做網際網路產品還是運營更有前景？你問的這個問題，許多網際網路圈新人面對職業規劃時都會思考的一件事情。作為一個網際網路人，我覺得運營會是比產品更有前途的職業！小文這樣說，有這說的道理：

因為往前推5年，根本不會有人問出這個問題：因為LowB運營要麼是從產品衍生出來的，要麼就是原來的編輯或者供應鏈從業人員換個職位名稱來的。大家都知道，在過去5年的網際網路內，“產品經理”是一個頗受追捧的職業。以至於很多人都在說“產品經理是離CEO最近的人”。

下面我就結合網際網路行業的現狀和前景，幫助大家對產品和運營，對行業和自身產生進一步的思考。

首先，關於對網際網路行業的前景預判，幾乎所有人都一致認同，未來三五年內的網際網路產業將會保持相對的平穩狀態，不會產生翻天覆地級別的洗牌變動。目前，產品的技術發展已經進入一個瓶頸期，產品愈加標準化、流程化，普通產品經理的職責會被模板所取代，反而是運營將會製造產品之間的差異。

就當下國內網際網路所處的階段來說，無論是在Web端還是移動端，在產品形態和產品設計方面可以擁有的創新空間其實已經越來越小了。相反，很多產品將會越來越趨近於同質化，門檻可能更多在於技術、服務和運營……

我們講的手機技術與VR技術/可穿戴裝置，前者已經成熟，後者還處於嬰兒時期，兩者青黃不接，三五年內應用技術領域很難出現突破性變化，只有深耕運營才是目前的突破口。

所以，除非有全新的場景全面興起（比如VR），否則在具體產品的設計上，將會越來越標準化流程化，甚至是後面將會有一些效率工具（類似上線啦這類的）會以相對模板化的方式替代掉目前產品經理的部分職責。

網際網路漸漸迴歸商業本質，運營的重要性也在商業運作的過程中得以凸顯。目前網際網路的兩大趨勢就是：to C 疲軟，to B 漲勢喜人；使用者量漸無意義，讓使用者付費更重要。

關於前者，進入更純粹的商業領域，迎合商業節奏將會是必修課；而關於後者，讓使用者付費，僅僅依靠產品設計很難做到，更多還是需要運營在其中操作，無論是品牌包裝還是市場拓展，無論是內容製作還是使用者運營，電商領域就是關於這一點最好的例子。

中國網際網路的競爭，從點子的競爭到流量的競爭，慢慢會迴歸到商業本質的競爭。當然，我們不能說之前的競爭就不是商業本質的競爭，也是，但是，沒有現在這麼的透徹。”刀耕火種的日子已經過去了，現在的局面，要麼是合併或合作，要麼是細分領域的精細化運作，而這，註定了運營會成為未來幾年年左右的重要角色。

另外，隨著行業的成熟，一些機械化的工作將逐漸被機器、固定模式和通用解決方案取代，而只有創造性的、不可複製的工作無法被取代。恰巧產品和運營的區別，前者尋求不變的規律，後者則不斷思變。

產品經理的思維方式是，設計可不斷複用的、邊際回報遞增的業務模式。運營經理的思維方式是，不斷設計不可複用、總收益最大化的業務模式。在這種定義下，網際網路越成熟，產品經理的價值和意義就越低，而一個有源源不斷創意的運營就越珍貴。

從刀耕火種到精耕細作，行業對運營的精細度和不斷翻新的創造力提出了更高的需求，會不斷翻著花樣地刺激使用者的痛點將成為運營的標配。

而隨著行業標準的建立，工具的發展和規則的成熟，產品寫文件、畫原型的這部分機械工作將會更容易被替代。在職場中，大邏輯看，一定是從事創造性工作內容，能更多解決關鍵問題，可替代性更弱的人價值更高存在感更強。

