要看公司規模:小公司作坊式的沒有必要，大公司或集團式必須要推行績效，企業文化，企業使命和企業願景...個人觀點不喜勿噴

＜正能考核＞：1、正能考核以加法為主，負能考核以減法為主；2、正能核多獎少罰，負能考核多罰少獎；3、正能考核重激勵輕管控，負能考核重管控輕激勵；4、正能考核關注員工與公司共嬴，負能考核只關注公司的目標；5、正能考核考慮如何正確的分錢，負能考核考慮怎麼精準的扣錢；6、正能考核揚人之善，負能考核抑人之惡！

績效管理在國內還算是個比較新興的管理工具，是最近十幾年間從國外引進的在中國企業家之間興起的一個新概念，越來越多的跨國企業因為績效管理的推行受益，於是國內的老闆們去聽了幾次課，瞭解了一些概念，便開始抱回來一大摞資料，讓公司的HR研究，學習，開始推行績效。

所以中國企業的績效管理，成功的極少，大多數要麼乾脆推行不下去，要麼中途夭折，要麼流於形式，打分考核，要麼換了無數種方法，最後還是水土不服。總之，績效成了中國企業老闆心中的一塊雞肋，用之無味，棄之可惜。

那麼，績效到底有什麼好處，做了績效能給企業和員工帶來什麼？到底要不要推行績效呢。

我們先說第一個問題，績效做好了可以給企業和員工帶來什麼：

1.績效管理是一種管理工具，無論是KPI、BSC、MBO、OKR，還是基於工作職責和計劃的考核，都會起到一定的規範管理的作用。管理上有一句話，沒有記錄就沒有發生，沒有考核就沒有結果。所以，考核是一種工作成果和工作價值的體現。優勝略汰，擇優錄取。

2.績效可以重新劃分員工的薪資分配機制，多勞多得，用結果說話，有很強的導向性和激勵性。推行績效，會讓員工意識到企業想要的結果是什麼，提倡的價值觀是什麼，從而引導並鼓勵大家朝著同一個目標和方向前進。

3.績效本質上是為了幫助團隊和員工提升。因為績效要形成良性迴圈就必須在每一個週期進行結果反饋和改進提升計劃。每一次考核的目的都是為了發現差距，縮小差距，提高工作能力，提升工作效率，明確員工成長的方向和空間，併為之提供配套的學習機制和培訓機會。

4.塑造績效文化，打造學習型組織。績效在帶給員工一定壓力的同時也激活了高潛能員工的活力，不斷淘汰不合格者，最大程度的激發員工內在的積極性和創造力，使他們在公司得到更多的資源和更好的業績，從而打造一個能者上庸者下，全員PK的學習型組織。

企業到底要不要推行績效，取決於很多因素，如果一個企業當前的管理水平和發展現狀不足以支撐績效管理體系的執行，那麼推行必然失敗。績效管理實施的幾個前提：

第一、公司一把手，就是大BOSS要對績效有比較深的認知，有績效管理的意識和一定的績效知識，無論是過去工作經驗中的體會，還是上什麼Quattroporte班灌輸的思想，或者是個人管理思想超前，總之，他一定要知道績效到底是幹什麼的，績效能夠帶來什麼？為什麼要做績效管理。

第二、公司目前具備一定的管理基礎。所謂的管理基礎包括：組織結構清晰，崗位分工明確，部門定位清楚，崗位職責完善，工作規範和流程清晰。通俗來講，就是每個人都知道自己本崗位工作是什麼，彙報物件是誰，下一步的工作流向是哪裡，知道自己的工作對整個業務流程的運轉有什麼意義。

第三、明確推行績效的目的。不同型別企業、不同發展階段、不同管理模式採用的績效管理方法也是不同的。明確推行績效的目的到底是什麼，一方面有利於評估績效的可行性，另一方面也有利於選擇適合本企業發展階段和現狀的績效管理方法。

第四、績效和企業文化導向一致。績效也一定是有導向性的，趨利避害是人的本性，員工也一樣。“考核什麼，我就關注什麼”，所以績效的引導、激勵和導向性必須要切合自己企業的文化氛圍，不能相悖而行。比如，原本公司氛圍比較和睦，大家團結友善，考核的導向卻是推崇個人業績為主，大家為了實現績效目標，傷了團隊和氣，最後影響部門團結，人心渙散的事例也不是沒有發生過。

