首先確定的說，定位理論並未過時，只是定位的生態環境變了而已。

2015年，小米是當時最紅的科技公司，特勞特中國總經理鄧德隆認為：“小米的戰略偏航了！”違背顧客心智去發展是必然要經歷失敗的”（針對小米的多生態發展）很多人士反稱，是定位理論過時了，使用者體驗感才是網際網路時代的核心。

特勞特在一次接受採訪時說“定位不是控制，而是設法進入心智設法用你的獨一無二的概念、產品和服務找到進入心智的方法”，事實上，小米以專注“發燒”的定位追求使用者體驗感，或者說以使用者體驗感為行銷中心本身就是一種新的定位，亦是一種新的進入使用者心智的辦法，讓使用者形成對某個產品的獨特認知。

蘋果電子產品超強的使用者體驗感造就蘋果的神話，小米做不到最好level的極致，追求某一個層級的極致。小米想把這種極致體驗從手機衍生到整個電子硬體產品，用硬體搭建平臺，出現了小米硬體生態圈戰略。

小米可以說，是靠精準定位起家，小米手機的定位“為發燒而生”印象深入人心。然而小米生態圈的打造卻被公眾認知甚少，遠不及小米手機的認知。當小米在手機上還未取得穩固的研發和生產能力的時候，急於拓展生態圈，不集中有效資源穩固小米手機的使用者體驗感的穩定性，意味著，一旦小米手機的定位“發燒”優勢不在，體驗感不如競爭對手，整個小米生態圈的基礎將不穩。再者，這個生態圈依然是有自己的整體定位的，這個定位依然是“發燒”，“小米=價效比”，然而這個生態圈是小米自己主觀營建構造的，這個定位有否有效傳遞給使用者?使用者在短時間內，如何有消化吸收小米如此多的子產品，這些子產品又如何能保證每一個都能“發燒”？這些子產品都藉助了小米的牌子，如這或許就是鄧德隆所說的戰略偏航，違背心智。

BAT對於公眾來說最深刻的認知：阿里是電商和支付、騰訊是社交和遊戲、百度是搜尋。然而阿里死磕社交，從圈子到到位，沒完沒了的折騰，始終折騰不出個名堂。支付寶作為支付重要的金融工具，大家的錢包，非要在上面玩社交，實在是讓使用者難以接受。騰訊死磕電商，從拍拍網、QQ商城、QQ網購，到易迅網，最後還是把夢想寄託在京東身上。不過他們3月份又搞出個企鵝優品。問題是，騰訊給我們的印象的就是社交和遊戲，與電商的印象相差太大。百度死磕支付，金融、人工智慧、生活服務，什麼都想做，什麼都沒結果，它還是個搜尋平臺，還屢屢風波。

事實上，整個過程，就是一個跟原有定位死磕的過程。

做生態圈，或許的確是為了抗風險，更好的適應社會發展。但是衍生方向是否非要強加在原品牌原定位相悖的事物之上，為何不另起爐灶？於是乎，他們紛紛做起了投資，或許是更好的選擇。

某些企業做大做強之後，不太再關注消費者需要和認知，只關心自己想做什麼，譬如一窩蜂擠入影片、共享等領域，同質化嚴重。一個品牌的價值基於明確的定位成型後，是沿用統一品牌發展不同產品，還是另外做品牌獨立發展，需要就事論事的分析，建立在消費者是否會接納認知與品牌效益價值挖掘的統一基礎上，而不是片面的以一個企業的參照決定另一個企業的路徑，或者對理論的片面解讀。

我們更不能按照李光斗的邏輯，做出類似於“阿里死磕不出社交，歸結為受定位限制”的結論，如果沒有精準定位，阿里何在？

在我看來，BAT就是有錢又有流量之後，有資本有實力，有了不停試錯的資本。從精準定位到自我膨脹到新的定位的摸索。找尋新的定位一定要付出代價。BAT不是一日煉成的，未曾壯大如今日BAT，還是好好找準自身定位，實現存在、成長和發展。

進入網際網路時代，大家覺得帶給了大家怎麼樣的改變？我運用所學到的定位知識說下個人觀點：

2、網際網路：人找事——百度

3、網際網路：人找貨——淘寶、京東

這些都是定位理論的精華，所以你還會覺得定位理論已經過時了嗎？

最近在一款新穎的閱讀軟體一訂app中，不經意看到在介紹特勞特“定位理論”的文章，覺得挺不錯的，以下做一些分享

2017年6月5日，傑克·特勞特辭世，享年82歲。拖了近四個月，終於把這本《定位》從我的書單上劃掉。

特勞特被稱為“定位之父”，1972年，他跟艾•里斯共同提出了定位理論，該理論被美國營銷學會評為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”。這不是過譽，即使你沒讀過他的作品，也肯定聽說過定位理論。

