此類問題，在企業中是常態，培訓就是很多管理者掛在嘴邊的一句口頭禪，不管是否真正重視，都說培訓重要，可也僅僅停留在口頭上的重要，結合之前某建材集團的培訓經歷，談談我的幾點看法：
1、內訓師授課培訓效果不理想？這是如何界定的，是課程沒有吸引力？還是培訓講授不生動？還是內訓師敷衍了事？或者說培訓配套的動作沒有跟進上來？或者其他的原因，修復大家對內訓師培訓的效果評價，是需要下狠功夫的。為了最大程度解決問題，可以考慮：
（1）從管理者角度去了解培訓為什麼沒有達到想要的效果，是在哪些方面需要加強？
（2）從內訓師講課者角度去了解，是否是專業能力跟不上，還是動力不足或者是培訓組織感覺不得勁？
（3）從受訓者角度去了解培訓是否適合自身需求，覺得老師應該怎麼講才有興趣等等問題。
這一步，重點解決的是病因，有時你所想要的效果並不是他人所想要的，因此瞭解他人的需求更為關鍵。
當時做建材集團培訓時，大家對培訓是非常排斥的，在深入瞭解後基本上得到一些結論：培訓見效慢；培訓老師講得一般；課程太多太雜；領導不重視（口頭上雖然說重視但行動上不重視）；培訓佔用時間內心很排斥。所以在總結了這些原因後，決定先從一部分人著手開展培訓。
眉毛鬍子一把抓，最後什麼也撈不到，就撈到一個培訓不給力，人力資源部吃乾飯的不好聽的名聲。於是乎，我們當時選擇了一個區域營銷中心來開展培訓，而且只給業務人員培訓。
可經費很有限，最後決定只做一個培訓：內訓師培訓。
把所有的經費集中在這一個專案上，當然這也是跟營銷總監溝通後的結果。老闆最後錢還是不批，為了達成我們想要的效果，我們開始遊說最核心的經銷商，告訴他們培訓會給他們帶來什麼幫助，最後由核心經銷商給公司施壓，費用批了下來。後期的做法就是：
1、包裝專案的稀缺性。30個營銷人員，我們名義上只給20個名額，而且要籤1萬元的培訓合同（後面這些都沒有真正去兌現）。最後大家都還是爭相報名，因為總監說：不會講課的，拿什麼去為經銷商提供增值服務，就不會獲得晉升。
2、培訓的重視。每一次總監都全程參與，雖然工作非常繁忙，但有時間都呆在培訓室。並會對大家的培訓給予點評，讓大家明顯感覺到領導的重視。
3、培訓的安排。為了丟棄那些傳統內訓師培訓的理論，所有的課程結合業務知識來，比如課程設計這塊，每個人就工作中的問題進行提，然後大家碰撞拿解決方案。最後把這些東西變成素材。3天2晚的課程設計培訓，我這邊最後只講了0.5天專業知識，其他都是大家在圍繞工作討論如何變成一門課，如何用這樣的課程支撐門店做業務，支撐經銷商開發二級、三級經銷商。
4、給實操機會。每次培訓我們會安排半天一個主持人，每個學員輪流來擔任；最後開全國店長培訓，原本計劃請3個外訓師，最後決定就我一個外部師資，其他選8個內訓師來上課，為了這個課程每人至少上臺鍛鍊了10次。最後店長培訓時，全程攝像，現場做了內訓師精美的X展架；每個內訓師上臺一邊4個銷售人員護送上臺，把老闆及核心的管理層全部交來。後期所有的招商會全部由內訓師來講課。
1、如果經費非常有限，把經費投入到培養內訓師上面，會達到事半功倍的效果。
2、培訓最好跟業務直接掛鉤，從業務口是最好切入的，至於怎麼切入那麼一定要熟悉公司的業務流程，從中找到培訓的切入口。
3、系統的培訓一定是全套的，比如領導熱衷於參觀考察學習；員工希望跟業績掛鉤，形式別太單一等等，比如培訓可以考慮讀書會、技能比賽、內訓師講課、網路自學、研討交流會等等，這些往往不需要很多的經費。
好鋼用在刀刃上。建議
1，明確組織亟需的核心能力
2，核心能力對應的崗位和人才是培訓重點
