論傳統行業民營巨頭轉型路徑

我認為這個選擇的關鍵詞是：比較優勢。比較優勢在這裡是指對某行業的產業鏈優勢的深度理解，而不是指企業規模和產品的市場佔有率。

一、決擇

一般來說，既然能夠成為某行業的巨頭必然是對該行業的產業鏈深度理解，也就是說相比較沒有深度理解的新興產業，所處的傳統行業更有比較優勢。

新興產業具有不確定性，特別是需要市場測試，而且企業決策者必須考慮投資（固定資產和非固定資產）折舊或回籠對企業當期利潤表現的影響。

傳統行業沒有這些問題存在或問題較輕，傳統行業的問題在於新商業理念、新商業模式所帶來的創新能力奇缺問題。

權衡利弊，孰輕孰重，兩弊取其輕。對於對於傳統行業的民營巨頭來說，守住傳統行業的基礎上擁抱新商業理念、接受新商業模式，是上上之選，而“雙軌轉型”是唯一抉擇。

二、轉型風險

“雙軌轉型”是指標對現有企業業務保有量和企業盈利狀況以及創新轉型帶來的相互不利影響，企業關於轉型創新的戰略選擇。其目的在於企業轉型創新的負面影響最小化，保障企業轉型創新過程的穩定過渡。

有IT專家認為，企業的職能部門和IT架構是不能改變，只能整合企業IT架構遷移到雲來降低成本和提高效率。事實將會證明，其技術效果不能適應商業環境的巨大變遷，而且投入與產出相對效益較低。

我認為商業模式不變的IT，不能代表新一代資訊科技體現為高效率、零邊際成本成本特性。在網路科技、資訊科技、傳統產業的跨技術領域、跨行業融合背景下，往往是具備創新能力的人才奇缺。

企業決策者要想正確決策，首先是商業理念創新，例如，分享經濟理念驅動開放供應鏈商業聯盟創新，透過顛覆式技術重組實施數字化和網路化供應鏈技術方案。事實上，對於企業這是具有重大改革風險。必須依靠“雙軌轉型”來規避企業創新風險。

三、比較優勢

傳統行業民營巨頭往往是掌握住生產領域和流通領域甚至消費領域，即是掌握住供應和銷售渠道壟斷優勢，如果進入新興產業將失去這些優勢變得被動。

發揮比較優勢作用應留在傳統行業並進行思想改造、商業模式改造、技術改造，而不是進入前景不明朗的新興產業。更不能人云亦云隨波逐流，要明白一點，國家戰略不等同企業戰略。

新興產業與傳統產業的第一區別特徵是經營趨同，而產品、市場各異。在經濟大變革時代，新興產業和傳統產業同樣面臨商業理念改變、商業模式改變所帶來的組織結構、管理制度、激勵機制、人才管理改變的挑戰。最重要的是傳統企業應該關注商業模式改變，依靠技術應用創新，而不是發明新技術。新興產業與傳統產業最大的區別是產品和市場，前者產品投入大、市場不確定；後者產品和市場確定、產品必須改良。

因此，傳統行業的民營巨頭留在本行業轉型升級、創新發展，比起進入新興產業創業發展更符合他們的根本利益。

四、轉型升級的路徑

首先，“雙軌轉型”戰略是傳統行業的民營巨頭唯一選擇。因為可以降低轉型風險。

其次，作為供應鏈核心企業，透過自建自營網路化供應鏈平臺系統，控制大資料和網路化渠道，帶動供應鏈上下游一起轉型。

最重要的是樹立起專屬供應鏈生態系統利益最大化理念，而不是核心企業利益最大化理念。這是確保未來業務可持續發展的唯一出路。

五、商業模式不變的IT

有IT專家認為，企業的職能部門和IT架構是不能改變，只能整合企業IT架構遷移到雲來降低成本和提高效率。事實將會證明，其技術效果不能適應商業環境的巨大變遷，而且投入與產出相比效益非常低。我認為商業模式不變的IT，不能代表新一代資訊科技體現為高效率、零邊際社會成本特性。企業決策者的正確決策，首先是商業理念創新，例如，分享經濟理念驅動開放供應鏈商業聯盟創新，透過顛覆式技術重組實施數字化和網路化供應鏈技術方案。事實上，對於企業這是具有重大改革風險。必須依靠“雙軌轉型”來規避企業創新風險。

“雙軌轉型”是指標對現有企業業務保有量和企業盈利狀況以及創新轉型帶來的相互不利影響，企業關於轉型創新的戰略選擇，是新舊業務雙軌前行。其目的在於企業轉型創新的負面影響最小化，保障企業轉型創新過程的穩定過渡。

六、網路結構IT與“三流合一”