所以企業到底要不要推行績效，要根據各自企業的實際情況和發展階段，來分析研究之後決定要不要推行。績效是把雙刃劍，關鍵在於推行的人能不能駕馭。祝你好運~

企業的績效考核一定要認真的去做，這樣才能更好的促進我們企業的發展，企業的發展需要績效考核制度的支援。績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，採取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

達成目標

績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。

挖掘問題

績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、改正的PDCA迴圈過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再製定目標的迴圈，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。

分配利益

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。

促進成長

績效考核的最終目的並不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。透過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最後達到雙贏。　績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是透過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

透過績效管理改善公司整體運營管理

對於公司整體而言，可以作為公司整體運營管理改善的基礎。透過整體績效管理，可以發現公司運營狀況，及時瞭解發展戰略實施過程中存在的問題，並透過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發展戰略的實現。

透過績效管理提高員工培訓、職業發展規劃

對於個人而言，可以作為員工培訓發展、職業規劃的基礎。持續的建立績效檔案，可以瞭解員工長期的績效表現，因而可以針對性的開發培訓計劃，提高員工績效能力。並且作為員工職業發展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據。當然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關注結果，只有全面瞭解員工績效過程的表現情況，才能準確評估員工的職業發展趨勢。

（1）考核的目的不僅僅為了薪酬體系的規劃設計，不僅僅是得到一個獎懲的依據，因為獎懲只是強化考核功能的手段

（2）考核的目的也不僅僅是調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發的再確認

（3）考核是為了不斷提高員工的職業能力和改進工作績效，提高員工在工作執行中的主動性和有效性，進而作為員工培訓、職業發展規劃的有效依據，為公司不斷創造價值。

透過績效管理實現“共贏”

績效考核必須建立在“共贏”的基礎之上，也就是說由企業與員工各取所需共同贏得這場“遊戲”。其一，企業贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認識、改進與發展。

為下一期的績效指標完成做準備

績效管理制度的關鍵在於持續改進（continuousimprovement），包括對於績效管理體系的持續改進。因為，一個績效考核體系的真正成功同時需要加與在實施過程中不斷改進，成功公司績效管理的成功經驗認為，績效考核體系在實施中經歷一、兩年後才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術才能培養起來，相應的考核文化和氛圍才能成熟。

不要掉進績效考核的誤區

對績效管理的錯誤認識是企業績效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，企業管理者對績效管理往往存在如下的誤解甚至是錯誤認識：

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1、績效管理是人力資源部門的事情，與業務部門無關

在企業績效管理實踐中，有很多這樣的事例，公司領導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但各部門領導和員工對績效管理認識不夠，總認為績效管理是人力資源部或人事部門的事情。有的業務部門經理認為填寫績效考核表格會影響正常業務工作；作為直線領導不想參與對下屬的業績評價，認為自己評價有失公正；總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門尤其是業務部門會對績效考核消極應付，如果公司執行力不夠強的話，業務部門的績效考核往往首先流產。

認為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點的人不在少數，甚至某些公司決策領導都這麼認為。那麼這種認識深層次的原因是什麼呢，其實這和公司的發展階段以及員工的能力素質有關。首先，在企業規模不是很大的情況下，業務人員在公司具有舉足輕重的地位，無論在收入上還是在地位上，業務人員比職能人員受到更多的重視，業務人員總認為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到業務人員的重視；其次，做業務出身的業務部門經理，往往習慣了簡單粗放的管理方式，對定期蒐集考核資料資訊，填寫績效考核表格等工作會非常厭煩，同時由於還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績效考核工作；第三，往往業務部門領導對管理之責認識不到位，事實上業務部門領導從本質講，應該將更多精力放在管理上而不是具體業務運作上，應該更好的激勵輔導下屬運作業務，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計劃、組織、領導、控制，這在績效管理迴圈各個環節都會得到體現。

正確的認識應該是：人力資源部門只是績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的物件（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。

如何改變員工存在的上述認識呢？首先要進行思想灌輸，使他們改變大業務員的思維定勢，認識到管理的重要性；第二要對管理者進行管理尤其是績效管理有關工具、方法和技巧的培訓，提高管理者能力素質和企業管理水平；第三，從企業文化建設入手，加強公司的執行力，只要公司決策領導大力推進，相信各級管理者和員工會逐漸接受績效管理，隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處，那麼績效管理就會得到各級管理者和員工重視。

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2、績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病