3，基於上面確定培訓目標和培訓物件
4，接下來是低成本高效的培訓運作
此類問題，在企業中是常態，培訓就是很多管理者掛在嘴邊的一句口頭禪，不管是否真正重視，都說培訓重要，可也僅僅停留在口頭上的重要，結合之前某建材集團的培訓經歷，談談我的幾點看法：
一、找原因1、內訓師授課培訓效果不理想？這是如何界定的，是課程沒有吸引力？還是培訓講授不生動？還是內訓師敷衍了事？或者說培訓配套的動作沒有跟進上來？或者其他的原因，修復大家對內訓師培訓的效果評價，是需要下狠功夫的。為了最大程度解決問題，可以考慮：
（1）從管理者角度去了解培訓為什麼沒有達到想要的效果，是在哪些方面需要加強？
（2）從內訓師講課者角度去了解，是否是專業能力跟不上，還是動力不足或者是培訓組織感覺不得勁？
（3）從受訓者角度去了解培訓是否適合自身需求，覺得老師應該怎麼講才有興趣等等問題。
這一步，重點解決的是病因，有時你所想要的效果並不是他人所想要的，因此瞭解他人的需求更為關鍵。
當時做建材集團培訓時，大家對培訓是非常排斥的，在深入瞭解後基本上得到一些結論：培訓見效慢；培訓老師講得一般；課程太多太雜；領導不重視（口頭上雖然說重視但行動上不重視）；培訓佔用時間內心很排斥。所以在總結了這些原因後，決定先從一部分人著手開展培訓。
二、抓重點眉毛鬍子一把抓，最後什麼也撈不到，就撈到一個培訓不給力，人力資源部吃乾飯的不好聽的名聲。於是乎，我們當時選擇了一個區域營銷中心來開展培訓，而且只給業務人員培訓。
可經費很有限，最後決定只做一個培訓：內訓師培訓。
把所有的經費集中在這一個專案上，當然這也是跟營銷總監溝通後的結果。老闆最後錢還是不批，為了達成我們想要的效果，我們開始遊說最核心的經銷商，告訴他們培訓會給他們帶來什麼幫助，最後由核心經銷商給公司施壓，費用批了下來。後期的做法就是：
1、包裝專案的稀缺性。30個營銷人員，我們名義上只給20個名額，而且要籤1萬元的培訓合同（後面這些都沒有真正去兌現）。最後大家都還是爭相報名，因為總監說：不會講課的，拿什麼去為經銷商提供增值服務，就不會獲得晉升。
2、培訓的重視。每一次總監都全程參與，雖然工作非常繁忙，但有時間都呆在培訓室。並會對大家的培訓給予點評，讓大家明顯感覺到領導的重視。
3、培訓的安排。為了丟棄那些傳統內訓師培訓的理論，所有的課程結合業務知識來，比如課程設計這塊，每個人就工作中的問題進行提，然後大家碰撞拿解決方案。最後把這些東西變成素材。3天2晚的課程設計培訓，我這邊最後只講了0.5天專業知識，其他都是大家在圍繞工作討論如何變成一門課，如何用這樣的課程支撐門店做業務，支撐經銷商開發二級、三級經銷商。
4、給實操機會。每次培訓我們會安排半天一個主持人，每個學員輪流來擔任；最後開全國店長培訓，原本計劃請3個外訓師，最後決定就我一個外部師資，其他選8個內訓師來上課，為了這個課程每人至少上臺鍛鍊了10次。最後店長培訓時，全程攝像，現場做了內訓師精美的X展架；每個內訓師上臺一邊4個銷售人員護送上臺，把老闆及核心的管理層全部交來。後期所有的招商會全部由內訓師來講課。
三、其他一些建議1、如果經費非常有限，把經費投入到培養內訓師上面，會達到事半功倍的效果。
2、培訓最好跟業務直接掛鉤，從業務口是最好切入的，至於怎麼切入那麼一定要熟悉公司的業務流程，從中找到培訓的切入口。
3、系統的培訓一定是全套的，比如領導熱衷於參觀考察學習；員工希望跟業績掛鉤，形式別太單一等等，比如培訓可以考慮讀書會、技能比賽、內訓師講課、網路自學、研討交流會等等，這些往往不需要很多的經費。