華為只有高階機型比如matep9，p9才能抗衡1加3t，但是談不上價效比，2000--3000元裡一加做的最好

一加手機是oppo公司利用價格歧視與品牌重新定位而產生的新品牌。先說一下什麼是價格歧視政策：

價格定得太低，賺不到；價格定得太高，沒人買。這是傳統定價策略的一個巨大的缺陷：不管你把價格定到多少，你都覺得不好——價格再高點或許就能從某些買家手裡賺到更多，價格再低點或許就能贏來一些新的買家。要是有辦法給願意高價購買的人賣貴點，給只想便宜買的人賣便宜點的話就好了。這種放棄統一定價，為不同消費者制定不同價格的策略就叫做“價格歧視”。原文出自matrix67的博文《微觀經濟學之定價策略（上）：價格歧視》，原文配合圖表更加直觀地表明瞭價格歧視政策對生產商的有利影響。“歧視”這個詞彙可能會導致部分消費者不滿意，但其實生活中就有很多類似的作法，例如原文說的運營商的各種流量套餐，還有航空公司的各種價格區間的機票等等，都是生產商為了獲取最大利益而採取的正常作法，這裡的“歧視”一詞應該是中性詞。再來說說品牌的定位：oppo的find系列手機的定位是國際中高階手機 ，因此它的目標消費者自然是消費能力偏高的人群，但是這樣的作法無疑會把消費能力一般的人群排除在外，這個市場已經有小米和華為等等廠商佔據，而且從小米的業績看，利潤是十分的豐厚，那麼，oppo想要佔有這一部分的市場，他要怎麼做呢？1、讓oppo的find系列降價；2、推出新系列手機，主打中端消費人群；3、成立新品牌，主打中端消費人群；第一種做法自然會流失高階消費市場，oppo公司不可能這麼做；第二種做法很多廠商也在使用，但是效果一般，例如HTC的desire系列（當然這也和HTC的營銷手法有很大關係）；最後，oppo公司選擇了第三種方案，成立“一加科技”這個新品牌，這種做法也有很多的先例：例如豐田公司推出的雷克薩斯高階轎車。我個人的推測，oppo公司採用這種方法的原因可能是防止“品牌延生”的負面影響：里斯和特勞特是品牌延生的堅決反對者。他們指出“品牌延生是橡皮筋，你愈伸展一個名稱，它也就變得越脆弱。”節選自《品牌管理》第八章第一節品牌延生概述，作者周志民；周老師舉過關於品牌延生的負面影響的例子：廣藥集團把王老吉這個涼茶品牌延生為健康品牌，這樣的做法導致了消費者對該品牌的產品感到疑惑。因此，oppo公司結合了價格歧視與品牌定位，選擇了第3種方案；劉作虎先生宣佈創業，給消費者一種“追求新目標”的情懷，並且在微博釋出關於一加手機的各種配置追求，給消費者一種該產品質量不俗的印象，這種種營銷手法，會提高消費者對該品牌的好感，減少初步銷售時的阻力，比起羅永浩先生的激情營銷，劉作虎先生的柔和營銷可能會吸引更多的消費者，但是消費者的忠誠度卻不如錘子手機的粉絲。

至於華為從來沒有價效比一詞，華為商業人士成功人士必選！成功人士商業人士還差錢？需要價效比？

華為和一加3t去比沒什麼所謂的價效比，主要看你喜歡哪一款多點，什麼叫價效比呢？就是效能功能用途質量的前提下去對比價位，這才是價效比的意義，縱觀現在的主流配置，820高通U+4g運存+64g記憶體+至少3500毫安電池容量，這幾點是硬體效能可以應對你日常生活對手機良好體驗---再從價格去篩選機型，結果出來了，最具價效比的手機是ZUK Z2，價位1200元左右，當然，取決你是否喜歡這機型的外觀了，呵呵

其實現在的中國產手機廠商太過浮躁，拼硬體，拼記憶體，但是幾乎很少有人提及手機的體驗感覺好壞。這就好比從籃球請來科比，乒乓球請來張繼科，足球請來C羅，羽毛球請來李宗偉等等，他們都是各個領悟的頂級選手，可把他們強行湊一塊去修房子，這房子修起來，只是噱頭響亮，質量如何，已經沒人關心。手機也是如此，把每個廠家最好的硬體拼湊一起，再以低價售賣，就開始吹捧自己的手機價效比多高，殊不知真正拿到手的體驗確實感覺像是吃了屎一樣難受。所以手機的好壞，硬體不是最重要的，而是硬體之間的的配合是否流暢，使用起來是否屬實才是前提，所以這也就是為何華為蘋果沒有極力吹捧自己的硬體的原因，所以，不管如何，我還是選擇華為！