隨著業務的推進，要給這些職責設定多維度的量化指標，最後才將指標與團隊成員的薪酬連線起來，這是KPI誕生的過程。但顯然處於摸索和實踐，並不斷調整中的創業企業不一定適應，甚至是一種發展的阻力，這就是為何有創業者說慎用KPI的原因了。

即使有過創業經歷甚至厚積薄發，創業企業也難免存在試錯的過程。使用者需求、產品勢能等都需要不斷糾正和調整，這個階段出現的業績結果或行為反饋，都不見得準確和真實，如果用這些來對接目標不僅效果不好，甚至影響到組織。

比如最直接的盈利模式中的收入和成本模式，應該設定多少合適才更合理？客戶關係維護的不錯但錢花得太多，這個數字多少是正常的？銷售業績上來了費用增加很多怎麼處理？這些問題還存在與模式、資源和實現方法中，也是需要團隊能力的要求。

創業企業處於企業生命週期的第一階段發展期，市場和產品的佔有率、爆品和引流品、團隊聚合力、資源價值都存在數字、毛利和行為的變數。在這種不確定中，要想得到穩定可量化的具體指標實屬不易，如果強行推動，創業團隊都會有問題。可見，發展期的創業企業使用KPI並不成熟，此時的重點是找到實現目標結果的各種聯絡要素。

我有個朋友以前在肯德基和沃爾瑪都做過高管，職業素養和能力都很好，但是後來在幾家民營企業工作的時間都不長久。原因是他將成熟期的大企業KPI，用在了初創期的民營企業上，導致了水土不服。這個水土不服比較嚴重，影響了整個團隊的心氣。

企業的不同階段管理理念完全不同，發展期的目標是試錯快跑，成熟期是鞏固核心競爭力，衰退期採用收縮戰略做好轉型準備。但在創業企業還沒有發展起來，就用成熟的KPI套用顯然問題很大，本質是還沒有科學具體的量化指標，把正確的方法用在了錯誤的階段。

創業企業不適合運用KPI，發展期階段凝聚人心、設計獎勵和激勵機制，並透過價值觀和歸屬感的打造，幫助成員在發展期自我實現，才是最為重要的。這對創業企業的領導力是一個考驗，再高大上和科學的KPI都不好用。

商業模式和團隊建設做的再好，沒有創業企業的不斷成長來推動，任何承諾和願景都是不靠譜的。創業企業一定會經歷很多問題，這些問題成熟期企業都不會少，不過成熟期的穩定性也磨平了很多人的精氣神。創業成功的機率實在不大，但只要在不斷進步和變化，很多成長中的不公和問題也會被逐漸治癒。

很多人都經歷過專案的組建到成功，部門初創到業績領先的過程，往往一件事做成或者處於發展前進的過程中，最終的成就感和喜悅是要超越很多獎勵的。當然創業企業最起碼要保證基本的公平這個底線。

這個過程也是企業文化發展的階段，可見創業企業要做的就是，全力以赴做好發展規劃和落地操作，讓企業在正確的路上不斷前行。每個人在企業發展中也得到成長，因此出現的很多職業發展機會，對每個人都是最大的財富。

創業企業適合運用KPI管理嗎？答案是不適合。創業期的管理是動態的，試錯迭代和調整完善，從而找到有效的商業模式是最重要的工作。要完成這個創業中最艱難的任務，需要凝聚人心，設計好激勵機制，並儘量做到公平。

創業企業不斷髮展，成長中的問題會不斷出現並不斷消失。期間企業將會逐步找到目標結果和業務行動之間的聯絡，從而設計並完善可量化的指標，並構建出KPI體系，而此時的創業企業事實上已經進入了成熟期，KPI的運用也就水到渠成了，這個階段企業沒有KPI都不行了。

最後，有些創業企業由於前期積累，有些穩定部門可以適度引進KPI指標，運用行為指標更加適合，有些創新或者市場化部門還要等成熟後開展，最終還是看實際情況而定。

我覺得不太適合。

創業期的業務規律、資料都沒有歷史依據，團隊也都是在摸索著往前走，很多有可能出現階段性的業務好也不知道怎麼好的，業務差了也不知道怎麼差的。

定KPI就得有總的工作目標、過程指標之類的考核點，但是這些考核點制定的誰也不知道是否合理，那麼定KPI的意義就不對了。

不要為了形式主義的東西，而非要弄個KPI。

我覺得制定KPI，大概得半年甚至一年左右，有一定的業務曲線規律形成，資料變化也都摸清楚了，團隊的人員配置也都基本合理了，再定這些會更好。