過去5-10年內，運營的存在感弱和價值弱，大體是因為當時的大環境還是網際網路的蓬勃發展期，有紅利，大體一個產品做得夠好夠快夠穩定，基本自己就已經能夠跑出來了，所以運營只要打打雜，投點廣告做點內容維護最多再看看SEO、SEM就差不多了。

但到了今天這個大環境下，任何一個垂直品類裡你殺進去至少一抬頭都能看到三五家競爭對手的環境，在運營上你覺得你還是隻常規性做點維護搞點推廣投放就能跑出來？鬧呢。

所以，今天的運營必須絞盡腦汁去策劃營銷事件，去製造話題，去尋找更加獨特價效比更高的渠道，去輸出優質內容……等等，來吸引使用者的注意力，這些事情，可替代性正在越來越弱。

相反，如前所說，隨著產品形態的標準化，產品經理們從事的創造性工作內容其實是在有所降低的，大部分產品經理們現在的日常工作開始變成了：寫文件、畫原型、開會這一類略有些機械化的工作。

當然，涉及到對海量需求的管理和研發跟進，特別複雜的產品的邏輯架構等等，這些事還是挺不可替代的，但目測能接觸到這部分工作內容的產品汪，應該不到20%吧？

我既然說運營更有前景，下面我就列舉幾個論點支援一下：

關於就業形勢和人才需求，從就業形勢上看，行業對於運營的人才需求量一定是遠大於產品的人才需求量的。純產品經理的數量應該會減少，而運營人才、複合型人才的數量會增大，或者說，具備基礎產品能力的網際網路從業者會指數級增長。而運營人才則是海量的數量，未來產品狗、攻城獅、運營喵的比例可能會是1：5：10的關係。

關於職業前景和職業發展，從職業前景&發展空間來看，運營可接觸到的工作內容應該更多也更豐富，至少日常我們熟知的就包括了：內容&文案、活動策劃、推廣營銷、使用者管理、資料分析等等，相比產品來說，或許至少可以講運營的可能性更加開放一點。

沒有條件、沒有背景預設的話，建議做運營，這樣更有前途。三五年是可以成就一個優秀運營的，但很難成就一個優秀產品。運營從入行開始就是有產品可以運營的，但產品有時候入行，是真的一窮二白的。這個大家同意吧！

關於薪資變化，從薪資收入上來講，當前初級運營們的薪資還是不如初級產品的，但我相信，隨著行業的發展，幾年年經驗下來，運營的薪資應該能夠逐漸趕上產品了。再往後，也許運營的薪資可能還會有一些反超。畢竟就大環境來看，當前行業裡優秀的運營要遠比優秀的產品要稀缺多了……

運營的價值在哪裡？

很多人眼中，運營就是打雜跑腿，瑣事纏身，各種出賣體力。

這其實沒錯，因為至少超過80%的運營，其工作狀態確實如此。

然而，在很多過來人的眼中，以及很多CEO、創始人們的眼中，運營的真正價值所在，卻絕不是“可以管理好各種瑣事，具備強大的執行力”這麼簡單。

具體來說，運營的複雜度體現在如下幾方面——

一款產品，因其業務型別的差異，其運營過程中核心關注點是不一樣的（如，高頻使用型產品和低頻使用型產品、消費型產品和非消費型產品就完全不同）；

一款產品，因其產品形態的差異，其運營體系的搭建以及其運營通路也是完全不同的（如，工具類產品與社交類產品、內容型產品與平臺型產品）；

一款產品，依其發展所處的不同階段，每一階段的運營側重點也千差萬別（如，一款成熟型的產品和一款剛上線的早期產品，運營要解決的問題基本也完全不一樣）；

即便目標和運營側重點完全一致，為了實現同一個目的，運營上具體可以採用的手段也是多種多樣的（如，為了搞定10W新增使用者，我可以策劃個事件，可以做效果廣告投放，也可以發一堆軟文……）。

基本上，一個初中階運營和一個高階運營間最常見的分水嶺，也在於前者只能關注執行，後者則具備能力去完成策略制定、更長線的運營方案規劃、以及運營操盤、運營手段。這基本也往往是一個所謂“運營經理”和“運營總監”之間的區別了。

