近年來，中國大大小小的公司企業對人力資源管理的作用簡直到了“迷信的”地步，無論從人力資源管理的理論研究上，還是在人力資源管理的實踐上，都呈現出了“百花齊放”、“百家爭鳴”的大好局面，這樣的局面對中國人力資源管理的發展可以說是大有裨益的，但是，我們也要提醒種公司和企業的管理者，在人力資源管理的實踐中注意避免一些誤區。下面我們就列出人力資源管理容易陷入的八大誤區，以供大家參考：

“戰略論”,也可以稱為“理念論”.該論調認為：人力資源管理的重點是戰略問題或者是理念的問題，只要有了戰略，有了好的理念一切問題就迎刃而解了。其實，這種觀點恰恰違背了人力資源管理的系統性和完整性。人力資源管理確實需要正確的戰略和理論來指導，但同樣不可或缺的是能夠把戰略和理念變成現實的技術、方法和工具。從戰略的角度思考人力資源管理問題與人力資源管理戰略是兩個不同的概念。作為系統的人力資源管理，必須是從戰略、理念，到技術、方法和制度相互配套、共同作用的一個系統。就國內企業目前的情況來看，人力資源管理的弱化和空白，在很大程度上是由於缺乏有效的人力資源管理技術和方法，而有效的人力資源管理技術和方法，永遠是人力資源管理不可或缺的重要內容。中國目前並不缺先進的理念，真正缺少的是先進的人力資源管理的技術和方法。

“人力數量論”.很多企業普遍存在這樣一種現象：以博士、碩士等高學歷員工佔全體員工的比例作為衡量自身人力資源管理好壞的關鍵指標。雖然吸引和留住高學歷人才是反映一個組織人力資源管理質量的一個方面，但不應該將其作為最重要的指標。衡量人力資源管理的效果，還有其他很多指標，其中最重要的應該是人均勞動生產率。以最少的投入做最多的事情，這是人力資源管理需要追求的目標。發揮每個人的智慧和才能，真正做到“人盡其才”、“才盡其用”是組織管理的最佳境界。從人性化管理的角度來講，真正有效的人力資源管理，應該是：使本科生能夠完成原本碩士生才能完成的任務，使碩士生能夠從事原本博士生才能承擔的工作。

“零打碎敲”.人力資源管理是由多個不同職能組成的，不同職能相互之間必須協調和匹配。但國內企業在實施人力資源管理時，往往把各職能割裂開來，頭痛醫頭，腳痛醫腳，想起什麼做什麼，缺什麼抓什麼，沒有從系統的角度考慮問題，沒有考慮到各職能的內在聯絡。工資發放出了問題就抓薪酬，員工分不出好壞了就抓考核，這樣做的結果反而是疲於應付，難以真正解決問題，有時甚至導致員工對人力資源管理工作的反感。

“概念混淆”.目前中國企業界存在一個很普遍的現象：從事實際工作的人所用的詞彙和術語比從事研究的人還多，而他們在理解上又存在很大的分歧。很多企業在沒有界定清楚各個概念準確的內涵之前，就匆忙拿來用在自己的檔案或口頭表達中，宣傳的成分遠遠大於應用的價值。例如：人力資本、人力資源、人力資源開發、人力資源管理、以人為本、人性化管理、激勵機制、管理模式等等。如果認真分析一下不難發現，這些概念的內涵與我們平常所說的人力資源管理有很大的差異。以激勵機制為例，經濟學講的激勵機制主要是指報酬機制，而管理學中講的激勵機制是如何調動人的積極性，組織行為學中的激勵理論對此有深入的解釋和分析。再比如人力資本與人力資源，在學術研究上區分這兩個概念非常有意義，但在企業管理的實踐中，實際上就是如何看待和評價人的價值和作用的問題。