特勞特（左）和里斯（右）

作為定位理論的起筆之作，這本書主張迴歸常識，寫得通俗易懂，可以說是營銷相關從業者的必讀之作。

而且，理論本身簡單到一些人不太敢相信它能行之有效。

里斯和特勞特認為，在接受定位理論之前，你首先要承認一點——“認知即事實”，即客戶的主觀認知就是客觀事實。主觀認知指的是你的產品在潛在客戶心智中的位置，你怎麼認為不重要，客戶怎麼想才是關鍵。

定位，就是確立產品在潛在顧客心智中的位置。

關鍵詞是心智和位置。定位理論認為，潛在客戶頭腦中有很多個梯子，梯子的每一層都有一個品牌；不同梯子不同品類，層數也不一樣，常見的有3層，最多可能有7層；領導品牌則在最高一層。

你要做的就是儘可能地佔據梯子的最高一層。這是定位的終極目標。

他們認為，成為第一是進入心智的捷徑，是迄今為止最有效的定位方法。如果你在某個領域做不了第一，那就自己創造一個可以當第一的新領域。這是第二有效的定位方法。

“領導地位是最有效的營銷策略。”

簡單總結為20個字：提出新概念，開發新產品，使用新名字，佔領新定位。

這也並非絕對，要視產品的預期銷量、市場競爭環境、廣告投入多少等因素而定，產品的成功是由多個因素決定的，定位只是其中一環。定位理論在誕生40多年後的今天仍被人質疑，正是跟定位所佔比重的不明確有很大關係。

可以明確的是，它確定了營銷的原則和方向。

具體而言，你要如何讓你的產品在某個領域樹立領導地位。里斯和特勞特認為，定位的精髓在於把自己的品牌名變成產品通用名，即潛在顧客可以直接用品牌來指代品類，比如百度之於搜尋（百度一下，你就知道），滴滴之於網約車（滴滴一下，美好出行）。

