一個人的聰明才智是有限的，

但，一群人的智慧卻是無限的。

一個人可以跑得很快，

但，一群人才能走得更遠。

做公司，會帶人，會帶團隊，你的工作才輕鬆。

在組織或部門之中，團隊合作精神尤為重要。

作為一個領導者，需要具備很好的凝聚能力，把大多陣列員各方面的特性調動起來，同時也需要具備很好的與不同的人相處與溝通的能力。

帶人，是一門藝術。

1個理念：

培養一群善於解決問題的人，而不是自己去解決所有問題！

4個原則：

員工的方法可以解決問題，哪怕是很笨的方法，也不要干預！

不為問題找責任，鼓勵員工多談哪個方法更有效！

一個方法走不通，引導員工找其他方法！

發現一個方法有效，那就把它教給你的下屬；下屬有好的方法，記得要學習！

7個步驟：

建立舒服的工作環境，讓員工有更好的積極性、創造性去解決問題。

調節員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到合理的解決辦法。

幫員工把目標分解成一個個動作，讓目標清晰有效。

呼叫你的資源，幫員工解決問題，達到目標。

讚美員工的某個行為，而不是泛泛讚美。

讓員工對工作進度做自我評估，讓員工找到完成剩餘工作的辦法。

引導員工“向前看”，少問“為什麼”，多問“怎麼辦”。

強大的工作關係是合作與變革的發動機。

建立強大的工作關係的良方是什麼呢？

1、確保你建立了一個積極且相互尊重的工作關係。

在理想的狀況下，這可以確保你的同事有著積極合作的良好心態。

2、關注他們思考和講話的方式，適應他們的語言。

如果想要和某個人溝通，最好說對方的語言——包括措辭語句，也包括其他非語言的層面。

3、在分析情況的時候，快速、清晰、簡明。

要讓對方認可你作為管理者和領導的位置，你需要展現出關注和正確處理事情的能力。不表態的陳述、玄妙的術語、複雜的專業詞彙只會讓問題更復雜。

與現實脫節的理論上的“傑作”，還有展現自己的智慧，這可能在很多公司都很常見，但是這不會幫助你建立堅實的工作關係。這麼做你可能會讓他們印象深刻，滿足虛榮心，但是不會對工作推進有什麼幫助。

4、簡單

現實情況已經足夠複雜了，沒必要讓問題更復雜。

5、以對員工有效的方法為基礎。

雖然員工可能會詢問你對各種問題的看法，但是總有一些事情是他們能夠做得很好的。所有問題的情況都包含這樣的要素，我們可以在此基礎上以積極的方式構建解決方案。

6、承諾很關鍵。

如果你擺出不做承諾的技術專家的姿態，你很快就會出局。誠實地向同事和員工做出承諾。

7、遠離做他們的救世主的幻想。

這些想法不要有：

“沒有我你們什麼也做不了。”“我是不可或缺的，因為我對你們解決這個問題至關重要。”

提醒自己不要扮演傳道者的角色：

“我看到光了！如果你們按照我說的做，我保證你們會在公司很成功。”

記住卡爾·惠特克的話：

“管好你傳教士般的使命感，否則你會被食人族吃掉。”

8、合作。

你無法在真空中工作，而在公司中工作意味著要與人一起工作。從這本書中你會學到，團隊（Team）代表一起工作的每個人可以做得更好（Together Everybody Achieves More.）

9、慢一些，順其自然。

在商業環境中，很少有“一見鍾情”的事情，所以要花時間慢慢培養，從第一次接觸慢慢發展到合作關係。

10、黃金法則：演變優於劇變。

能瞭解團隊成員的優、略勢的能力，從實際出發，見微知著，調動團隊每個成員的積極自我表現力，靈活機智，不拘一格，發揮個人專長。集思廣益 ，凝團隊的智慧，使每個成員輕裝上陣（沒有思想包袱），心往一處想，勁往一處使，事往一處幹，這樣一個團隊就會如出閘猛虎，所向披靡。