很多公司啟動績效管理專案的時候，對績效管理並沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，透過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業盲目採用末位淘汰制，如果公司企業文化、業務特點和管理水平並不支援採用這種方法，績效考核自然會得到員工的抵制。

事實上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環節。績效管理是一個完整的迴圈，由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等幾個環節構成。績效管理的目的不是為了發績效工資和獎金，不是為了漲工資，這都是手段，績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效，保證企業發展目標的實現。績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵，是績效管理最重要的一個環節。 績效管理如果取得成效，上述四個環節的工作都要做好，否則就不會達到績效提升的效果。

如何改變績效管理就是績效考核、績效考核就是挑毛病的錯誤認識呢？

首先要使員工認識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，並不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進個人能力素質的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關鍵的。其實，任何組織並不會因為沒有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核並不意味著是鐵飯碗。績效考核是一個非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會得到主管的輔導和支援，績效考核結果反饋使下屬知道自己的缺點和不足，從而個人能力素質和業務水平都會得到提高。

其次，還是要加強對各級管理者有關績效管理工具、方法和技巧的培訓，使績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等環節工作落到實處。

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3、重考核，忽視績效計劃制定環節的工作

績效管理實施過程中，很多管理者對績效考核工作比較重視，但對績效計劃制定環節重視不夠，這是初次嘗試績效管理的企業經常遇到的問題。績效計劃是領導和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什麼樣的標準進行充分討論，形成契約的過程。績效計劃有哪些作用呢？

第一、績效計劃提供了對組織和員工進行績效考核的依據。

績效管理是由績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效考核面談等環節組織的一個系統，制定切實可行的績效計劃，是績效管理的第一步，也是最重要的一個環節。制定了績效計劃，考核期末就可以根據由員工本人參與制定並做出承諾的績效計劃進行考核。對於出色完成績效計劃的組織和個人，績效考核會取得優異評價並會獲得獎勵，對於沒有完成績效計劃的組織和個人，上級領導應幫助下屬分析沒有完成績效計劃的原因並幫助下屬制定績效改進計劃。

第二、科學合理的績效計劃保證組織、部門目標的貫徹實施

個人的績效計劃、部門的績效計劃、組織的績效計劃是依賴和支援關係。一方面，個人的績效計劃支援部門的績效計劃，部門的績效計劃支援組織整體的績效計劃；另一方面，組織績效計劃的實現依賴於部門績效計劃的實現，部門績效計劃的實現依賴於個人績效計劃的實現。在制定組織、部門和個人績效計劃過程中，透過協調各方面的資源，使資源向對組織目標實現起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門和個人績效計劃的實現，從而保證組織目標的實現。

第三、績效計劃為員工提供努力的方向和目標

績效計劃包含績效考核指標及權重、績效目標以及評價標準等方面。這對部門和個人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時明確表達了部門和員工在哪些方面取得成就會獲得組織的獎勵。一般情況下，部門和員工會選擇組織期望的方向去努力。

在制定績效計劃過程中，確定績效目標是最核心的步驟，如何科學合理的制定績效目標對績效管理的成功實施具有重要的意義。許多公司績效考核工作難以開展的原因就在於績效計劃制定的不合理，如果有的員工績效目標定的太高，無論如何努力，都完不成目標，有的員工績效目標定的比較低，很容易就完成了目標，這種事實上的內部不公平，會對員工的積極性造成很大的影響；另一方面，績效目標定的過高或過低，會降低薪酬的激勵效應，達不到激發員工積極性的目的。績效目標制定合理可行是非常關鍵的，科學合理的制定績效計劃是績效管理能夠取得成功的關鍵環節。

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4、輕視和忽略績效輔導溝通的作用

績效管理強調管理者和員工的互動，強調管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會為績效計劃的實現而共同努力。績效輔導是指績效計劃執行者的直接上級及其他相關人員為幫助執行者完成績效計劃，透過溝通、交流或提供機會，給執行者以指示、指導、培訓、支援、監督、糾偏、鼓勵等幫助的行為。績效輔導溝通的必要性在於：

第一、管理者需要掌握員工工作進展狀況，提高員工的工作績效

第二、員工需要管理者對工作進行評價和輔導支援

第三、必要時對績效計劃進行調整

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5、過於追求量化指標，輕視過程考核，否認主觀因素在績效考核中的積極作用

定量指標在績效考核指標體系中佔有重要的地位，在保證績效考核結果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標並不意味著考核結果必然是公正公平，考核結果公正公平不一定需要全部是定量指標。要求考核指標全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒有正確評價下屬工作狀況的能力。

