華為如此成功，秘密是什麼？成功往往由多個因素促成。像許多優秀公司一樣，華為的成功源自能彰顯其文化的特定價值觀。我們採訪了多名華為員工，閱讀了華為創始人任正非先生所寫的文章和主題演講稿，瞭解了華為價值觀驅動的企業文化。

成就客戶

優秀領袖都會為其員工提出明確的奮鬥目標，任正非也不例外。他將客戶放在首位。許多公司都宣揚以客戶為中心的理念，但又有多少公司真正把這一理念落到了實處？正因為真正做到了以客戶為中心，華為在競爭中脫穎而出。任正非先生在華為創立之初就要求員工眼睛盯著客戶，屁股對準主管的。舉例來說，幾年前，摩根史坦利投資公司的首席經濟學家Stephen Roach曾帶領機構投資者代表團造訪了華為深圳總部。風險投資者造訪華為，通常是希望投資華為。任正非委派研發體系執行副Quattroporte費敏接待了這個代表團。後來Roach失望地說：“我們能為他帶來3萬億美元的投資，他竟然不見我們。”任正非對此事的解釋表明了他的心聲，他說不論公司多小，如果是客戶，他都會接待，但Roach不是客戶。

另一個能體現華為“成就客戶”理念的例子也是公司初創時期的傳奇故事。在中國偏遠的農村地區，老鼠經常咬斷電信線路，客戶的網路聯接因此中斷。當時，提供服務的跨國電信公司都認為這不是他們該負責的問題，而是客戶自己要解決的問題。但華為認為這是華為需要想辦法解決的問題。此舉讓華為在開發防啃咬線路等堅固、結實的裝置和材料方面積累了豐富經驗。

華為也經歷了一些需克服嚴峻氣候挑戰的專案，如，在喜馬拉雅山埃佛勒斯峰6,500米處安裝全球最高的無線通訊基站、在北極圈內部署首個GSM網路等。還有些專案也讓華為積累了經驗。例如，華為在歐洲拓展3G市場時發現，歐洲運營商希望基站能佔地更小、更易於安裝、更環保、更節能且覆蓋範圍更廣。基於這些要求，華為成為首家提出分散式基站概念的公司。這種新式基站使為大型網路設計的無線接入技術也同樣適用於小型專用網路。這一創新降低了運營商部署基站的成本，因此迅速風靡歐洲。

艱苦奮鬥

華為強調唯有艱苦奮鬥才能獲得機會。舉例來說，華為成立初期，公司給每位新員工提供一床毛巾被和一個床墊。這樣一來，許多加班到深夜的員工就可在辦公室睡覺，而第二天中午他們也可在公司午休。華為一位員工曾說：“過去，墊子是努力工作的象徵，這一理念今天已經演變為將每項工作都做到極致的奮鬥精神。”

員工艱苦奮鬥能使公司更具競爭力，這一理念並不難理解。但華為要弘揚艱苦奮鬥的精神，讓每位員工都能接受這一價值觀卻並非易事。華為將價值觀的落實納入員工激勵體系。華為不是一家上市公司，而是由員工持股。華為2014年年報顯示，任正非擁有公司接近1.4%的股份，82,471名員工持有剩餘股份。這種員工持股機制被稱為“銀手銬”，它與更常見的“金手銬”——期權制度有所不同。員工持股制度背後的理念是任正非想與員工分擔責任、分享利益，讓大家“一起做老闆，共同打天下”。然而，值得一提的是，只有績效優異的員工才有資格獲得股票。

有學者認為，上市將導致小部分人變得非常富裕，而大多數員工會失去工作動力。華為堅持不上市，並長期實行目前的員工持股制度，有助於確保公司始終堅持以集體奮鬥為導向的價值觀。

高瞻遠矚

員工持股制度不僅能助力華為吸引並留住艱苦奮鬥的員工，還能使公司作出長遠規劃。任正非認為這一制度也能讓員工朝著他們的目標和公司長遠願景不斷努力。例如，華為通常制定5至10年發展方案，而愛立信和摩托羅拉等大多數華為友商則按照財政季度或財政年度制定計劃。民營企業的身份讓華為可以制定10年發展規劃，而其友商則需竭力應對資本市場的各種短期變動。

例如，華為引入了輪值CEO制度，在此制度下，由3名副董事長輪流擔任CEO，輪值期為6個月。同時，任正非扮演導師和教練的角色，在重大決策上行使否決權和彈劾權。這種創新的管理結構是從《會飛的水牛》(Flight of the Buffalo，作者James Belasco、Ralph Stayer)一書中獲得的靈感。在這樣的管理體系下，3位輪值CEO輪流帶領常務董事會履行日常公司管理的職責，很難想象這樣的制度如果用在上市公司會發生什麼事情。