我想到一個小故事：

有一隻老虎想學習捉獵物的本領，於是拜貓做老師，向貓學習。

日復一日，老虎把貓的本領都學會了。打算向貓告別的時候本性大發準備把貓作為獵物吃了。

這時候貓爬到樹上說道：為了防止你將來會叛變，我還留了一手，爬樹，沒有交與你。（故事的具體情節我不大記得了，依稀記得大致是這樣的。）

說這個故事，是我覺得，這個故事教會我們一個道理，本領要自己掌握，不能輕易的全部傳授他人。因為，當你所有的本領都交予他人的時候，你也就死到臨頭了。於是很多人，都喜歡緊緊地握著一些所謂的技能，生怕他人學去了，自己失去了絕對優勢。這種心理，用

到職場上，卻往往是一個發展的阻礙，我覺得我有時候就會犯這樣的毛病自己累的半死，下屬閒的要死，吃力不討好。

不但不能完成業績，還使得人際關係緊張。只有在你能將你的技能，交予他人，讓大家根據自己的優勢從而形成更大的團體優勢。

團隊的力量，遠遠大於個人力量，這本書，適合在管理崗位中進入瓶頸期思維人看，目的是學習如何管理好自己的團隊，讓你的團隊在一個積極地環境下，發揮各自

的優勢，凝聚各自的力量，朝著一個共同的目標發展。

其實管理就是讓人把事情做好的藝術。個人理解，管理除了“管”和“理”，重視“理”而非“管”之外，

最重要的是牽扯當中的兩隊人馬，管理者和非管理者。

無論是之前看的“海底撈你學不會”還是後期看的“稻田和夫經營十二條”說來說去，核心就是“人”。

人對了，人合適了，事情才會事半功倍。管理者和非管理者都對眼了，脾氣秉性思維方式對上眼了，符合公司的最大利益了，那麼何愁管不住溝通不了的問題呢。

小張：老闆，我要漲工資，不漲我就不幹了。

老闆：咱們有話好好說，不要動不動就說漲工資。要不我們倆各退一步好不好？

小張：什麼意思？

老闆：我不給你漲工資，你也不要辭職走，行不行？

小李和同事向老闆控訴：“這年頭什麼都漲價了，只有工資不漲啊。”

老闆：“呵呵，我可以給你們漲工資啊。”

小李高興道:“真的？”

老闆：“恩，不過你這工作時間的延長為16小時啊。”

沒有不想漲工資的員工，沒有不想多賺利潤的老闆

但是員工工資漲了不就增加了企業的成本嗎？

企業老闆要利潤，員工要工資，如果員工加了工資，企業就減少了利潤，按照這種思維邏輯，沒有多少老闆願意主動為員工加工資，因為哪個老闆願意主動給自己增加成本。

老闆與員工常常是對立的、思維是相反的，問題的主要根源是利益的矛盾和衝突。

企業有員工就要發工資，薪酬方案是決定員工工作狀態最關鍵的因素，好的薪酬可以激勵員工自動自發，那麼公司的利潤也不用愁。不好的薪酬模式會讓員工越來越安逸。

所以有很多企業開始就做績效考核來調整這種分配不公狀態！事實上，現在很多企業在執行績效考核的企業大部分的考核都漸漸流於形式，僅僅是為了發工資的需要而不得不進行考核這一流程環節。

為什麼原本激勵企業前進的工具在企業員工心目中淪為了“雞肋”，如何讓“雞肋”真正發揮其“功效”？

某個真實案例剖析：

有家門店銷售型企業對其店經理的主要考核如下：底薪+提成+績效工資

其績效考核具體操作：

底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做績效工資。

如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做績效工資，然後按佔不同比例分解到8個指標上，企業每月對每個指標都會提出相對應的目標，

最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！

這種考核方式屬於傳統的考核方式，員工普遍反感，有多少中小企業都是在這樣考核員工的？答案已經不重要，重要的是這樣考核給企業和員工帶來了什麼？看起來是對的，其實掉入了考核的陷阱，這也是很多企業考核失敗的原因：企業和員工利益不能達成統一的共贏！太多單一傳統！