在企業績效管理實踐中，很多管理者希望所有考核指標結果都能按公式計算出來，實際上這是不現實的，某種意義上是管理者回避了問題，也是管理者的一種偷懶行為。績效考核不是績效統計，一定要發揮考評人的主觀能動性，根據實際情況的變化，對績效被考核者做出客觀公正的評價。

為什麼不能全部依靠定量指標呢？因為一個有效的定量評價指標必須要滿足以下幾個前提，任何一個前提不存在，定量指標考核的公平公正性就受到質疑。而在企業績效管理實踐中，並不是所有的考核指標都滿足以下的條件。

第一、定量考核指標一定要符合公司發展戰略導向；如果定量考核指標不符合公司發展戰略目標，那麼一定會產生南轅北轍的效果；很多公司對人力資源部考核指標都有一個關鍵人才流失率，而且這個指標定義非常清楚科學，對於什麼是“關鍵人才”如何鑑別“流失”都有明確規定。這樣一個指標考核人力資源部門是有問題的，關鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來對公司也不會有什麼重大貢獻。考核關鍵崗位人員“流失率”不如考核關鍵崗位人員“滿足率”更適合。

第二、定量考核指標績效目標制定要科學合理，能考慮內部條件、外部環境等多方面因素。如果目標制定不合理，沒有充分考慮各種因素條件，會造成更大的不公平。在企業績效管理實踐中，很多公司績效考核最終不能堅持下來最關鍵的原因就是沒有實質辦法將績效目標制定的公平公正。

第三、定量指標可以明確定義、精確衡量，資料資訊準確可靠並且獲取成本有限。事實上，有眾多會計準則約束的財務報告資料尚有很多“處理”空間，那麼很多定量資料的可靠性、有效性的確會受到質疑。

第四、定量考核指標績效目標的完成不會降低工作質量，否則會有非常嚴重的負面效果。以工作質量降低來滿足工作數量要求對組織的損害是長期的和深遠的。

很多公司對人力資源部門的考核指標有“培訓工作完成及時率”，實踐過這個指標的人力資源管理者應該知道，不會有哪個公司人力資源部門完不成這樣的考核指標。事實上，這種考核指標的完成有時是以工作質量的降低做為代價的：本來培訓的條件不具備，但先培訓完了再說吧，培訓的必要性和效果都會受到影響。

既然定量指標的運用需要一定條件，那麼就應該發揮過程指標在考核中的重要作用，應該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用。事實上，沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個稱職的領導都非常清楚下屬工作績效狀況，因此用過於複雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。

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6、忽略績效考核導向作用

績效管理取得成效最重要的一點是實現績效考核與薪酬激勵的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進個人和組織的績效提升。但追求績效考核公平公正性應以實現績效考核的戰略導向為前提。筆者曾向某部門經理詢問：“您能不能對下屬工作績效進行有效區分，哪個績效優秀哪個需要改進？”對於這個問題他感到非常困惑，他說：“有的工作很努力，但基礎不是很好，工作效果一般；有的在業務方面大膽開創，但有時細節工作不到位；有的工作成績平平，但計算機使用有特長，因此如果真要選擇一個優秀的的確非常困難。”

事實上這位經理的感受具有代表性，作為經理在對待績效考核工作態度上是非常認真的，但對績效管理的認識還存在差距。事實上，績效考核要體現戰略導向，在一定期間符合公司發展戰略導向的行為就該受到獎勵。如果公司本期對業務開拓創新有更大的要求，那麼開拓創新的行為就該受到鼓勵；如果公司業務發展壓力較大，那麼業務出色的員工更該受到激勵。因此績效管理要考慮戰略導向，績效管理目的是為了提升績效。

績效管理實踐中還有一種普遍現象，就是儘量追求考核指標的全面和完整，考核指標涵蓋了這個崗位幾乎所有的工作，事無鉅細都詳細說明考核要求和標準。表1-1是某製造業集團公司對下屬公司能源方面的監督考核指標，考核指標多達60多項，很多項指標分值為1分甚至0.5分，最高的也不過5分，這樣的考核指標不能突出重點，因此無法體現戰略導向。尤其嚴重的是即使最重要的一個指標，“集團公司安排的節能改造專案”沒有如期完成也只不過減掉5分而已，該子公司仍然還可能獲得90以上評分，最核心的工作都沒完成竟然還有機會評價90分以上，這樣的績效考核會有效果嗎？過分追求指標的全面完整必然會沖淡最核心關鍵業績指標的權重，使績效考核的導向作用大大弱化。

