企業內訓是根據企業業務的發展規劃或者當下面臨的問題而展開的，所以開展企業內訓一定要明確目的，物件，而後制定相應的內容，形式。很多公司的內訓都流於形式，勞名傷財，所以內訓的組織者要深思。

建議你先用問卷星做一個企業內部培訓需求調查。本人現在從事企業內部培訓主管的工作。以下是本人學習私藏，分享給你。

一、人才開發：公司未來業務發展，個人的職業生涯規劃。

二、崗位提升：年度的工作重點，更高的業績目標，新的業務，宏觀政策的變化，工作中的新問題，個人職業生涯規劃。

三、崗位達標：崗位與業績的要求，員工崗位變動、人員招募。

四、職業素養：企業文化要求。

現在企業內訓最重要的是人才開發和企業文化。其他的需要和各部門主管配合完成。

培訓目標內容涉及“文化、經營、管理”三個方面，培訓方式有“由虛到實”的宣導、以及“由實到虛”的演練構成。

內訓需求主要是：針對目標定位、受眾層次、關鍵人物的關係、業務場景等要素的差異性，需要運用5W2H的方法，進行培訓行動的“關鍵行為、典型案例、演練方式”等設計。

內訓的重點其實並不是實施前的需求，而是實施的“前、中、後”三步曲的關鍵策略。

一、核心策略：因人而施教5W2H根據“人”的角色關聯設計系統除了人力資源部門，在“行式主義”風氣下，不論成績、只為了完成“打鈴交卷”的內訓任務。無論是針對業務的務實培訓，還是針對文化的務虛培訓，一定都有清晰的“目標、目的”。特別是針對業務線、管理線，理清參訓關鍵人物的關係（意識層級、思維層級、文化層級、能力層級、指揮層級、影響力層級）做到“有的放矢”，關係到“內訓”目的能不能實現、業務/管理方法能不能推行、怎麼去推行、推行到什麼深度（關係成敗）。老師教的好不好，拿出教學資格證不算、老師自己說的也不算，學生取得什麼成績才算。對普遍員工做內訓，講道理不如做遊戲，喊口號不如小獎勵，多說人話、少講道理。對高階員工做內訓，做遊戲不如講案例，小獎勵不如給機會，多講本質、少講表象。二、核心策略：內訓前的文化造勢內訓前的文化造勢是：“目標價值與行動定義”這一部分是將“虛的部分”做實。將“看人”向“看事”進行轉化。主要做法是“虛的內訓目標”，變成可分解後實現的路徑和節點。再將內訓的“主題”與行動路徑與節點，進行“意義”上的關聯。

例如：阿里巴巴廣東大區原B2B業務總經理做企業內訓的主題是“粵十年，越天下”，這是個虛的目標。

張先將“B2B業務對阿里現金奶牛”的意義、浙江大區B2B業務在飽和前支撐阿里前十年發展的意義、未來靠廣東B2B業務再實現超越的意義，與具體可推進的業務路徑進行關聯。透過具體工作任務與戰略意義的關聯，讓每個成員看到自己工作價值所在，在針對“業務方法”展開內訓，就事半功倍。三、核心策略：內訓中的能力賦能企業是盈利性組織，一切與“商業增長、或商業創新”無關的“文化、管理、業務”內訓，都是沒有意義的。內訓中的能力賦能是：針對培訓的“主題定位”，提升員工解決問題的能力。這一部分是將“實的部分”做虛。將“看事”向“看人”進行轉化。幫助員工自我認識，找方向、找差距、找突破的成長點。再將個人成長的貢獻價值，與組織“文化、管理、業務”的意義進行關聯，讓員工找到自我成長的“成就感”與奮鬥意義所在。

例如：當下許多企業在做數字化轉型，這一型別的內訓就可以從以下幾個方面，進行員工賦能培訓。

業務定位的問題。同事在推進具體工作中遇到的問題。數字化管理不瞭解、不清楚的地方。管理平臺不知道如何使用的具體場景。數字化工具應用在使用中，核心業務場景的結合等。

既然是能力培訓，就不是“講道理、講理論”，而是針對具體事的解決方案進行“傳、幫、帶”的專業培訓。需要找典型員工、結合問題的場景，針對他/她的方法進行互動式的培訓，挖掘創新的方案。

五、總結：

企業內訓的內容有“文化、管理、業務經營”三大方面，培訓方式有“由虛到實”的宣導、以及“由實到虛”的演練。要素有“目標、主題、策略、角色關係、關鍵動作、關鍵投入，以及具體落地實行的方案”。

從人來看，有新員工入職培訓、新員工提升培訓、轉正培訓、主管培訓、高潛力人才培訓、經理培訓、總監培訓、高管培訓，這些應該成為制式培訓，此外應該還有一些碎片化的分享。

從內容上可以分為、制度培訓、文化培訓、通識培訓、專業培訓、管理培訓、領導力培訓。

做這些培訓的前提，是公司戰略是什麼，業務需要什麼，一切都是為了幫公司解決問題，掙錢，不是為了學習而學習。