縱覽整個網際網路世界，我覺得，絕大部分產品的運營工作如何規劃，都可以從兩個維度，一是商業邏輯，二是典型使用者行為頻次來評估。

商業邏輯

普遍來看，各類網際網路產品大體存在以下3種商業邏輯，而每種商業邏輯反向回來對於運營端的要求又會有所不同。

商業邏輯1：直接面向用戶售賣某種商品或服務獲得盈利

這樣的產品商業邏輯最為直接，它們存在的目的就是為了把某些商品或服務直接銷售給使用者，並從中獲利。

它們當中的典型例如品牌電商網站，各種O2O上門服務等。

所以，它的核心在於：是否能找到足夠好足夠多的商品，以足夠低的成本足夠順暢的將其售賣出去，並確保整體售賣流程的順暢程度。

例：唯品會、聚美優品、噹噹網等自營電商，運營端往往會被劃分成幾個子團隊—

✔ 品類運營

✔ 商品運營

✔ 供應鏈團隊

✔ 營銷團隊

商業邏輯2：免費+增值服務

該類產品的商業邏輯是：我為使用者免費提供一部分產品或服務，在此基礎上透過一部分付費增值服務獲得盈利。

這樣的產品在網際網路世界裡是頗為常見的，尤其常見於各類工具類產品（比如我現在在用的印象筆記）。它們往往透過免費提供某種服務從而贏得大量使用者，之後再透過提供付費增值服務的方式實現盈利。

所以，其核心在於：是否能獲取到足夠多的使用者，是否能夠讓使用者對產品形成依賴，以及是否可以更順利的撬動使用者為增值服務買單。

這裡舉一個典型例子，印象筆記這款產品，從2012年進入國內開始一直到2014年成功成為最大的筆記類應用期間，前後重點做了這麼幾件事—

初期，不斷透過廣告片、軟文、演講分享等等形式對外傳遞類似資訊：“你需要有一個第二大腦去幫助你把那些需要記憶的東西儲存起來，然後把你的大腦主要用於思考，這樣你的個人價值才能最大化”。

然後，慢慢找到一群“知識界大V”成為其典型標杆使用者，

最後，透過官方組織或鼓勵民間等各種方式先後發起和組織了N多活動，類似“一起記晨間日記”，“月度目標大挑戰”等等之類的。

商業邏輯3：免費+流量or資料變現

該類產品的商業邏輯是：透過為使用者提供產品或服務，慢慢積累起海量訪問流量或資料、然後再基於已有的流量和資料透過引入有付費意願的第三方實現變現（即售賣流量，售賣資料等）。

而這一邏輯的核心往往在於：是否能獲取到足夠多的使用者，使用者忠誠度是否足夠，是否能積累下來可以持續帶來新流量的資料或內容，是否可以積累下來付費方願意為之付費的內容、資料或是特定氛圍。

例：知乎作為一個社群的代表，從2011年上線以來，其站內的運營始終是圍繞著以下幾個點來做的——

如何搭建好一個特定的氛圍。

優質內容、資料等的積澱。

變現嘗試。知乎積累下來的最有價值的東西就是“人”和“內容”，所以知乎的變現也一直在圍繞著這兩者在進行著，包括但不限於出版、最近剛剛上線的“值乎”、“知乎Live”、知乎產品的品牌廣告展示（但品牌會經過挑選，且廣告內容必須是與“知識”相關的內容）等。

典型使用者行為頻次

所謂典型使用者行為頻次，就是假如使用者接受和認可了你，ta使用你最核心的產品功能或服務的頻次可能是怎樣的。這會導致我們在關於使用者獲取方面要關注的重點會發生一些變化

使用者一次性使用

這種型別的典型產品比如某些培訓課程（如託福雅思），或婚慶服務，殯葬服務等。且毫無疑問，該類產品肯定是收費型的產品（使用者一次性使用，還免費，那還做個毛）......