別急著罵我，這就是客戶的主觀認知，認知即事實。營銷層面上講，百度和滴滴很有一套。

當然，佔據不了領導地位也不意味著活不下去。如果不是第一，你必須率先搶佔第二的位置，這叫“關聯”定位。

人們喜歡看到神話破滅、泡沫破碎。

最強大的地方在於可以將這些內容給聚合起來，打造個性化的閱讀，不必下載切換，一鍵暢享所有精彩資訊。

關於定位理論，絕大多數人是不懂的，但做品牌、做營銷，不能不懂，更不能讓人知道自己不懂，所以，只能像某些大師那樣，批判定位，以顯示自己很懂的樣子。

定位理論，一看就會，一做就錯。

近期，又看到一位不知道從哪裡冒出來的專家，借知乎網友的提問來進行批駁，這個問題是幾年前鄧德隆關於小米戰略偏航的言論，現在丟擲來，就屬於炒冷飯的話題。

文章所有的觀點我就不想一一去分析了。大多數人對定位的理解錯誤、不甚了了基本是機械的、絕對化的看待定位，這就像“定位派”絕對化定位的道理一樣的。

我在《品牌營銷科普系列文章》（共六篇），已經有很詳細的關於品牌、定位、品牌營銷非常詳盡的闡述。

這裡就談大家最容易誤解和混淆的地方：上述兩篇文章也是因此而誤入歧途。前者可能是故意的；後者屬於無知。但無知無畏也比裝逼好很多，至少還有救啊。

看看他們怎麼理解定位的？科達定位為膠捲失敗了，百度如果一直做搜尋也會失敗，如果娃哈哈僅僅定位為兒童營養液，如果中國電信只做固定電話，她得出結論：這些品牌都會不知所蹤。接著他還列舉出了公牛定位為插座的失敗，健力寶定位為“保健品”，死守保健品的失敗，大師列出的其他例子我就不一一列舉了。科達做膠捲是因為當時的科技、技術的侷限，你不能說100年前，你就有數碼和數字技術，30年前，也沒有什麼網際網路概念，數字化概念，定位也不是一成不變的。娃哈哈是企業品牌，娃哈哈有很多產品品牌，難道企業只能生產一種產品，只能用一個企業品牌或者產品品牌？娃哈哈下滑難道就沒有品牌延伸的失誤？進入到童裝、白酒、超市，哪一個是成功的？糾正一下，健力寶的“定位”不是保健品，而是運動飲料，健力寶失敗其中最大的問題就是偏離了運動飲料“定位”，做成了大眾飲料，也就失去了差異化和獨特性；當然體制也是一個導致失利的重要因素。至於海爾，當時做到“世界冰箱之王”的“定位”蠻好的，如果沒有冰箱之王，也就沒有現在的海爾；做到了，然後再啟用其他品牌，有何不可？當前，海爾主副品牌模式也算是成功的，至於要去做房地產、音響，也不是不行，換個新品牌也不難啊。

還有小米，什麼生態圈理論，如果連最基本的品牌戰略也搞不清、做不好，生態圈就是一座空中樓閣，小米有沒有問題？品牌低端化就是最大的硬傷和隱患。

生態圈理論吹得最好的，最神奇的就是樂視了，現如今呢？跑馬圈地，恐怕也難行得通吧。

至於另外一個營銷專家說的，出發點不算壞，雖然不是裝逼，但我認為有點無知。

限於篇幅，我節選幾個觀點稍加分析。

觀點一，定位依賴廣告。網際網路時代就不需要廣告嗎，當然需要。只是傳播的工具和形式變化了而已。廣告語和賣點不重要了嗎？我認為比過去更重要了，更加需要洞察消費者，找到痛點，透過創意的方式和便於新生代消費者接受的方式進行傳播。這難道不算廣告？只是區別於以前的大傳播，高舉高打、明星代言、央視廣告而已。微博、微信、社群的傳播，借勢、事件營銷，炒作、灌水，哪個能離開創意、廣告語、賣點······

觀點二，定位過於關注競爭。首先，定位關注競爭， 並不是不關注消費者和產品。沒有競爭，其實就不需要戰略了，所以，競爭永遠不能忽視。

小米的案例不要說了，沒有蘋果這個標杆，就不會有小米，小米完全就是學的蘋果，只是價格只有幾分之一而已，包括雷布斯的釋出會，形象，毋庸置疑的，還說什麼不關注競爭對手。

建議有空去讀讀《喬布斯傳》，蘋果的產品沒有定位嗎？ipod的定位是啥？大容量便攜MP3播放器；賣點是：把1000首歌裝進你的口袋。小米的文案還學得少嗎？小米副Quattroporte黎萬強寫了一本《參與感》，這本書就有很多怎麼提煉賣點的方法。

至於他說到的品牌就是代表某種確定的價值，我認同，確實是，這就是品牌。但每個品牌只有一種確定的價值，而不是多個品牌，產品只有一種價值，我們要讓這種確定的某個品牌或者產品的價值成為某個品類的代表而已。

最後，普及一下品牌模式和品牌架構。以後不要再這麼說業餘的話了：康師傅是茶還是泡麵？鄂爾多斯市羊絨還是房地產？娃哈哈市營養液嗎？寶潔是洗衣粉還是洗髮水？

品牌模式是大家關心且模糊的問題。大師和專家也是漏洞百出，莫衷一是。之所以上面兩位寫出這個文章，就是沒搞清這個根本的問題。

品牌是一個好，還是多個好？如果可以控制和駕馭，越多品牌越好；怎麼組合，模式（架構）這些品牌？這也是品牌戰略中非常重要的環節。

品牌主要是四種模式：

第一種是單一品牌模式，所有產品使用同一個品牌，如福特、通用電氣。

第二種是主副品牌模式，以主品牌為中心，副品牌為輔助，突出不同產品的特性，滿足消費者的不同需求，如海爾、豐田。

第三種是母子品牌模式，突出子品牌，母品牌作為品牌背書，典型的如寶潔公司。

第四種是不相關品牌模式。每系列產品都有一個獨立不相關的品牌，與母公司沒有任何關聯，如英國的翠豐集團，如果你不知道，我來告訴你，百安居就是它旗下的建材零售品牌。

還有一種複合品牌模式，主要是業務結構複雜的集團公司用的多。集團品牌和產品品牌之間採用多重組合形式，如青島啤酒在同一品類下針對不同目標市場採用了多種組合形式。

楊絳先生說：你的問題主要在於讀書不多而想得太多！

用這句話作為本文的結束、警示和共勉！