“追新求異”.很多企業人員使用的概念和術語，研究人員都沒有接觸過。由於現代資訊科技的發達，使得人們可以從各種渠道獲得最新的概念和術語，而企業所擁有的技術往往比大學和研究機構要先進，因此，最新的詞彙和術語往往來自企業。近年來國內流行的人力資源管理的概念，例如員工持股計劃、股票期權、平衡計分卡、關鍵績效指標、管理層收購、寬頻薪酬等等，幾乎都是先從企業裡出來的。我們在接受企業邀請進行培訓或諮詢服務時，往往會被要求“介紹一下國外最新的人力資源管理模式或者新技術”.國內很多企業喜歡做表面文章，往往過分強調新奇，捨本求末，而忽視了概念、模式、方法的真正內涵以及它們的實用性和有效性。這種不顧我們所處的環境和實際條件，盲目追求新概念、新模式和新方法的做法，不僅不利於推行真正的人力資源管理，而且容易導致逆反心理。

“流動增值論”由於傳統計劃體制的束縛，受到人才單位所有制觀念的制約，許多人在自己的工作崗位上難以發揮作用但又不能自主選擇單位或崗位。在這種情況下，有些學者提出，透過流動，人才可以找到發揮自己作用的地方，因此，流動增值的觀點便流行起來。這種觀點鼓勵人們透過流動和跳槽來尋求適合自己的崗位或單位，來尋求能夠發揮自己專長或特長的地方，來追求個人價值的實現。

　　毋庸質疑，這一觀點從某個角度來講是有積極意義的。個人價值的實現，在很大程度上取決於是否能找到真正適合自己興趣和專長的崗位和組織。透過個人的自由流動，可以解決過去“大一統”體制下個人選擇完全被社會或政府所控制的被動局面，可以根據個人的興趣、愛好和特長去選擇真正適合自己的舞臺，可以在一定程度上實現人才的最佳化配置，使人才配置符合市場規律。但是，不可否認的是，這種觀點也存在先天的不足。首先，他們混淆了價值和價格的概念，流動能夠增加價格(也就是收入)，但是不一定增加價值。某個人的價值，無論是社會價值還是商業價值，在一定程度上是固定的，僅僅透過流動無法提升價值，但確實可以提高價格。價值與價格的脫節，使得人們把這兩個概念混為一談。其次，人的價值的發揮需要一定條件，其中，組織和崗位是一個人發揮作用的重要舞臺。而任何一個人對於組織的價值，都不能完全歸結為他個人的行為，而是個人在與領導、下屬、同事等互動作用的過程中體現出來。這種互動作用，是透過長期積累而實現的。實現個人價值的平臺，不僅是工作本身，更重要的是組織因素。而組織因素中，和諧的人際關係和同事配合是決定性因素。正是這些因素的共同作用，構成了一個人實現個人價值的穩定的平臺。一個人的社會資本也正是在這個過程中逐漸積累起來的。社會資本理論告訴我們：人的價值不僅體現在人的個人能力上，更體現在人的社會關係中。

“人力資源萬能論”.隨著知識經濟時代的到來，社會上出現了過分誇大人力資源作用的現象，把人力資源等同於組織的核心競爭力。實際上，個人能力的發揮需要適當的工作和機會，對組織來說，如何為每個人才提供適當的工作和機會，如何透過有效的手段調動人才的工作積極性等，都屬於管理的問題。人力資源的有效管理需要一定的文化、制度和機制。只有優秀的人才，沒有人才施展才華的機制和環境，人才的作用不可能得到真正的發揮，人力資源的作用也就成為空談。實際上並不是人力資源重要，而是造就人力資源的機制和制度重要。沒有合適的機制和制度，即使是人才也會被壓抑或埋沒。

“精英論”.該觀點認為：知識經濟時代人力資源管理的重點是知識型員工，只要管理好這部分人，企業就能夠獲得持續競爭優勢。且不說中國是否進入了知識經濟時代，即便是已經進入，對於企業來說，如何定義知識型員工以及知識型員工佔全體員工的比例都還是一個未知數。而我們比較確定的是，組織內部一定有大量非腦力勞動為主的員工，他們構成了員工的大多數，而他們不屬於知識型員工。例如生產線上的操作工人，視窗行業的櫃員，還有諸如清潔工、服務人員等，如何對這些人實施有效的管理，我們尚沒有成熟的理論和方法。而這些人的工作，對於一個組織的有效運作，具有決定性的作用。西方把這樣的工作叫做“入門水平”的工作，意思是從事這樣的工作，對知識和技能的要求不很高，但對態度的要求比較高，他們的工作直接關係到整個組織的目標是否能順利實現。由於不需要很高的技能，因此，從事這些工作的人一般在組織中的晉升通道受到很大限制，甚至可以說沒有什麼晉升空間，可他們的工作又十分重要。如何對這樣的人進行有效的管理，目前還沒有成熟的理論來指導，也缺乏有效的經驗可供借鑑。因此，對於人力資源管理來說，知識型員工和非知識型員工至少處於同等重要的地位。