當然企業是希望做考核，員工卻反對考核，最後績效考核宣告失敗！

我認為員工要的不是考核、員工需要的是激勵。原因有三：

第一、我反對為了考核而考核。

經常聽到老闆說，這樣要考核、那樣要列入考核。凡是公司看到有問題的、不順眼的、沒人願意做的，一律都說要考核，結果每月指標多達數十項。還有各種機械化的考核，我看到有一家企業員工流失率為0，在考核指標中也列了進去，一問為什麼，他們說主要是因為必須湊齊四個考核維度（BSC，即財務、內控、客戶、員工）。

第二、我反對只為了給員工壓力而考核。

當前非常流行的考核模式KPI，把目標訂的高高的，員工一般努力都達不到，必須拼了命的往上蹦。我看到有一家企業，這三年的走勢都是往下的，但是訂的考核指標，每年都是遠遠高於上期，員工疲於奔命，也是怨聲載道。

第三、我更反對為了扣員工工資的考核。

有一家制造業做KPI考核，8項指標中有五項是負指標（只扣分不加分），管理層說全年下來，只有1個月得了獎金，另外11個月都在扣錢。

員工為什麼反感、牴觸績效考核？其實，員工反感的不是考核本身，而是隻給壓力、不給動力，獎勵少扣罰多，只為公司著想不為員工謀利。

企業在推行績效考核前，必須要充分了解、遵循人性，很多員工不怕壓力、不怕高要求嚴標準，怕的是努力之後還是一地雞毛。

績效激勵最前沿增量分配法：KSF薪酬全績效模式，適用於管理層和一線崗位。

這是能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

KSF的設計原理是：

員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！

這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！

將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理, 並形成目標或標準， 就是決定崗位價值的關鍵因子！價值分割，薪酬分塊。

當下薪酬發展方向

高層：KSF+年薪制+股權（合夥人）激勵（送案例介紹什麼叫KSF績效模式）

許老師個人號（HC-SH003)

2.中層：KSF+產值+超價值、剩餘價值再分配。

3.基層：一線崗位，產值+計件/提成+內包+KSF.二線崗位：量化薪酬+寬度薪酬KSF.(價值管理指標為主）

在薪酬之外，增加多元化的雙向驅動的激勵模型，豐富員工價值與收入系統，實現員工收入由自己決定。自我計薪。

為了更好的支援大家清楚KSF設計模式，我將分享一份從未對外公開的KSF設計模版。

舉例：

企業型別：生產製造業

崗位職務：生產部經理

原方案（傳統模式）：

1. 薪酬構成：月基本工資1800元/每月+月績效工資800元/每月+年度業績獎金5000元/每年

2. 月基本工資計算方法：按：月基本工資（基準）÷規定月出勤天數×實際出勤天數計算；

3. 績效考核標準：

容易遇到的問題：

1、生產部門只幹分內事，完全不顧公司目標、客戶需求，與銷售部、設計部常有爭執。

2、生產經理只在工作時間內做事，想各種辦法拒絕更多的工作。

3、生產經理忙於做事，但不願對結果負責。

為什麼會這樣呢，是這個生產經理自己想要這樣嗎？？他態度有問題嗎？

1、傳統薪酬結構設計：

基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…

2、這種設計最大的缺點是：

1）彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。

2）無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。

3）薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。工作量=產值+價值

（為保證客戶真實資料保密，此方案資料有部分做了適當隱藏，它是某企業的實操方案）

那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：

第一步：崗位價值分析

這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？

第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）

有哪些可量化的資料是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。

第三步：指標與薪酬融合（設定好權重與激勵方式）

每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。

第四步：分析歷史資料

過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？

第五步：選定平衡點

企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史資料作為參考。

第六步：測算、套算

依據歷史資料，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。

推薦一本工具書：

績效管理要不不做，要做就做最好的

《績效核能》行動版￥46.8購買

許老師個人號（ HC-SH003 ）

專注薪酬績效研究、實踐、落地執行。

自己要有領導的魅力，信服你，敬佩你。真正的關心下屬，賞罰分明，激勵到位，推上進，看到蘿蔔，抓後位，可稍揮大棒。也讓下屬開心工作！