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7、績效考核過於注重結果而忽略過程控制

公平公正的進行考核以便對業績優異者進行激勵是績效考核非常重要的一個方面，但績效考核絕不只是最終的秋後算賬，透過過程考核對績效計劃執行環節進行有效監督控制，及時發現存在的問題避免更大損失的發生是績效考核的重要方面。

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8、對推行績效管理效果抱有不切實際的幻想，不能持之以恆

績效管理是一個逐步完善的過程，績效管理取得成效與企業基礎管理水平有很大關係，而企業基礎管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業推行績效管理不可能解決所有問題，不要對績效管理給與過高期望。

很多企業推行績效管理不了了之，就是因為企業領導急功近利，希望透過績效管理迅速改變企業現狀，這樣的目的短期是不會達到的。

績效管理對企業會產生深遠的影響，但這種影響是緩慢的。績效管理影響著企業各級管理者和員工的經營理念，同時績效管理對於促進和激勵員工改進工作方法提高績效有很大促進作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的。績效管理只要堅持就會有成效，績效管理的效果是逐步顯現的。

推行績效管理是企業發展的必然，只要正確對待績效管理的作用，從企業實際情況出發紮紮實實推進績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業競爭力最終會得到提高。

績效管理的實施對於企業、管理者和員工均有很大的意義，主要表現在：

1.在企業方面，它將有助於企業質量管理效率的提高，有利於促進組織結構的調整和變革，避免企業的內部衝突，促進企業內部文化建設等；

2.在管理者方面，它將有助於減少管理者的時間成本，提高管理效率；

3.在員工方面，它將有助於改進員工的工作動力，提高勞動生產率。

績效管理制度設計與績效管理程式設計，兩者相互制約、相互影響、相互作用，缺一不可。透過有效的績效管理，提高員工的績效水平，可以促進企業績效的持續提高，形成以績效為導向的企業文化，激勵員工，使員工們積極投入工作，促使員工不斷增值自身，提高工作滿意感，增強凝聚力，提高企業績效。

組織的成功日益依賴於其全體員工及合作伙伴的多樣化的知識、技能、創造力和動機。

每一個企業都會有自己的長遠目標和短期目標，一個有效的績效管理體系能夠促使企業往實現企業戰略目標的道路上走。企業各部門要貫徹落實企業本身的目標，而員工也要正視企業的目標。透過有效的績效管理則可以令員工與部門，甚至企業緊密地聯絡起來，達到統一的思想和目標，共同為企業的戰略目標而努力。

透過績效管理的有效反饋與溝通，令員工認識到自身的優點與能力短板，從而促使員工進行自我增值，不斷地開發自我的潛能，透過對員工的培訓與指導，使員工從一開始就明確自己的目標，提高其工作效率。另外，績效管理與工資收入掛鉤，即員工的行為表現與收入掛鉤，這能激發員工的主動性和積極性，幫企業完成目標，從而帶動企業的發展。

企業沒有績效等於沒有管理，績效考核並不是要去剋扣員工工資，而是更好的去激勵員工。我們以為銷售人員為例。如果對銷售人員採用底薪+提成的薪酬模式，這也是現在很多企業對銷售人員使用的薪酬模式。如果用底薪加提成那麼員工就只會關心業績，並不會關心客戶滿意度，毛利率等等這些指標。那麼很有可能會出現企業雖然銷售額很多但是利潤其實很低。這就是因為很多的銷售員為了自己的銷售額往往會低價出售。所以隊員的考核不能單單的只看銷售額這一個指標。再比如一下二線員工像文職、財務此類崗位，如果不做績效考核就會出現員工的惰性心理。大多企業的二線員工一般都是採用固定薪資的模式。固定薪資就會讓企業養懶人。因為每個月不論做多做少都是同樣的工資。當然不同的崗位對應考核的方式也是不同的。那麼就要根據企業的具體情況而定。一般是建議管理層和銷售業務人員採用KSF、二線員工採用PPV的模式。加薪不增加企業成本。合理的績效薪酬模式可以讓企業發展的越來越好，很多的懶人並不是真的懶，而是企業的薪酬養的懶人。企業最大的浪費就是人效的浪費。更多績效知識可以私信交流。