傳統供應鏈和網路化供應鏈最關鍵的區別特徵是：一是生產和設計者，與消費終端使用者在網路直接互動 。二是全供應鏈唯一交易環節。

網路化製造供應鏈結構是平臺為中心連結使用者終端或者職能部門的“網狀結構”，與傳統產業的企業供應鏈“鏈條狀”連線結構不同。網狀結構供應鏈能夠把資金流、產品流、資料資訊流整合為業務流程，並以計算機軟體為溝通載體和數字化方式在網路中傳輸，由傳統鏈條一環一環傳輸方式，轉變為一環一環交叉互動“核心放射狀”傳輸方式。交叉互動“核心放射狀”傳輸方式，因為網狀結構供應鏈能夠把資金流、產品流、資料資訊流整合為業務流程而大幅提升供應鏈管理效率包括營銷、分銷、質量，同時，供應鏈唯一交易環節特質大幅降低交易成本。此外，“三流合一”為供應鏈管理進一步數字化和智慧化提供必備條件，和整個系統架構可以兼顧物聯網和智慧終端的連線。

七、理念創新與設計思想

大家必須認識到傳統商業模式已經無法適應社會經濟的大變革，必須創造新的商業模式來替代，而企業組織結構和管理架構以及技術工作流程必須全部改變。新商業理念設計思想這是由供應鏈的傳統鏈狀結構與現代網狀結構的區別所決定。這些改變首先要有新的商業理念，來指導技術應用。因為技術方案本身沒有利益立場，但是商業理念有利益立場，怎樣的商業理念就會產生有利於其利益的技術方案。比如，“供應鏈生態利益最大化”與“核心企業利益最大化”理念。換句話說，不同利益立場的技術開發者就會創造出對於本角色有利的技術方案，即同樣技術，產生截然不同的技術效果。而技術使用者及其決策者往往只知道技術的表面，而不知道深層設計思想，很容易誤入歧途。

八、小企業與大企業有不同戰略選擇

初創公司可以直接進入現代化新商業模式。但是現存企業就不大可能，它們要照顧好現有客戶和維持現有利益格局。在數字化網路化供應鏈平臺運營，如果使用第三方電子商務平臺，競爭對手的影子越來越模糊，甚至連網路上的競爭對手是誰都不知道，找不到客戶流失的原因。但是，使用製造商自建自營供應鏈共享平臺，就可以嚴謹管理供應鏈及其銷售網路，並擁有自己的商業情報級別的大資料。這是顯而易見的。當今變幻莫測的世界，商場重新洗牌，供應鏈中誰都有可能成為核心企業，關鍵是你是否敢為天下先的第一人。這將考驗企業決策者的遠見卓識和改革勇氣。

九、商業建模與雙軌轉型

對於“抱有“轉型立即死，不轉型慢慢死”悲觀主義企業決策者，雙軌轉型是唯一戰略選擇。商業建模作為一個創新實驗活動，把創新風險對企業的影響降到最低，而受到傳統企業歡迎。商業模型如果失敗對企業現有業務和利益格局影響很有限，因為它是脫離原有供需渠道而在網際網路另闢蹊徑做實驗。如果商業模型成功，對企業的正面影響是巨大的，因為商業模型成功意味著成為供應鏈的核心企業。商業模型的成功令從小企業的成長戰略走向大企業的產業鏈戰略。利用商業模型的技術載體，依靠技術整合產業鏈（資本併購後的整合創造溢價可預期）。

商業建模和“專利細分領域獨佔授權”，有效地解決了企業創新能力奇缺的問題。這是因為商業模型可複製，細分行業領域獨佔專利授權不會構成模式競爭。細分行業領域獨佔專利授權，幫助發明者獲得辛勤勞動回報的同時，專利使用者的專利使用成本最小化。

十、複雜管理與簡單操作

眾所周知，複雜工作簡單化可提高效率、降低勞動成本，比如，自動化機器。但是，複雜管理系統要實現簡單操作，需要更加複雜的模擬人的管理思維的計算機程式設計，以支援完成技術方案。

把產業戰略融入到網路化供應鏈管理和交易平臺系統是實施複雜管理系統簡單操作的關鍵。交叉互動“核心放射狀”傳輸方式，和“三流合一”供應鏈管理是實現複雜管理系統操作簡單化技術效果的必備條件。這是智力活動內容的自動化，而不是機械自動化。只有智力活動內容的自動化，才能夠實現簡單操作可達到預期管理效果，比如智慧化管理。

智慧化管理的價值創新，相比起產品智慧化的價值創新更具有商業價值。

首先樓主要平衡自己的經濟條件和個人能力。

新興產業創業是個很好的跳板，但是！創業有風險！非常有風險！我身邊太多創業型公司不能拿到投資、沒有貸款，死在了資金鍊斷裂這條路上。

傳統行業現在受高科技、網際網路確實有很大沖擊，不過樓主既然說是巨頭，肯定有很好的沉澱基礎，經濟實力還是可觀的。退一步講，傳統行業投資新產業也不是沒可能。

至於怎麼選擇，樓主要慎重！