關於用人的誤區，歸納起來應該有以下幾點：

1、  盲目相信“大公司”出來的人。俗話說，外來的合適好唸經，有些企業在招聘，或者選人用人時，或者晉升時，很容易被所謂的職場光環所矇蔽。認為有大公司工作經驗的人，就能力強，就比較能勝任工作。當然不否認確實有優秀的，但是，同一個崗位，到底誰最合適，不能盲目判斷，可以公開合理的競爭，這樣不僅可以讓合適的人放到合適的崗位，更能讓公司的晉升機制更加公平、活躍。

2、  論資排輩講經驗。一個公司，不可避免，有新入職的，有入職幾年的，有入職很多年的老員工。很多企業，把經驗和資歷看的很重。但是要明白有一點，經驗雖好，但不與時俱進，也會過時。有些崗位，就是要選有新思維，有想法的新人，才能有成績。好的經驗是可以借鑑，但是做好工作，不是有經驗就可以做好的。

3、  過於看重學歷文憑。很多企業，在選人用人時，最先可能看的就是這個的人學歷，專業，是本科，碩士，還是博士。學歷好，相關知識是有可能比較豐富。但如果做不到靈活運用，再高的學歷也是假的。學歷文憑與實踐操作，轉化之間，不是等同的，而是存在較大的差異。學歷不等於技能，能力。只有適合崗位要求的人才，才是真正的人才。

4、  “拔苗助長”。本來知道這個能力員工不足，但是出於人情考慮，還是繼續使用，甚至讓他晉升。對於公司而言，就是在留隱患，說不定哪天就會爆發，造成損失。對於員工本人而言，本人可能會更沒有進取心，不去努力改正自己的不足。

5、  拉幫結派。小團隊，用自己的人，這是很多企業領導慣用思維。很多企業內部，沒加入派別，就得不到重用，受到排擠。小團隊之間，為了利益，甚至會進行對抗，互相挖牆角，這是嚴重的內耗，阻礙企業正常發展。

6、  太過講人情。人情世故是要講，但如果分不清主次，不講公與私，混為一談，久而久之，就會亂成一鍋粥。用自己關係好的人，用聽話的人，不講能力，那真正有才能的人，會大量流失。

7、  用人制度不健全。隨心所欲，憑主觀去用人，選人用人沒建立標準，或者建立的標準不適合自身的需求，生搬硬套，沒形成合理可行的健全體系，好的人選不上來，能力的不行淘汰不掉，時間一長就會影響企業的競爭力。

8、  沒有梯隊。臨時抱佛腳，有人的時候，不進行人才規劃，做好人才儲備，建立梯隊。缺人的時候，就手忙腳亂的到處招聘。要知道，好的人才是要挖掘的，過於倉促的招聘，一般都難盡人意。員工可能會生病，可能會離職，就需要梯隊人員能頂上去。

9、  家族式管理。企業運營初期，家族式管理難以避免。但是隨著企業的發展，就要專業的人，做專業的事情，選聘專業的職場人員。如果一個企業，裡面親戚一大堆，什麼事情都是七大姨八大姑在把持，那整個企業的氛圍好不不到那裡去，都是老闆的親戚，你叫其他員工怎麼開展工作呢？

10、無跟進反饋。有能力的員工要重用，才能發揮出人才的力量，但是隻用不反饋，不跟進，有時候效果也不會那麼好。新的崗位，新的挑戰，有些人用的好，事半功倍。但是假如這個人不合適怎麼辦？所以，跟進很重要。在用之前，要有激勵機制，更要有退出機制。