先說大家都普遍認同的，當員工已經決定離開，並且提出離職申請的時候，這個時候再去進行挽留，成功的機率已經不高了。即使付出了不小的成本將員工留下了，員工也未必會滿意。因為員工會把公司的挽留視作是一種交易，公司也把員工的離職視作是一種威脅。這種結果是最不希望看到的。

這裡面要引入一個核心概念：心理契約。

“心理契約”是美國著名管理心理學家施恩（E. H. Schein）教授提出的一個名詞。他認為，心理契約是“個人將有所奉獻與組織慾望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收穫而有所提供的一種配合。”

簡單來說，員工對組織都是有期望的，而這種期望並不像勞動合同那樣的顯性化，這種期望是無形、內隱、不能書面化的期望。

比如，企業是否公平，企業的氛圍是否利於工作，企業的培訓機制是否完善，企業的晉升通道是否明朗等等，這些內容員工不一定有機會跟企業講，但不代表這些不重要。

所以，管理者，如何留住你的核心員工？

這個問題不如轉化為，管理者如何強化跟核心員工之間的心理契約？

我介紹兩種非常實用的方法：

第一種：跟核心員工的1VS1深度溝通。溝通時間至少要半小時以上。想辦法走到員工心理。這個過程裡注重多提問，多傾聽，主角是員工而不是你。溝通內容也不僅僅是工作，還要有生活。

第二種：跟核心員工的1VS多的溝通。找一個整段時間，跟核心員工們一起進行一次民主生活會。每個人分享自己的生命故事，加深彼此的瞭解。這個過程切記氛圍要輕鬆，管理者要做主持人，而不要搞成一言堂。

這兩種方法都會有效地加強組織跟員工之間的心理契約，但卻往往被管理者所忽視。蘿蔔和大棒是由外而內的管理方法，而加強心理契約才是由內而外的管理手段。

核心員工是企業的中流砥柱和不可或缺的重要資本，對企業的發展有舉足輕重的作用，那麼我們如何才能留住核心員工呢？：1.用股權期權留住核心員工；2.用感情親情留住核心員工；3.用待遇與激勵留住核心員工；4.用助其成長成功留住核心員工。

有些人雖然能力差點,但對企業十分忠誠。好比長得醜的人一般不會搞婚外戀，,她雖然長得醜,但一般不會出現問題，在企業裡也是這樣。不是說有能力就不忠誠,而是有能力的人的外部誘惑更多一些。我們通常譴責小三小四,但經常忽視了自身，要是潔身自好，即使小六來也不會有問題。如果自身有問題，即使沒有第三者，早晚也得離婚，企業如果沒有好的土壤和平臺，即使沒人盯，它的骨幹早晚也會走。

比較珍惜工作的人對企業是比較忠誠的，他即使在企業受到挫折時也一般不會輕易離開。我的感覺是核心員工中年紀稍大的一般不想動，有時是因為無奈而不是因為誘惑多離開，職位越高的人，跳槽的機率越低，因為他的選擇面本身是很窄的，他所冒的風險比較大，從一個平臺到另一個平臺，雖然薪水漲了一百萬，但自己會不會被認可、環境是否合適還是個未知數的。高層人士在企業待的越久，越不願意去冒這種風險。問題是為什麼還會有人走呢？可能就存在這種情況,身邊的一個骨幹突然間某天對你說她想離開,甚至連辭職書都寫好了。這種情況下不同的領導有不同的做法：

A：我不會跟他談待遇或職務的問題，我會用感情去交流。人才的忠誠分為對人和對事的忠誠，我覺得這時候談待遇和職務沒什麼意義，即使把人留下了,雙方都沒意見,但見了面會尷尬。並且人要走就給他加薪,這是最忌諱的事情。

B： 如果有重要幹部要辭職，我一般會和他談，最主要的是說清楚：不會給他加薪，但會說某部門正在擴張，正確一個總經理。就是說如果你不走，一室可能變兩室，洋房可能變成別墅。總之就是要讓他明白，如果走也得想清楚再走。失去的潛在的東西會比較多，如果機會存在，成本也很低，人就容易離開。

C：如果骨幹人才要辭職，作為老闆都會打感情牌。這並不是為了讓他留下，而是讓他說真話，說出離開的真正原因。這樣就能找到對策留下剩下的人。辭職的核心骨幹一般也掌握著企業許多機密，如果弄得不愉快，就容易給企業帶來災難。所以員工離職是一把雙刃劍，要小心應對，無論對企業還是自身，傷到誰都不好。