演算法一樣，你才能從中找到樂趣。

所以從技術崗切換到管理崗，要習慣思想上進行一個由靜向動的轉變。那你可能問前面不是說做管理別把技術丟了，這裡卻說要從做技術的靜，切換到做管理的動呢？切換到動了怎麼保持靜呢，豈不是自相矛盾？一點都不矛盾，一動一靜，本來就是矛盾統一的，所以才會說 “靜如處子，動如脫兔” ，該靜的時候靜，該動的時候動，別隻會靜，忘記了動；也別一天動到晚，就是這個意思吧。

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技術型大牛轉管理崗？可能並不會那麼完美，因為這將面臨來自外界及自身的諸多問題，而其中最大問題應該是“如何才能勝任管理崗”。

一、轉型管理崗之前，需要想明白的幾件事兒

技術與管理並不一樣。要明白管理與技術是兩個完全不同的角色，也許你在程式設計方面出類拔萃，但性格、生活理念可能不適合管理角色；反之，管理做得出類拔萃的人，程式設計技術很可能連菜鳥的水平也比不了。

可能沒有回頭路。管理崗的側重點是領導團隊，實際編碼的時間不會很多，當你在管理崗待了一兩年之後，可能面臨技能衰退問題。而在這期間，技術或許又有了新的發展，想要回頭時發現技能和心態都無法適應，可能會面臨一定挑戰。

人際交往比操控機器難的多。在技術崗位每天面對最多的是電腦，電腦是沒有情緒的，完全可以怎麼舒服怎麼來，但是當你站在管理崗的時候，你面對人的時間要比機器多得多。如何與各種性格不同的成員和諧相處？如何合理分配？如何讓他們在你的帶領下把每項任務做好？種種問題都需要考慮。

二、如果你想明白了，就可以為轉型做準備了

首先，在平日的工作中要獲取領導的信任。領導的信任是決定能否走上管理崗的關鍵因素，如果平時工作做的一團糟，遇到問題推諉扯皮，別說是轉型了，可能你已經進入領導的黑名單。

但取得領導信任並非指肆無忌憚的溜鬚拍馬屁，你應該將領導分配的每項工作做到完美，並在這一過程中將長處展現出來，讓領導知道你適合怎樣的發展方向。

其次，要學會主動爭取。管理崗畢竟僧多肉少，即使你技術夠硬，但是一味的埋頭苦幹並不一定會被領導注意到，因此學會主動承擔更多責任、主動協助他人完成工作，當團隊遇到技術難題時及時站出來，替領導排憂解難，向老闆及領導展示自己具備擔當管理者的潛質，這點是非常必要的。

最後，就等轉型的機會出現。一般來說，在技術崗位上有8~10年的經驗後，就可以考慮轉到管理崗了，加上前期所做的努力，當合適的機會出現，領導自然會想起你。

三、成為管理者之後，要注重團隊和自我的共同努力

1、團隊方面：

瞭解團隊成員。儘可能瞭解你的隊友，你可以透過一次一對一溝通，瞭解他們的技能、優勢劣勢和職業目標，以合理匹配他們適合哪部分工作，使每個人工作價值最大化。

學會委派任務。作為團隊的領導者，學會委派是關鍵。和技術崗不同，當你轉為管理崗時，面對一項工作任務如果第一本能是自己去搞定，那你會謀殺掉你的職業生涯。你需要轉變思維方式，學會根據隊員的專長委派工作，將任務進行分配。

獎罰分明。在管理崗想要得到大家的擁護，你得是個獎罰分明的人，即使犯錯的人是你昔日並肩作戰的兄弟，也要一視同仁。如果你遇到一個bad guy，或者拖垮團隊的人，解僱永遠是最後手段，這也許會讓你們反目成仇，但也是你轉型管理崗應該履行的職責，只有獎罰分明的管理才能讓更多人認可你，為你賣力。

舉個例子，A是架構師，在公司中負責小組管理工作，直接彙報人是CTO。B是A所管理小組中的程式設計師之一，兩人是飯友，關係還不錯。但後來A還是建議公司辭退B，為何？原來，B多次未在規定時間內完成本職工作，不提前彙報，且推卸責任，喜歡與同事互懟，嚴重影響工作氛圍。這種情況下，如果顧忌私情，得過且過，可能會為企業帶來更大麻煩，導致團隊情緒及工作效率受到影響。

注重團隊激勵的重要性。在技術崗的時間長了，審慎與理性便成了隨身標籤，然而當你坐到管理崗，拿到工作任務後，在團隊裡你首先要表現出勝券在握的信心，拿出飽滿的感染力來鼓舞士氣。並且，每當團隊通力合作完成某項任務時，也要及時給予認可與激勵，這樣才能不斷激發團隊的創造力，提高團隊工作效率。

合理掌控和隊員的關係。為了拉近關係，很多人願意把團體的成員當成哥們對待，時不時吃飯、喝酒、聊天，如果你僅僅是一個普通程式設計師，這樣做沒什麼問題，但如果你想做好管理崗，一定要學會與團隊成員保持一定距離，玩的時候大家都是朋友，該工作的時候你還是是這個團隊的BOSS。很多優秀的管理者不乏個人魅力的感召，而不是透過請客吃飯解決問題。

2、個人方面：

規劃掌控工作。轉為管理崗就意味著你成為了一個團隊的leader，你不再是一個人，你肩負著全隊人的希望，如果你不會做規劃，只知道走一步看一步，那說明你還無法勝任這個崗位。真正的領導者應該具有尖銳的的洞察力，能掌控團隊的前進方向，當意識到方向的傾斜，能夠及時的扳正並引領大家在規定的時間內完成任務，也許全程都不需要你寫程式碼，但是你的一個細小的決定都會影響到團隊的成敗。

學會總結，主動承擔責任。或是技術方向沒有把控好，或是人員分配不合理，無論哪種情況，面對任務失敗時，作為團隊的領導者，你要做的絕不是一味的指責，而要學會客觀的分析問題、總結經驗，並激發團隊動力。

實時關注並跟進最新的技術。雖然在管理團隊時，你已經很少需要親自去碼程式碼了，但這並不意味著你可以停止學習新的技術。保持知識體系的更新，否則一個對專業領域知識掌握得越來越少的管理者，被淘汰是遲早的事兒。

綜上，管理崗並不是像題主認為的那樣，是技術人員躲開年輕人追趕的避風港。至於薪酬，無論是在歐美還是在中國，兩者的薪資差異並不會很大，只是管理崗位工作的穩定性和在公司中的地位更有優勢。

從技術崗轉到管理崗的路上，既不會鋪滿鮮花也不會佈滿荊棘，只要你確定了內心的想法，並且能夠拿出當年學習程式碼的激情去學習管理，相信，你在管理崗位上也會創造出一番成就與輝煌的。

你好，技術崗和管理崗還是有很大不同的，核心要求也不一樣。

（1）技術崗：主要做好自己崗位的任務。

（2）管理崗：主要是要帶領團隊成員幹好活。