機械式思維將任何事物都看成是為了完成某項任務的機器或機器的一部分，換句話說，人們可以按照理解機器的方式來理解事物。由於人們不瞭解機械式思維的內涵、本質及特徵，常常會陷入這種思維方式之中而不能自覺。

機械式思維的過程就是人們所熟知的先分解後綜合的過程，它包括以下3個步驟：

首先，將整體分解成若干元素;

其次，對這些元素進行研究並理解它們的屬性或行為;

最後，將對這些元素的理解進行組合，從而達到理解整體的目的。

機械式思維具有兩大特徵

(1)機械式思維關注的焦點在於事物的內部、構成元素以及這些元素之間的關聯關係。它認為，一件事物可以由其分解開的元素予以解釋，而且這種解釋既是充分的又是必要的，因此，不需要採用其他因素來解釋這件事物。也就是說，按照機械式思維，事物的屬性或行為狀態與其所處的環境無關，事物是與環境獨立的。

基於這種思維方式，在專案的績效考評時，人們總是從專案組成員身上找原因，這裡面隱含著一個假設：專案組成員是造成專案績效的唯一因素。

某公司生產部門的經理曾經抱怨，說他們部門是最倒黴的，因為公司對其進行考評時，將一些他們無法控制的原因造成的損失也算在他們頭上：由於企業對供應商欠款，供應商提供的材料質量不能保障，結果降低了生產效率;由於營銷部門的預測不準確，導致生產的產品不能跟上市場的變化;當生產車間的裝置出了故障時，由於維修部門不能及時處理，發生誤工。所有這些問題的根源都不在生產部門，但生產部門卻要為此承擔責任。

( 2)機械式思維認為系統整體的最優來自於各個區域性的最優。按照機械式思維，被分解開的系統元素透過預先設定的功能對整體起作用，如果整體出了問題，那麼一定是某個或某些元素出了問題。同樣，只要各個元素的效能得到最佳化，則整體的效能也將會得到改善。

如果將整個企業看作鏈條，各個部門便是鏈條的各個環節，鏈條的重量相當於企業的成本，鏈條的強度可比作企業的收入。只要鏈條的任何一個環節重量減少100克，整個鏈條就變輕了100克，就是說任何部門的成本降低，都會減少整個企業的成本。但對於強度來說不是這樣，任何環節強度增強1%，並不一定會讓鏈條整體增強1%，除非是原來最薄弱的環節得到增強。增加收入的做法要考慮到部門與部門之間的和諧，而對於成本，則可以隔離開來進行考慮。

運用機械式思維進行專案績效管理，管理者往往將改善績效的重點放在專案組內部、專案組成員、出現問題的區域性方面。他們認為專案組成員是產生專案成果的決定性因素，只要人的問題解決了，就會得到期望的績效;同樣，只要各個部分的績效提高了，整體的績效也就會提高。

假如有一個分割均勻的木箱，上方有一隻盛滿沙子的漏斗。沙子很細，也很均勻。漏斗以每秒a米的速度勻速水平移動，因而沙子也會很均勻地漏到木箱的各個隔斷內。但是，木箱中的沙子會呈現一條水平直線嗎?不會，它會呈現曲線的形式。當沙子越細、越均勻、漏斗速度越勻速時，沙子越呈現水平直線;否則，越呈現曲線。但是，沙子永遠也不可能成為真正的直線，這是因為仍有很多難以明確的因素(如沙子的黏度、空氣阻力等)使沙子不能完全一樣地落入到每個隔斷中。這些無數的、細微的、原因難明的、不可控的因素造成的偏差可稱為是“共同因偏差”。

共同因偏差具有以下特點：儘管其影響不同，但在整個過程中都存在;個別地看對偏差的產生有較小影響，但合起來對偏差的產生有較大影響。

特殊因偏差具有以下特點：並不總是在過程中出現，只是偶爾出現;來自一般過程之外;對總體偏差有或大或小的影響，但比任何單一的共同因因素造成的影響都要大。

任何一個動態系統均存在共同因偏差，也可能存在特殊因偏差。

專案的績效同樣是由專案組成員的可控因素和不可控因素產生的。在專案的生命週期過程中，也存在兩類偏差：一類是專案系統的共同因偏差;另一類是專案系統的特殊因偏差。

由於專案受到共同因偏差和/或特殊因偏差的影響，專案包含的各個活動具有不確定性，這些不確定性會引起統計波動，從而導致專案工期的延遲、成本的上升等。專案的活動之間是相互關聯的，由於統計波動的影響，在相互關聯的專案活動中，區域性的改善未必能使專案的績效得到同步的提高。

一個專案活動的有效性並不是由其區域性的效率決定，而是由專案系統中的其他制約因素決定的，在專案績效管理過程中，非瓶頸部分績效的改善不能提高專案整體績效。

當管理者基於機械式思維進行專案績效管理時，會將專案看成是封閉的，而沒有意識到專案系統及其環境所產生的共同因偏差會對專案組成員的行為以及專案績效產生極大的影響。

想改善績效管理若是自己又不知道怎麼做的話不妨藉助下現在的管理工具作為一個輔助，比如說釘釘，民網資料化積分管理呀之類的