通常考核專案具體可以分以下兩類：

可量化指標：

UV/PV數

UV數更多的來自導流，本身使用者的培育和留存也對該指標有影響。該資料通常需要由產品和運營同時承擔。

支付轉化率

使用者投訴與諮詢數

使用者只有在使用產品時不爽了，才會主動去投訴。在產品設計上如何避免使用者投訴，這個應該是產品優先順序最高的需求。

使用者停留時長

產品本身對使用者的吸引力，根據行業不同有不同的資料標準。並不是使用者停留時間越長越好。

跳出率/退出率

這兩個資料的影響因素主要在於使用者使用流程中內容對使用者的引導和關注。

客戶留存數

涉及到運營策略對潛在流失的使用者進行喚起，或者產品內容的本身對使用者的吸引力。

非可量化指標：

需求的準確性

雖然所有公司都在強調擁抱變化，但是產品經理保障需求的準確，減少變更。應該是一個產品經理的底線和堅持。

產品專案執行計劃性

產品經理通常都會承擔半個專案經理的職責，這時候專案管理的能力就很重要了。

文件撰寫的嚴謹和詳盡

文件作為需求的傳遞工具，他的準確性代表了產品經理對需求思考的深度。

合作與溝通能力

產品經理作為溝通的橋樑，溝通能力與技巧是在進行工作時非常重要的技能。一個產品經理對於需求的理解再深刻，體驗的sense再好，溝通能力不足，也不足以推動需求的進行。

非量化指標的考核相對而言更加主觀，比較適合做調分指標。比如一些公司強制要求排名，那麼在量化指標外，非量化指標就用來扣分排序了。說白了你的級別，其實就來自於領導透過某些指標來給你調劑的。

產品經理通常操著CEO的心做著打雜的事，手上沒資源，又需要所有部門全力配合。任何一個標準交給產品經理作為考核項，都會出現各種問題。比如改進使用者停留時長的需求上線了，但是實際效果不好。可以解釋為運營上沒有足夠強勢的內容進行配合。比如提升轉化率的需求上線了，但是轉化率仍然不高。可以解釋為是導流的使用者質量不高。負責的專案沒有按時上線，可以解釋為是開發團隊被提去支撐其他專案了。所有的理由都是真的，但是在最後考核這件事上來說，只能是然並卵。

在工作中產品經理會被運營噴，被開發罵，被測試虐。八爪魚似的產品經理需要將觸手伸像各個環節，那麼各個環節都會以不同權重方式來反饋到產品經理的工作結果上。所以產品經理的kpi需要細化到每個環節，能夠在所有工作涉及的領域上反饋到最終的考核指標上來。比如UV/PV，轉化率，銷售指標，客戶投訴等各個指標根據不同的權重進行分別考核。從考核項上引導產品經理將關注領域擴大，從單一的關注體驗，或者關注某一個產品環節，提升到整體協同配合完成產品目標。

最後，所謂產品經理Kpi的考核其實只是一個管理工具而已。在把握好考核指標的同時，強化作為產品經理的硬能力，建立起無論在哪家公司都能遊刃有餘，玩轉考核的能力才是硬道理。

通常考核專案具體可以分以下兩類：

UV/PV數----UV數更多的來自導流，本身使用者的培育和留存也對該指標有影響。該資料通常需要由產品和運營同時承擔。

使用者投訴與諮詢數----使用者只有在使用產品時不爽了，才會主動去投訴。在產品設計上如何避免使用者投訴，這個應該是產品優先順序最高的需求。

使用者停留時長----產品本身對使用者的吸引力，根據行業不同有不同的資料標準。並不是使用者停留時間越長越好。

跳出率/退出率----這兩個資料的影響因素主要在於使用者使用流程中內容對使用者的引導和關注。

客戶留存數----涉及到運營策略對潛在流失的使用者進行喚起，或者產品內容的本身對使用者的吸引力。

需求的準確性----雖然所有公司都在強調擁抱變化，但是產品經理保障需求的準確，減少變更。應該是一個產品經理的底線和堅持。

產品專案執行計劃性----產品經理通常都會承擔半個專案經理的職責，這時候專案管理的能力就很重要了。

文件撰寫的嚴謹和詳盡----文件作為需求的傳遞工具，他的準確性代表了產品經理對需求思考的深度。

合作與溝通能力----產品經理作為溝通的橋樑，溝通能力與技巧是在進行工作時非常重要的技能。一個產品經理對於需求的理解再深刻，體驗的sense再好，溝通能力不足，也不足以推動需求的進行。

非量化指標的考核相對而言更加主觀，比較適合做調分指標。比如一些公司強制要求排名，那麼在量化指標外，非量化指標就用來扣分排序了。說白了你的級別，其實就來自於領導透過某些指標來給你調劑的。

最後，所謂產品經理KPI的考核其實只是一個管理工具而已。在把握好考核指標的同時，強化作為產品經理的硬能力，建立起無論在哪家公司都能遊刃有餘，玩轉考核的能力才是硬道理。