因為使用者接受並使用該服務的機會基本只有一次，所以該類產品基本不用考慮花太多精力在使用者維繫方面。相反，該類產品更應該關注的事情，一定是：

獲客渠道的鋪設和廣告投放；

銷售轉化的有效性；

客單價（就一次掙錢的機會，當然要掙足點兒啊……）。

總之，推廣上要捨得花錢，只要最終的ROI能算平，怎麼花都行。

使用者中低頻次使用（如數月一次，甚至1-2年一次）

這種型別的典型產品比如汽車保養類產品、求職類產品等。

該類產品的特點是：不管使用者多喜歡你多認可你，他每次使用完你，基本就走掉了，且距離下次他再使用你時間週期會比較漫長。

所以，該類產品在使用者獲取方面如果都依靠花錢投放和推廣的話，一定虧死了……

相對而言，他們更需要的，是能夠讓使用者每次產生相關需求時，都能夠最快捷最有效的找到他們。

那麼，類似求職找工作這樣的事，使用者在每次產生相關需求時，關於到底使用什麼產品是如何決策的呢？

基本上有很大可能取決於如下幾點——

我腦海中第一時間出現的在這個領域內的品牌是哪家？

我最近是否聽到過身邊有人提過或推薦過某款相關產品？

我透過搜尋引擎、應用商店等渠道搜尋“招聘運營總監”等相關關鍵字，看看會出來哪些結果？

於是，對於該型別的產品在使用者獲取方面更應該關注些什麼，看起來也就很清晰了吧？

基本上，無外乎—

渠道鋪設，佔據入口。如搜尋引擎、應用商店等地方，該佔據的位置一定要佔據，且能排得越靠前越好；

使用者高頻次使用（至少每週一次）

這類產品就很多了，比如閱讀類產品、社交類產品等等，都算。

該類產品的特點往往是：使用者從瞭解你到接受你再到認可你，可能需要一點週期，但一旦ta真的接受了你，ta就會變得很難再離開你。

另外，該類產品因為使用者使用的頻次比較高，所以理論上產生口碑效應和病毒營銷的機率也最大。

所以，毋庸置疑，這類產品需要關注的重點往往是以下兩個——

透過補貼、活動、運營機制、使用者引導等各種方式培養使用者的使用習慣（如上面提到的印象筆記案例，再如滴滴和各種外賣類應用早期不斷給使用者發紅包，都是為了培養使用習慣）；

在使用者獲取方面，更應該思考如何透過運營機制或運營手段撬動現有使用者的力量，打通幾個“分享”的場景，形成病毒傳播和增長（如滴滴和外賣類應用的“紅包”，如各種美圖類應用的“變妝”H5小遊戲、美妝比賽等）。

發表一下個人看法：現階段運營比產品更重要。

有很多好的產品原本本質不錯，但是由於缺乏好的運營，再加上類似功能產品太多，結果失敗了。

關於產品開發模式，《駭客與畫家》一書中曾經提出：開發產品有兩種模式。

一種是聖母瑪利亞模式，企業內部團隊封閉開發，花N年時間，努力把所有可能性都想到，然後召開發佈會隆重登場，就像聖母駕著祥雲而來。

另一種是網際網路企業中常見的迭代開發模式，即先推出一項使用者最需要的功能，然後根據使用者反饋不斷完善。

後者是以使用者需求為中心的網際網路思維的體現，是網際網路加法的具體操作方法。

目前的網際網路公司基本都採用後者，就是產品開發出來前期不夠好不重要，關鍵是我能知道不好在哪裡，需要在何處改進。

而一切的使用者反饋都是透過運營實現的。真正的運營是徹底的使用者思維，充分與使用者互動，讓使用者有參與感。比如說早期的MIUI，成功的關鍵並不是靠產品開發出來的，而是透過米粉的互動溝通迭代出來的。

所以說，運營比產品（開發）本身更重要。