審慎決策

任正非一向不主張在重大戰略上快速決策，他總是迫使自己多花時間進行反思。華為公司也是如此。這樣的決策風格也是由公司的員工持股制度所決定的。員工持股制度能確保決策權處於公司控制之下，任何外部投資者都無權左右公司決策。華為在制定未來規劃時有更大的自由度，受市場的影響也更小。而輪值CEO制度也有助於實現更審慎、更民主的公司決策。

華為還強調“思考的力量”。華為的哲學是“思考能力是一個公司最可貴的品質”。例如，華為確保知識交流成為公司的例行活動。每個辦公室都陳列著各類書籍，鼓勵高管閱讀他們專業之外的書籍。公司還不斷將任正非和高管的思想傳達給每位員工。然而，更重要的是，公司也及時收集員工的反饋，完善高層思想和公司的各項決策，這樣的舉措彰顯了中國本土公司的國際化特徵。

許多人都知道任正非曾在部隊服役。他曾是一名華人民解放軍軍官，他認為這段經歷培養了他努力奮鬥的良好品質，這一品質從華為初創時期他最喜歡的口號——“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”中也能體現出來。迄今為止，華為有很多值得稱讚的成功經歷。

“”愛國營銷

絕對的因素

沒有之一

圍繞“愛國營銷”，先在國外發行提高華人“民族自豪感”，透過定價、得獎、吹噓營造“世界認可，中國代表”印象，再出口轉內銷！！

華為是一個榜樣，值得所有中國企業學習。華為的成功我覺得有幾點，不斷的研發，敢於投資。有遠大的目標，不追求短期的利益。公司利益分配合理，能充分調動員工的積極性。不上市也很關鍵。

這是個很大的問題。自古成功之路是最難分析的。因為這裡面不僅僅涉及到內因。還有大量的外因。華為的成功也是如此。首先說說外因：

1、華為趕上了中國消費升級的關鍵節點

華為最早做手機是以小米作為對標的。推出的榮耀系列處處都流露著對小米深深的戲弄意味。然而真正發力卻是在2016年。這個時間節點。中國經濟開始進入新常態。消費升級的呼聲越來越大。小米過去單純靠價效比飢渴營銷的打發已經越來越吃力了。而華為。多年來在口碑上的積累的爆發。迅速讓其搶佔了中國手機第一品牌的地位。

2、國外品牌“事故”連連

這些年。國外廠商似乎沒一個安寧過。蘋果平庸了。三星炸了。摩托，黑莓被收購了。可以說國外手機行業的整體的各種“事故”給了華為巨大的發展機會。

3、資本市場各種作

原本的網際網路圈子是一片欣欣向榮態勢。但是最近爆出幾件醜聞。讓網際網路圈子背後的資本有了巨大的牴觸。資本的追逐利潤沒有錯。但是為了利潤而毀掉一個好公司，好行業卻讓人不齒。

而華為多年來堅持不上市。全民持股。用真正的實惠鼓勵員工的做法無疑讓其增分不少。

華人對華為的親近其中很大一部分是因為華為是個為國爭光的典範。從曾經的不入流的二級代理。一直幹到國際交換機的扛把子。而深耕細做的專利之路雖然緩慢但是卻讓蘋果都吃癟。這一切的一切都讓多年來受到國外技術打壓的華人有揚眉吐氣的感覺。

再來說說內因：

1、華為榮耀主打網際網路低價策略。但是卻不低質

這點很多用過榮耀的朋友都有感覺。榮耀系列的特點是價格低。配置還行。但是關鍵是經用。這可能是華為的策略。透過低價機建立口碑。然後逐漸吸引使用者買高價機。反觀中國產其他牌子。千元機很多一年多就要出問題。這個的確需要反思。

2、華為的研發投入讓人驚歎

作為國內最重視研發的公司。華為每年都會因此刷屏幾次。不管別人怎麼黑。當年的中華酷聯現在只剩下華為一家都是實打實的事實。從側面也證明了華為這麼多年在研發上的投入也是實打實的

3、華為的文化讓人動容

加班文化只是華為文化的很小一部分。華為最重要的文化是狼性和危機。一家從來都是用狼作為圖騰的公司。一家每隔兩年就來一次危機的公司。做出的東西怎能不讓世界驚歎。

華為成功原因很簡單，但都是不容易做到的。首先是技術的預研與積累保證了技術的領先，其次是強大的學習能力制定了適應市場的營銷策略，再次就是資金的高效運轉保證了生產與渠道需求。這一切最終還是人才的對決，平臺的比拼。