（一）面向客戶的HR架構

所謂面向客戶的HR架構，是把人力資源部設計為兩個部分：一部分是面對業務部門的HR客戶經理，即HRBP，他們直接進駐到業務部門開展HR工作；另一部分為支援HRBP的支援組，他們的職責包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建設以及公司級培訓專案支援等。由於支援組已經解決了大部分事務性的工作，HRBP可以專注於為業務部門提供“一站式”的人力資源解決方案服務

面向客戶的HR架構有兩種操作模式：一種可以稱之為“事業部型”，即HRBP不隸屬於人力資源部而是歸所在業務部門管轄，人力資源部只負責對HRBP進行專業方面的指導，不直接對考核關係負責。另一種則是“HR代表型”，即HRBP是由人力資源部派駐到各業務單元的，其考核關係隸屬於人力資源部，HRBP在業務上幫助業務經理進行相應的HR工作，但是其考核關係、晉升/調動關係、領導關係等則由集團人力資源部統一管理。

需要指出的是，以上兩種模式各有優劣：在事業部模式下，HRBP跟業務部門的聯絡更為緊密，更能深入理解業務部門的需求，但由於缺乏人力資源部的有力支援，HRBP很容易成為業務部門的一名專職HR，因為除了戰略管理和專業服務的職能外，一般事務性的工作也需要他來操作；而在HR代表型模式下，由於HRBP隸屬於人力資源部，他可能在融入業務部門上存在一定的困難，HRBP可能會被業務部門認為是集團人力資源部派駐到本部門進行監視管理的人員而遭到排斥，無法正常的開展工作。

（二）平衡發展式的HR架構

在面向客戶的HR架構下，HRBP容易陷入瑣碎的日常事務而無法自拔，他們與人力資源共享中心之間的職責區分也不夠明確。針對這些缺陷，有公司嘗試把人力資源部分為三個部分：在HRBP組和人力資源共享中心之外，增設了HR研發組。前兩部分基本與面向客戶的HR架構相同，而HR研發組則主要負責HR最新工具的研發、最新HR市場資訊報告的整理，併為HRBP組提交給業務部門領導的政策報告提供全方位的技術支援。這樣一種全新的架構被稱為平衡發展式的HR架構。

素質要求

1.戰略貢獻。（1）變革領導：要具備可以去激勵並推動組織中的成員成為變革中的一員的能力；（2）要有能力在本組織以及其他組織內發現關聯以及相互關係，並找到關鍵人物；（3）客戶服務導向：集中關注和發現客戶的需求，並盡力滿足客戶需求。

2.專業信用。（1）戰略思考：將自身的業務和所處環境結合起來，發現突出的成功因素的能力；（2）構建人力資源架構和管理體系：理解人和組織是企業長期成功的關鍵因素，並將其轉化為當前發展形勢下的人力、程式和系統；（3）專業技能：瞭解人力資源管理領域的專業知識，將其變得視覺化並且不斷擴充知識。

3.人力資源部門領導力。（1）作用和影響：洞察他人及他們的興趣點，說服並影響他人，從而在某個觀點或目標上給予支援；（2）主動性：發現問題、找到機遇和可能，並採取行動。

4.個人信譽。（1）成就驅動力：為達到極為出色的表現，並超越績效標準；（2）探究型驅動力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和當前事物的渴望；（3）勇氣和正直：勇於說出自己認為正確的事情。

關於如何組建HRBP我有以下我的看法 第一：首先我們一定要分析好目前公司的業務型別，其次一定要梳理好公司的組織架構和業務單元邏輯關係，這是一個基礎的前提。 第二：根據公司業務邏輯關係，問一下我們為什麼要組建HRBP,這崗位的關鍵節制點，他的功能是什麼，目前很多公司是沒有完整的三支柱體系的，所以對HRBP的功能定位好是非常重要的，不然之後會受到很大的影響。 第三：找到之後確定好HRBP的功能及導向，就是說他的崗位職責，我們以什麼為導向，還是客戶，產品等。 第四：HRBP入駐業務不能，她必須對自己部門的業務有理解，能夠把公司的戰略轉化在業務部門，在轉化為人力資源的工作的問題，所以說HRBP想一站式出解決方案是不能全部去完成的，當中必然有些實務工作ssc是無法支援到的。

第五：

HRBP又稱為人力資源業務合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)實際上就是企業派駐到各個業務或事業部的人力資源管理者，主要協助各業務單元高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作。

從以上的BP的定位來講，需要看這家企業發展到何種程度，在華為以及阿里，包括各大移動網際網路推出BP的時候，其有三支柱的，從共享中心到專家中心再到BP輸出，可以促進整個組織的發展，但是如果沒有多少人，組建不組建都沒有什麼用，因為現在很多BP組建以後就不是什麼業務合作伙伴而是業務部門的服務者，所以如果你想組建一定要明確一下幾個事情：

1.老闆支不支援，在BP推進工作中，老闆給多少話語權，BP的作用就會有用。

2.現在組織是否需要BP和業務經理一起管理，人員是否達到，保底建議在三四十以上。

3.對BP的定位是否明確，結合組織發展是否硬性需要。

個人的一些看法，希望可以幫到你。