模式沒有好壞之分，看企業體制和需求來做。如果是中小企業規模不大可以採用ksf模式。ksf以激勵為主。
當然，為了達到目標，一些企業制定了考核，做不到就罰，不管制定是的目標是否科學，客觀，最終都會打擊員工積極性！
而很多企業注重 考核 ，嚴抓過程，往往流於形式或者半途中止，忽視了結果。
如何讓員工做到資料說話，結果導向？看圖
現在我們從總工資裡面拿出60%-80%作為彈性工資，分攤到各個K指標上（崗位價值）——薪酬分塊
A.將工資細分模組，根據目標完成度，發放相應工資，充分激勵能者多勞，減少企業閒耗。
B.根據不同職位，設定不同比重的薪酬架構，最大程度激勵員工積極性。
C.每個職位的績效考核，必須有明確的資料指標作為標準，以結果為導向，員工的激勵與壓力並行。
KSF設計步驟：
一、首先，找出該崗位6-8個崗位價值點，設定K指標
指標提取要點：
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。
二、然後設定平衡點（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。
三、最後，根據平衡點和各指標的資料確定薪酬方案
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬頻薪酬（80%），寬頻薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的資料平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史資料或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
KI:根據資料分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：
K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；
K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；
K4:產品效能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；
K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；
K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；
K7:..............
KSF全績效模式，給員工提供了6-8個加薪渠道 ，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業而言，員工更加積極工作，創造了更多更多的價值，拿到 高薪是應該的，而且企業是拿出員工創造的超額利潤部分給員工加薪，不會增加企業成本。
在這樣模式下，老闆是希望員工拿高薪的，因為員工拿高薪說明結果導向做的好，做出貢獻高，企業也一起獲利，這就叫共贏。
模式沒有好壞之分，看企業體制和需求來做。如果是中小企業規模不大可以採用ksf模式。ksf以激勵為主。
當然，為了達到目標，一些企業制定了考核，做不到就罰，不管制定是的目標是否科學，客觀，最終都會打擊員工積極性！
而很多企業注重 考核 ，嚴抓過程，往往流於形式或者半途中止，忽視了結果。
如何讓員工做到資料說話，結果導向？看圖
現在我們從總工資裡面拿出60%-80%作為彈性工資，分攤到各個K指標上（崗位價值）——薪酬分塊
A.將工資細分模組，根據目標完成度，發放相應工資，充分激勵能者多勞，減少企業閒耗。
B.根據不同職位，設定不同比重的薪酬架構，最大程度激勵員工積極性。
C.每個職位的績效考核，必須有明確的資料指標作為標準，以結果為導向，員工的激勵與壓力並行。
KSF設計步驟：
一、首先，找出該崗位6-8個崗位價值點，設定K指標
指標提取要點：
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。
二、然後設定平衡點（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。
三、最後，根據平衡點和各指標的資料確定薪酬方案
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬頻薪酬（80%），寬頻薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的資料平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史資料或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
KI:根據資料分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：
K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；
K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；
K4:產品效能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；
K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；
K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；
K7:..............
KSF全績效模式，給員工提供了6-8個加薪渠道 ，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業而言，員工更加積極工作，創造了更多更多的價值，拿到 高薪是應該的，而且企業是拿出員工創造的超額利潤部分給員工加薪，不會增加企業成本。
在這樣模式下，老闆是希望員工拿高薪的，因為員工拿高薪說明結果導向做的好，做出貢獻高，企業也一起獲利，這就叫共贏。